员工绩效承诺

简谈员工绩效承诺

本文简单介绍了业绩管理中的一个体系—员工绩效承诺(Personal Performance Commits)。包括简介它的内容、实施流程，和分析它的积极意义和实施注意事项。

蒋岱杉

2004/7/4

Contents

1导言2

2员工绩效承诺2

2.1目标分解3

2.2关键业绩指标（KPI）4

2.3编制业绩考评标准5

2.4考评方法和管理流程5

3员工绩效承诺的积极意义和实施注意事项7

3.1员工绩效承诺的积极意义7

3.2实施注意事项8

4结言9

简谈员工绩效承诺（Personal

Performance Commits）

1 导言

绩效管理是人事、组织工作中最重要、最复杂，并最难以见成效的。

在人类社会中，有组织就有人员的分工，职位的不同，权利的差别，如此就有绩效的考核和管理。早在五千年前，就有尧对接班候选人禹、共工、鲧的业绩考核，其业绩指标涵盖：治水业绩、政务业绩1、领导力、知识2、礼仪、家庭和睦度、等等。其广度比今人有过之而无不及。

我国自改革开放到上世纪末，这方面一直是人事管理的概念。绩效考核也停留在以管理者的感觉为准的层次。

到管理学高度发展的今天，我们有了人力资源的理念，绩效管理的概念。绩效管理不仅仅包括对员工的业绩考核，还包括将组织的目标和个人目标相结合，对组织和个人目标建立共同理解的过程。下面就结合本人的工作经历谈谈国外绩效管理中比较流行的员工绩效承诺（Personal Performance Commits）。

2 员工绩效承诺

员工绩效承诺是一个员工绩效考核与管理的体系。管理学中绩效管理一般包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标

1《史记》中有“遍告以言、明试以功，车服以庸…决川…典刑…”大意：宣政令，察明各地政绩，根据政绩赏赐车马服饰…设立川的行政单位…公布刑法…。

2《史记》中有“合时月正日，同律度量衡”。

(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等3。我们就按这个框架简单描述一下员工绩效承诺体系。

2.1 目标分解

企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者。每一员工/部门的目标都服务于其上一层的目标。如下面的图例：

企业目标在组织中的分解树形图示例 企业盈利增长10%

A 部

盈利 增长

xx B 部 盈利 增长 xx C 部 盈利 增长 xx

生产部：

成本下降

xx 销售部 销售增加 xx 价格 变动 xx

采购部：

采购价格

下降xx 工厂： 材料消耗 节省xx

图表 1 目标在组织中按层次分解的树形图

这是从企业组织结构上分解企业目标。其实，组织中每一个团体的目标有很多项目，每个项目又有很多子目标，如此也可以构成一个从内容层面上的目标分解树。如下，某一基层研发管理人员的目标：

3 《绩效考核设计》 林泽炎

目标在内容上的分解树形图示例

得优

业绩目标能力目标

项目1 项

目

2

项

目

3

管理

能力

研发

能力

沟通

能力

项目完成率项目

质量

图表 2 目标按内容分解的树形图

2.2 关键业绩指标（KPI）

企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是指：在确定部门目标和分析岗位的基础上，对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼，有效评价岗位关键业绩的一种指标。提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

2.3 编制业绩考评标准

业绩考评标准是针对考评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准肯定会存在区别。管理者通常从岗位目标和岗位规范两个层面，编制业绩考评标准。很多时候，为保证业绩考评标准的合理性，需要参照历史记录，同行业惯例。

一般来说，对于每一个员工，我们将考核结果定为：特优、优、良、一般、问题5个等级。每个考核指标也定为这5个等级。得特优的员工必须有一考核指标得到特优。得优的员工必须所有指标在良以上，并有多项考核指标为优。有一项指标为问题的员工是不可能得优的。被评为问题的员工在公司的生存将有危险。并且每一个等级的员工的数目在每个部门有一个硬性比例。参照图表 3

2.4 考评方法和管理流程

在员工绩效承诺体系中，业绩考评基本上是透明的。参与考评的包括被考评者上级，被考评者本人及与被考评者工作关系密切的相关人员。

管理流程一般周期为一年，包括年初的考核设定和随后每个季度一次的考核。

年初，管理者与被管理者进行交流。交流内容包括：被管理者这一年中的工作目标、业绩指标和考核方式。详细内容如图表3。表格填写完后，要发给参与考评的每位相关人员。通过email或者电话或者一个会议进行讨论，达到共识后，表格内容被管理者确定，并且不许再有更改。

然后，根据表格内容，每个季度检查一次完成情况，并视需要与否修改考核目标和考核方式。年末，综合一年表现，管理者综合所有考评人员意见包括被考评人本人意见，给出员工一年的评价。反映给人事