管理学入门第十二讲
管理学教学课件chapter 12
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Exhibit 12-3 Major HRM Laws (cont.)
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STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
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Identifying and Selecting Competent Employees
• Human resource planning - ensuring that the organization has the right number and kinds of capable people in the right places and at the right times
00054管理学原理 讲义 第十二章
第四篇领导篇——第十二章沟通学习目的：通过对本章的学习，了解沟通的概念与必要性、要素与特点，明确有效沟通的基本原理与条件，理解沟通在管理中的重要性；掌握沟通的原则与过程，了解沟通的类型和形式，知道构成组织信息网络的五种基本结构；清楚组织沟通中所特有的障碍及克服沟通障碍的途径；掌握改善人际沟通的技巧。
第一节沟通概述一、沟通的概念及必要性从一般意义上讲，沟通就是人与人之间进行信息交流的活动，它是人们社会生活的基本要求之一。
从管理角度讲，沟通是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程，即通过沟通，使组织成员对组织的任务与目标获得了解并最终达成共识。
为此，沟通要具备三个条件：一是要有一个明确的目标，这是沟通最重要的前提；二是要达成共同的协议，只有形成了协议才叫做完成了一次沟通，否则，不能称之为沟通；三是沟通信息、思想和情感，即沟通的内容不仅仅是信息，还包括更加重要的思想和情感。
沟通在人们的学习生活工作中是不可缺少的。
而在组织管理中，沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体一样不可或缺。
一个组织如果没有沟通，这个组织就根本无法正常运转，更不用说发展了。
这是因为：第一，如果上下级之间缺乏沟通，那么一方面上级的指令、决策、计划无法传递给下级，更谈不上有效的贯彻执行；另一方面，下级的信息也无法反馈给上级，使上级难以进行有效的决策，或者说，决策的依据就不足。
第二，组织内部部门之间如果缺乏沟通，就不可能做到行动的协调一致，难以进行有效的配合。
第三，个人之间如果缺乏沟通，就缺少相互之间的了解和合作，不仅难以建立起良好的人际关系，而且难以提高组织凝聚力、战斗力。
第四，在组织外部，如果缺少了组织与客户之间、组织与组织之间的沟通，就不可能广解顾客的需求、市场的变化，在激烈的市场竞争中就会难以立足，甚至会被市场淘汰。
可见，沟通是组织得以生存、运行和发展的必要条件之一，自然也是管理的重要内容。
管理学012第十二章激励
•行为
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•奖 励
•好
•结果
•差
•行为修正
•惩罚
管理学012第十二章激励
•正强化
•两大类 型
•负强化
斯金纳认为奖励可以激励员工的行为， 而惩罚可以约束员工的行为，但是斯金 纳还是主张作为一个管理者应多采用奖 励而少采用惩罚。
•
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管理学012第十二章激励
• §3 激励实践
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管理学012第十二章激励
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/29
管理学012第十二章激励
管理学012第十二章激励
•
结论
激励与绩效之间不是简单的因果
关系。要使激励能产生预期的效果， 就必须考虑到奖励内容、组织分工、 目标设置、公平考核等等一系列的综 合因素，并注意个人满意程度在努力 中的反馈。
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管理学012第十二章激励
•三、状态型激励理论
•1. 亚当斯的公平理论
❖ 基本观点：
管理学012第十二章激励
•分析方法：完成—前进 式
•自我实现需要Байду номын сангаас
•尊重需要 •高
•社交需要
•安全需 要 •生理需要
•低
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•马斯洛的需要等
管理学012第十二章激励
•2.奥尔德弗的ERG理论
•Growth
•成长的需
•Relatedness 要
•高
•相互关系
•Existence 和谐的需要
目 标
•个人 需要 满足
•激励力
《管理学 》课件第12章
(3) 管理创新的风险性。由于管理活动总是在特定的环 境中进行的，而在科学技术飞速发展的今天，管理活动的内 部、外部环境都有某种不确定性，管理创新的过程也同样受 到众多因素的制约，比如创新原则、创新条件、创新目标等， 这就增加了管理创新的难度和风险。而且，由于管理创新在 多数情况下很难借助于一定的实验条件重复进行，为了避免 时机的错失也不能进行“先试点、后推广”，因而，在管理 创新的过程中，对现状的研究、方案的选择及方案实施都必 须特别缜密细致。
(3) 组织目标的选择与修正。组织目标的选择与修正主 要决定管理创新的方向，同时在一定程度上规定了管理创新 的范围。组织目标的选择与修正有三种基本状态，这三种基 本状态的改变会相应地要求组织进行调整和创新。三种基本 状态分别是：一是组织既定目标已经实现或即将实现，需要 寻找新的发展、新的目标，这种选择相应要求组织进行重新 调整与创新；二是组织既定目标无法实现，需要及时地转轨 变型，寻求新的发展；三是组织目标在实施过程中与组织环 境互不适应，出现偏差，要求对原有目标进行修正，而这样 的修正相应要求组织进行适当的调整与创新。
● 政府管理创新。政府管理创新的基本任务，就是对 原有的行政管理模式，如机构设置、职能配置和运行机制以 及政府人力资源开发等进行自我超越，弃旧创新，彻底改变 行政意识和行政方式，树立新型行政作风，构建依法行政模 式，实现政府行政管理制度的不断完善和发展，以推动经济 和社会事业的跨越式发展。
要构建政府管理创新机制，必须注意以下方面。首先，要在 各级政府组织中大力提倡创新精神、科学态度，全面加强政府管 理，积极落实改革的各项任务，努力解决政府管理中的各种新问 题，做好各方面的工作。其次，要建立有利于创新的制度体制环 境，促进政府体制与创新机制的结合。在组织体制结构上要打破 部门局部利益，促进跨部门的人员流动，使政府组织网络化和无 缝隙化。在功能上要建设一个有预见性、前瞻性的政府，要有及 时准确的反映和有效的引导机制。再次，政府在面对社会多样化、 个性化及复杂多变的需求时，要能敏锐感觉变化并及时调整，作 出快速反应、快速决策与快速行动。要增强组织的自我调整、自 我控制的能力，具备应对复杂局势、处理突发事件的能力，具备 管理弹性。最后，要将政府管理创新与企业管理创新等体系相结 合，促进多种创新的互动，为其他组织进行管理创新提供宽松的 环境和可靠保证。
管理学基础第十二章练习讲解PPT课件
赖正规的控制方式，也要采用一些能随
机应变的控制方式和方法。这就是控制
的（ B ）。
A．随机性原则
B．灵活性原则
C．多变性原则
D．弹性原则
10．制定控制标准的时候，要注意把标 准变成定量指标，这才符合制定控制标 准的（ A ）要求。 A．可检验性 B．可操作性 C．应用性 D．可行性
11．企业根据对未来时期市场总体供 求状况、行业发展态势、用户需求变 化、竞争对手情况等，合理预期企业 未来发展过程中可能出现的各种情形， 并采取相应的控制措施，这就是 （ A ）。
3．即时控制通常又被称作（ D ）。
A．前馈控制
B．反馈控制
C．作业控制
D．现场控制
4．在集中控制中，信息处理、偏差 检测、纠偏措施的拟定等都是由（ A ） 统一完成的。
A．控制中心
B．最高决策层
C．中级管理层 D．
立的子系统，每一个子系统独立地实
施内部直接控制，这就是（ A ）。
控制始终是一次管理循环过程的终点， 同时又是新一轮管理循环活动的起点。
三、问答题
1.简述控制系统的特点。 与其他系统相比，控制系统具
有以下特点： （1）控制系统具有较强的环境适应性。 （2）控制系统具有自身的目的性。 （3）控制系统具有较强的反馈功能。
2.控制在管理中的地位和作用是怎样的？ 第一，控制是完成计划任务、实现组织目
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
标的保证。 第二，控制是及时改正缺点、提高组织效
率的重要手段。 第三，控制是一项重要的管理职能。 第四，控制是组织创新的推动力。
管理学重点知识归纳--第十二章 领导概论
第十二章领导概论1.对领导的认识(选、填★★)领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导工作=f(领导者、被领导者、客观环境)。
领导的本质是影响力，领导的核心是权力。
2.领导和管理的异同(了解★)相同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。
异同点：从本质上讲，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
而领导则可能是建立在合法的、有报酬的强制性权力基础上，也可能是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上，且两者所负担的工作内容不同。
领导者是做正确的事，管理者是正确地做事。
3.领导权力的来源(选、填、简答★★★★★)领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源，可以分为正式权力(职位权力)和非正式权力(非职位权力和个人的权力)两个方面。
其中正式权力包括法定性权力(传统观念)、奖赏性权力(资历因素)、惩罚性权力(职位因素)；非正式权力包括感召性权力(品格、感情)和专长性权利(知识、才能)。
4.领导的作用(选、填、简答★★★)(1)指挥作用。
是指在组织活动中，需要头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
(2)激励作用。
是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
(3)激励作用。
是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
5.领导者的分类(选、填★★)按领导权力的运用方式，分为集权式领导(优点：成本低、效率高；缺点，易造成决策失误、下属缺乏工作主动性、易产生依赖性)、民主式领导(优点：积极性高、员工能力能提高；缺点：内部资源流动速度减缓、決策速度降低、增大组组织内部的资源配置成本)、放任式领导(优点：充分发挥下属的作用、积极性高；缺点：缺乏领导与协调，各自为政，缺乏团队精神，目标难以实现)；按创新方式，分为魅力型领导(有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力)、变革型领导(鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响)；按思维方式，分为战略型领导(用战略的思维进行决策，能创造战略变革能力)、事务型领导(通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平)；除此之外，还有领导方式的连续统一体理论(坦南鲍姆和施密特)，即按着经理权力的动用下属的自由度，将领导的方式从集权型(最左端)到民主型(最右端)分为连续的七种类型。
管理学课件第十二讲共34页
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
ห้องสมุดไป่ตู้ 谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
管理学入门第十二讲
——组织中个体行为的基本要素
学习要求：理解个体差异的性 学习要求： 质——物理差异、心理差异、 物理差异、心理差异、 物理差异 情绪差异
作为管理者， 作为管理者，你是否会发现某些员 工表现怪异： 工表现怪异： 你有被员工在背后说你变态的经历 吗？
盘点全球最狠最变态个公司规定
日本一公司规定女员工必须裸体工作。据报道， 日本一公司规定女员工必须裸体工作。据报道，该公司为 了能够得到更多的业务， 了能够得到更多的业务，从而设立了女职员必须裸体的规 这条规定也成为现在日本道德讨论的焦点。 定。这条规定也成为现在日本道德讨论的焦点。 德国一家小型计算机公司的老板于2008年1月解雇了 名不 年 月解雇了 月解雇了3名不 德国一家小型计算机公司的老板于 吸烟的员工，理由竟然是因为这三人要求得到无烟的环境； 吸烟的员工，理由竟然是因为这三人要求得到无烟的环境； 而其他吸烟的员工则表示， 而其他吸烟的员工则表示，这三人不吸烟破坏了他们吸烟 的氛围，为了保持公司的“安定团结” 的氛围，为了保持公司的“安定团结”，最终老板做出决 定，将这三人
作为管理者，你理解你的员工为什么有不同的表现吗？ 作为管理者，你理解你的员工为什么有不同的表现吗？
C和D都是一家公司的研究人员，在新产品开发实验室工 和 都是一家公司的研究人员 都是一家公司的研究人员， 是实验室里最精湛的科研人员， 作。C是实验室里最精湛的科研人员，他显得冷漠、严 是实验室里最精湛的科研人员 他显得冷漠、 沉默寡言， 肃、沉默寡言，虽然外表上并不能给大家非常好的第一 印象，但他思维活跃，富于创意，工作卓有成效。 印象，但他思维活跃，富于创意，工作卓有成效。 相反， 开朗 感情外露，尽管他工作非常严谨， 开朗、 相反，D开朗、感情外露，尽管他工作非常严谨，但缺 乏想像力和创意。虽然也很努力，但他无法达到象C那 乏想像力和创意。虽然也很努力，但他无法达到象 那 样的工作业绩。 样的工作业绩。
管理学(第12章)PPT课件
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
导入案例
他想到了自己的好友管理学专家陈胜阳教授，于是他想 陈教授请教，陈教授告诉李先生，你要对他们做出选择， 不妨先了解他们需要什么？
回去后，李先生找两人谈话，结果发现马国富并不富， 他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病没有工作，生 活艰苦。所以，对马国富来说，钱更重要。于是李先生 做出了决定。
导入案例
12.1 激励原理
12.1.1激励的概念与对象
一、激励与动机 （ 1）动机(罗宾斯,美国):个体通过高水平的努力而实现
组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要 。 （2）激励:由动机推动的一种精神状态,对人的行动起激 发、推动和加强的作用。
无论是激励还是动机，都包含三个要素：努力、组织 目标和需要。
激励就是持续地激发人的行为动机，使其心理过程 始终保持在激奋状态之中，维持一种高昂的热情。 （心理学的概念）
激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥 内在的潜力，为实现所追求目标而努力的过程。（管 理学的概念）
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激励要素
1、需要：需要是激励的起点与基础，是人们积极性的 源泉和实质。 2、外部刺激：是指激励过程中，人们所处的外部环境 中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段 及相应的管理环境。 3、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力，是 激励的核心要素。 4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为， 是激励的目的。
管理学第十二章 激励理论
麦克兰对成就需要和工作绩 效的关系进行了十分有说服 力的推断。 力的推断。
高成就需要者喜欢能独立负责、 高成就需要者喜欢能独立负责、 可以获得信息反馈和中度冒险的 工作环境。在这种环境下， 工作环境。在这种环境下，他们 可以被高度激励。不少证据表明， 可以被高度激励。不少证据表明， 高成就需要者在企业中颇有建树。 高成就需要者在企业中颇有建树。
赫兹伯格提出， 赫兹伯格提出，影响人们行为 的因素有两类：保健因素和 的因素有两类：保健因素和激励 因素。 因素。 保健因素是那些和人们的不满 保健因素是那些和人们的不满 情绪有关的因素。 情绪有关的因素。 激励因素和工作内容有关 和工作内容有关。 激励因素和工作内容有关。 这两类因素与员工对工作的满 意度之间的关系如下图： 意度之间的关系如下图：
（六）公平理论（亚当斯）
察觉到的比率比较
所得A 付出A 所得B 付出B Nhomakorabea员工的评价
不公平
说明： *参照对象 *不公平时的反应
付出指一个人对组织所作的贡 付出 指一个人对组织所作的贡 它包括努力、 时间、 才能、 献 ， 它包括努力 、 时间 、 才能 、 额外的投入和良好的品格等。 额外的投入和良好的品格等。 所得指在工作中所得到的 指在工作中所得到的， 所得 指在工作中所得到的 ， 包 括工资、 福利、 满意度、 安全感、 括工资 、 福利 、 满意度 、 安全感 、 工作分配、奖励或惩罚等。 工作分配、奖励或惩罚等。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁。而年 均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员 工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达 35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话， 她毫无疑问选择后者。 迪娜为此事召开了全公司会议听听大家意见。她 问大家“多少人赞成四天工作制？”6只手举了起来。 “多少人赞成5天工作制而额外获得4000美元的奖金”。 另外的6只手举了起来。
管理学第十二章
Communication is the transferring and understanding of meaning. Perfect communication, if such a thing were possible, would exist when a transmitted thought or ideas was perceived by the receiver exactly as it was envisioned （设计）by the sender.
附表二：单向沟通与双向沟通的比较
因素
时间 信息和理解
结果
双向沟通比单向沟通需要更多的时间 在双向沟通中，接受者理解信息和发送者意图的准
的准确程度
接受者和发送 者的置信程度 满意 噪音
确程度大大提高
在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对 信息的理解 接受者比较满意双向沟通，发送者比较满意单向沟 通 由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟 通的噪音比单向沟通要大得多
The philosophical question “if a tree falls in a forest and no one hears it, does it made any noise?” must, in a communications context, be answered negatively（否定地）.
But I can understand very clearly what you mean and not agree with what you say. In fact, when observers conclude that a lack of communication must exist because a conflict has continued for a prolonged time, a close examination often reveals that there’s plenty of effective communication going on.
管理学复习-第十二章沟通联络.
第十二章沟通联络第一节沟通联络的概念、目的和作用一、沟通联络的概念沟通联络，简称沟通，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象做出相应反应的过程。
根据概念，沟通包含三个含义：（一）沟通是双方的行为，有三种表现形式1．人—人之间的沟通。
2．人—机之间的沟通。
3．机—机之间的沟通人—人之间的沟通有其不同于其它沟通的特殊性：①人—人之间的沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的。
②人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。
③在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。
④在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。
（二）沟通是一个过程，完整的沟通过程包括七个环节。
1．沟通主体——信息发出者2．编码3．媒体——沟通渠道4．沟通的客体——信息接收者5．译码6．作出反应7．反馈（三）编码、译码和沟通渠道是沟通联络过程取得成效的关键环节。
它始于主体发出信息，终于得到反应。
二、沟通联络的目的和作用杨P301（一）目的：促进变革，即按有利于组织的方向左右组织的行动。
（二）作用1．使组织中的人们认清形式新来的人员下级主管人员2．使决策更加合理和有效3．稳定员工的思想情绪，统一组织行动第二节沟通联络的方式和方法一、沟通联络的方式（一）正式沟通与非正式沟通正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。
这类沟通主要运用组织机构和权力进行。
优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。
缺点：刻板（依靠组织系统层层传递），沟通速度很慢，存在信息失真或扭曲的可能。
适用：重要消息和文件的传达；组织的决策。
非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流。
优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式组织难以提供的“内幕新闻”。
缺点：难于控制，传递的信息不确切，容易失真；可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。
管理学基础(第十二章)
• 管理制度是行使经营权、组织企业日常经营 的各种具体规则的总称，包括对材料、设备 人员及资金等各种要素的取得和使用的规定， 分配制度是最重要的内容之一。
»四、组织机构和结构的创新
» 企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。由 于机构设置和结构的形式要受到企业活动的内容、 特点、规模、环境等因素的影响，因此，不同的企 业，有不同的组织形式；同一企业，在不同的时期， 随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不 断调整。组织创新的目的在于更合理地组织管理人 员的努力，提高管理劳动的效率。
• 2、设备创新。设备创新主要表现在下述几个方面：通 过利用新的设备，减少手工劳动的比重，以提高企业生 产过程的机械化和自动化程度；通过将先进的科学技术 成果用于改造和革新原有的设备，延长其技术寿命，提 高其效能；是有计划地进行设备更新，以更先进、更经 济的设备来取代陈旧的、过时的老设备，使企业生产建 立在先进的物质技术基础上。
• 二、技术创新
• 技术创新是企业创新的主要内容，企业出现的大 量创新活动是有关技术方面的。企业的技术创新 主要表现在：要素创新、要素组合的创新以及产 品的创新三个方面：
• （一）要素创新
• （二）要素组合方法的创新
• （三）产品创新
• （一）要素创新
• 参与这个过程的要素包括：
• 1、材料创新。材料创新的内容包括：开辟新的来源， 以保证企业扩大再生产的需要；开发、利用大量廉价的 普通材料，代替量少价昂的稀缺材料，以降低产品的生 产成本；改造材料的质量和性能，以保证和促进产品质 量的提高。
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——组织中个体行为的基本要素
学习要求：理解个体差异的性 质——物理差异、心理差异、 情绪差异
• 作为管理者，你是否会发现某些员 工表现怪异：
• 你有被员工在背后说你变态的经历 吗？
2020/9/3
盘点全球最狠最变态个公司规定
• 日本一公司规定女员工必须裸体工作。据报道，该公司为 了能够得到更多的业务，从而设立了女职员必须裸体的规 定。这条规定也成为现在日本道德讨论的焦点。
• 2010年6月28日，花旗银行前雇员罗伦佐娜向纽约州人权部门提出了 针对花旗的诉讼，指控花旗在聘用员工方面有性别歧视并对投诉的员 工进行打击报复。罗伦佐娜说，她被花旗银行纽约分行开除，理由是 银行嫌其每日穿衣打扮总是令办公室男职员分散注意力，而且该分行 大部分员工都是男性。
2020/9/3
• 2007年11月，194名空姐把日本航空公司以及劳动组合（工会）告上法 庭。据原告团提供的材料称，日本航空公司工会组织从10年前起，就 开始对每一位空姐的经历、家庭成员、交友情况和各种嗜好进行监控和 记录，监控的内容多达158项。其中，空姐们的生理周期、三围、胸型 ，甚至喜欢什么颜色的内裤，性嗜好等等极端的个人资料也记录在案。 涉及的空姐多达9862人。空姐们可以在这一份记录上还可以看到自己 婚姻的情况，丈夫的职业与收入。离婚的原因、目前的性伙伴情况等等
• 德国一家小型计算机公司的老板于2008年1月解雇了3名 不吸烟的员工，理由竟然是因为这三人要求得到无烟的环 境；而其他吸烟的员工则表示，这三人不吸烟破坏了他们 吸烟的氛围，为了保持公司的“安定团结”，最终老板做 出决定，将这三人
2020/9/3
• 南京一公司老总培训新员工 要求喝冲厕水新员工进公司，老总亲自 培训，要求员工洗马桶，直到敢于喝下一杯自己洗干净的马桶中的水 才算合格。相信很多人对这个故事并不陌生，不错！日本内阁大臣野 田内子就曾经做过同样的事。正是凭着喝下自己洗的马桶里的水，她 从一名酒店白领当上了日本内阁大臣。如今，这种近乎苛刻的训练方 式却在南京一家玉器公司真实上演了。
• 在办公室吃零食，多数职员都有这样的偏爱。尽管有的单位明令禁止 ，仍有员工偷着干。“吃点零食，有好大回事嘛！”也许多数人都有 这样的想法。2009年12月，重庆高新区一家私企的三名女员工就在 办公室里偷偷嗑瓜子，殊不知捉住现行后，老板很生气，后果很严重 。老板要求她们买回十斤瓜子，吃完才准下班，并找公司员工监督。
作为管理者，你了解你的一些做法会有何反应吗？
• A和B都是一家公司的管理人员。A因个人销售出色而被 提升为主管，他是一个友善的好心人，并为ห้องสมุดไป่ตู้己的热心、 富于同情心感到自豪。如果下属央告请假去解决私人问题 ，A多半会同意，尽管他也会想到公司的规章制度并感到 有些为难。
• 与A不同，B经常督促下属加紧完成工作。尽管他也去了 解和关心下属，但是显然他不象A助人为乐和通人情。他 首先考虑的是组织利益。如果下属因为个人问题请假，B 会建议下属利用休假或请事假来干这些事情。
2020/9/3
• 2010年3月，网上有热贴贴出广州金某某益网络公司对男女员工交往 的“史上最雷”规定。截图内容貌似员工手册的第八页。这些规定包 括：禁止“入职不足1年的男员工”及“入职不足3个月的女员工”在 公司内找男女朋友；女员工若要在本公司外找男友，并确定了关系， 必须向主管主动说明，特别适合在本公司工作的情况下才能继续留在 本公司工作，有隐匿不报者开除；25岁以下的男员工绝对禁止在本公 司内找女友；不过，月收入高于1万5千元的员工则不受此规约束。第 四十六条还称禁止任何人在本公司内频繁更换男女友，达到3人次后 则被永久开除。但是最矛盾的地方是，截图的最下端却显示了第九页 的第一行“禁止在本公司内找男女友(脚踏两条船者算2次)”，把本页 的内容基本否定了。
结果如何？很多人会喜欢友善宽容的A。A通情达理，和蔼 可亲。但A这样的好心人却常常是拙劣的老板。和B相比， 他20的20/9/手3 下工作效率低，而且相当散漫。
理解组织中的个体
心理契约：个体就自己对组织 的贡献以及组织对个体贡献回 报的总体期待。
心理契约的实现
个体的贡献 •努力 •能力 •忠诚 •技能 •时间 •胜任力
组织的诱因 •报酬
•职位保障 •福利
•职业机会 •地位
•晋升机会
人职匹配：个体同组织诱因时间的匹配程度。
难以实现高程度的人职匹配的原因： 1、组织的选拔程序并不是最完美的 2、人和组织都处在变化之中 3、个体的差异
个体差异的性质
物理的差异 心理的差异 情绪的差异
人格与个体行为
2020/9/3
• 俄罗斯一名笃信东正教的大亨，2010年8月给6500名员工写公开信， 命令同居的员工2个月内到教堂结婚，否则将被解雇。他还要求女雇 员或男雇员的妻子不许堕胎，否则他们也将被解雇。这名大亨名叫瓦 西烈·博伊科，经营着一家大型农业公司。瓦西烈称，近日肆虐的森 林大火和高温干旱，“是对俄罗斯人违背习俗的一种惩罚。我必须让 我的雇员意识到他们的错误，必须让他们对上帝虔诚。”俄罗斯政府 官员已经向瓦西烈发出了警告，称他的做法违法了现行劳动法。
2020/9/3
作为管理者，你理解你的员工为什么有不同的表现吗？
C和D都是一家公司的研究人员，在新产品开发实验室工 作。C是实验室里最精湛的科研人员，他显得冷漠、严 肃、沉默寡言，虽然外表上并不能给大家非常好的第一 印象，但他思维活跃，富于创意，工作卓有成效。 相反，D开朗、感情外露，尽管他工作非常严谨，但缺 乏想像力和创意。虽然也很努力，但他无法达到象C那 样的工作业绩。
• “我上厕所后没放水冲洗被报警，空调开着出了趟门他们也知道，吃饭 前没洗手、用手机打电话回老家，他们都知道……他们怎么什么都知道 ？”一家民营企业采取监控信息化后台管理，所有员工在工作时间内的 一切行动，皆被跟踪关注，人就像一个透明人。这种无缝隙全方位的管 理方式，在企业领导人看来，“可以回避人性中的弱点”，但在部分员 工那里却成了不能承受之重。