关键流程诊断报告
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•公司高层重境外、轻境内，对项目开 发的关注和投入的精力离公司对新项目 的要求存在差距
改进建议
•科学地制定公司年度战略规划，并制定 新项目营业收入和IRR的指标作为每年项 目开发工作的指导；
•立即选几个基建行业进行深入研究，以 回答：进入哪几个行业？以何种方式进 入该行业？该行业中目前存在的项目机 会有哪些？获得这些项目机会需要哪些 技能和资源？进入该行业的最佳时机？ 同时能够建立行业研究的原则、程序和 方法。
•公司现有的能力 •如何设计能平衡
与资源能够确保公 反映公司（价值）
司抓住这些机会吗？短期和长期绩效
•如果不能的话， 的指标体系？
公司能获得所需的 •这些指标如何测
能力与资源吗？ 量，为此需如何
•如何获得？自建、 联营、收购、组织
改进公司的信息 系统？
/人力/流程/技术改 •这些指标值分别
善？
是多少？改进后
项目小组
备注
项目提案表
项目初评意见 书
项目评估报 告
项目实施方 案
谈判相关文 件
信息披露流程
项目执行流程
项目开发流程
问题
•目前新项目机会的规模集 中在公路行业，而从长远 来说，公路行业的前景看 淡
•股东对高科技领域项目提 出疑义，公司应如何建立 股东对公司投资高科技领 域的信心？
沪杭甬公司流程图
原因
沪杭甬公司流程图
改进建议
•采用KPI 目标管理，不断细化量化KPI。 •运用焦点计划（FOCUS PLAN）进行KPI 的适时管理和控制。对年中的偏差进行及 时的调整，确保年度业务计划的完成。 •运用业绩与潜力两维综合评价体系。既 考虑业绩，又兼顾未来发展潜力。对不同 对象采取相应的措施。 •在KPI 的管理的全过程中，从设定目标到 业绩评估，到结果反馈，坚持双向商定的 原则。力争作到心服口服，达到通过评估 激励未来工作的最终目的。 •做到将结果当面沟通给本人，并指出待 改进提高的地方。
•对高科技行业进行研究，制定合理的投 资策略——总体投资规模；投资方向； 投资方式，如：联盟、自建或其他；提 高投资成功率所需的技能和资源。
•设立行业项目开发经理职位，每个行业 应配备1名项目开发经理及1-2名助理经 理（储备人才，作为项目公司管理层的 备选人员）——建议目前设立公路、基 建、高科技3个行业项目开发经理，以后 根据公司发展需要再作调整。
•公司高层应根据需要开发和维护项目开 发所需的外部关系——包括省、市政府， 行业主管、金融机构及行业公司等；并 根据需要作为项目小组的成员加入具体 项目的谈判。
业绩评估流程
问题
•评估的主观性，随意性大 •缺乏适时的控制 •没有有效的综合性评估 •评估的信服力不足，激励 效果不理想
原因
•缺乏KPI目标管理 •缺乏对KPI 的阶段性跟踪 •缺乏对潜力的评估 •业绩评估过程中的双向交流不够 •评估结果没有很好的反馈与沟通
审核：
董事会
总经理 办公会
常务副总
财务总监
财务部
其他部门/ 各业务单位 负责人
预算大纲
签署： 备注
部门预算
公司预算
预算调整
沪杭甬公司流程图
流程
项目开发流程
流程协调控制部门：
流程文件编号
总责任人：
本流程共 1页之第 1 页 生效日期:
流程制订人：
审核:
签署:
董事会/ 总经理 股东会 办公会
分管副总经理 项目开发部 其他部门 项目提案
•项目开发缺乏公司总体战略和明确业 绩目标的指导
•目前公司尚没有明确的时间表来决定 投资公路以外的哪几个基建行业——因 为对这些行业尚未进行深入的行业研究
•高科技领域投资缺乏明确的投资策略 指导，并且公司也缺乏在该领域的经验、 技能和资源——如何获得？
•项目开发部的人力资源和行业经验及 技能尚不足以应付公司战略转型提出的 对行业研究和项目开发——主要是公路 以外的基建和高科技行业——的要求；
总责任人:
总经理
主管副总经理
营运管理部
营运策 略制订
初审并
提供意
见
反馈
审核批 准
本流程共 1页之第 1 页 生效日期:
对公司价值影响
多大？还有多少
改进余地？如何
改进？
•7Ss分析
•最佳实践 Benchmarking
•竞争者成功与失 败实例分析
流程改善
IT改善
沪杭甬
流程名： 年度预算流程 流程文件编号：
本流程共 1页之第 1 页 生效日期：
流程指标：ROE与利润增长率的股市地位 流程总责任人：常务副总 流程制订人：
沪杭甬公司流程图
综合评估 - KPI 和潜力两维考核
潜力
潜力的判断
？ 高 找出原因
重点 培养
-自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻 -符合公司价值观
尽
提
保
快
升
留
清
业
人
除
绩
才
低
坏
好
业绩表现的评估
业绩表现
-关键业绩指标体系（KPI）
沪杭甬
流程 公路营运企划流程 流程协调控制部门：营运管理部
流程文件编号
停 NO
停 NO
符合公 司要求？
停
NO
审批
意向性 协议
YES
符合公 司要求？
YES
YES 可实 NO 施否？
YES YES
项目初步筛 选
项目评 估
YES
制定项 目方案
项目谈 判
NO 停
签署正 式协议
项目开发分部 责任人
董事、中高层经 理 分管行业的项 目开发经理
分管行业的项 目开发经理 分管行业的项 目开发经理
的竞争力？ 财务
工程、需退出哪
些行业吗、需对
现营的业务进行
调整吗、需进入
新行业吗
方 •公司三层面业务 法 评估 与 •竞争者资本市场 工 状况分析
具
•公司现营业务中 存在哪些机会来 提高或保持公司 在资本市场上的 竞争力？ •其他行业中存在 哪些机会来提高 或保持公司在资 本市场上的竞争 力？
•最佳实践 Benchmarking •竞争者成功与失 败实例分析 •SCP
沪杭甬
流程名： 战略规划流程 流程文件编号：
本流程共 1页之第 1 页 生效日期：
流程指标：ROE与利润增长率的股市地位 流程总责任人：常务副总 流程制订人：
审核：
签署：
董事会
战略委员会
总经理 办公会
常务副总
公司能力与市 场机会评估
计划财务部
资本市场竞争力与三 层面业务评估
其他部门/ 各业务单位 负责人
市场机会与 能力评估
部门经理/业 务单位主管
备注
战略规划
公司绩效
战略管理
资本市场竞争力与 市场机会评估 三层面业务评估
公司能力与 资源评估
绩效测评与 组织改善 改进
需
Biblioteka Baidu
•公司目前在资本 市场中的竞争力
回 如何？
答 的
•在现有战略下公 司在资本市场的
问 竞争力将如何变 题 化？
•公司如何才能提
高在资本市场上
改进建议
•科学地制定公司年度战略规划，并制定 新项目营业收入和IRR的指标作为每年项 目开发工作的指导；
•立即选几个基建行业进行深入研究，以 回答：进入哪几个行业？以何种方式进 入该行业？该行业中目前存在的项目机 会有哪些？获得这些项目机会需要哪些 技能和资源？进入该行业的最佳时机？ 同时能够建立行业研究的原则、程序和 方法。
•公司现有的能力 •如何设计能平衡
与资源能够确保公 反映公司（价值）
司抓住这些机会吗？短期和长期绩效
•如果不能的话， 的指标体系？
公司能获得所需的 •这些指标如何测
能力与资源吗？ 量，为此需如何
•如何获得？自建、 联营、收购、组织
改进公司的信息 系统？
/人力/流程/技术改 •这些指标值分别
善？
是多少？改进后
项目小组
备注
项目提案表
项目初评意见 书
项目评估报 告
项目实施方 案
谈判相关文 件
信息披露流程
项目执行流程
项目开发流程
问题
•目前新项目机会的规模集 中在公路行业，而从长远 来说，公路行业的前景看 淡
•股东对高科技领域项目提 出疑义，公司应如何建立 股东对公司投资高科技领 域的信心？
沪杭甬公司流程图
原因
沪杭甬公司流程图
改进建议
•采用KPI 目标管理，不断细化量化KPI。 •运用焦点计划（FOCUS PLAN）进行KPI 的适时管理和控制。对年中的偏差进行及 时的调整，确保年度业务计划的完成。 •运用业绩与潜力两维综合评价体系。既 考虑业绩，又兼顾未来发展潜力。对不同 对象采取相应的措施。 •在KPI 的管理的全过程中，从设定目标到 业绩评估，到结果反馈，坚持双向商定的 原则。力争作到心服口服，达到通过评估 激励未来工作的最终目的。 •做到将结果当面沟通给本人，并指出待 改进提高的地方。
•对高科技行业进行研究，制定合理的投 资策略——总体投资规模；投资方向； 投资方式，如：联盟、自建或其他；提 高投资成功率所需的技能和资源。
•设立行业项目开发经理职位，每个行业 应配备1名项目开发经理及1-2名助理经 理（储备人才，作为项目公司管理层的 备选人员）——建议目前设立公路、基 建、高科技3个行业项目开发经理，以后 根据公司发展需要再作调整。
•公司高层应根据需要开发和维护项目开 发所需的外部关系——包括省、市政府， 行业主管、金融机构及行业公司等；并 根据需要作为项目小组的成员加入具体 项目的谈判。
业绩评估流程
问题
•评估的主观性，随意性大 •缺乏适时的控制 •没有有效的综合性评估 •评估的信服力不足，激励 效果不理想
原因
•缺乏KPI目标管理 •缺乏对KPI 的阶段性跟踪 •缺乏对潜力的评估 •业绩评估过程中的双向交流不够 •评估结果没有很好的反馈与沟通
审核：
董事会
总经理 办公会
常务副总
财务总监
财务部
其他部门/ 各业务单位 负责人
预算大纲
签署： 备注
部门预算
公司预算
预算调整
沪杭甬公司流程图
流程
项目开发流程
流程协调控制部门：
流程文件编号
总责任人：
本流程共 1页之第 1 页 生效日期:
流程制订人：
审核:
签署:
董事会/ 总经理 股东会 办公会
分管副总经理 项目开发部 其他部门 项目提案
•项目开发缺乏公司总体战略和明确业 绩目标的指导
•目前公司尚没有明确的时间表来决定 投资公路以外的哪几个基建行业——因 为对这些行业尚未进行深入的行业研究
•高科技领域投资缺乏明确的投资策略 指导，并且公司也缺乏在该领域的经验、 技能和资源——如何获得？
•项目开发部的人力资源和行业经验及 技能尚不足以应付公司战略转型提出的 对行业研究和项目开发——主要是公路 以外的基建和高科技行业——的要求；
总责任人:
总经理
主管副总经理
营运管理部
营运策 略制订
初审并
提供意
见
反馈
审核批 准
本流程共 1页之第 1 页 生效日期:
对公司价值影响
多大？还有多少
改进余地？如何
改进？
•7Ss分析
•最佳实践 Benchmarking
•竞争者成功与失 败实例分析
流程改善
IT改善
沪杭甬
流程名： 年度预算流程 流程文件编号：
本流程共 1页之第 1 页 生效日期：
流程指标：ROE与利润增长率的股市地位 流程总责任人：常务副总 流程制订人：
沪杭甬公司流程图
综合评估 - KPI 和潜力两维考核
潜力
潜力的判断
？ 高 找出原因
重点 培养
-自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻 -符合公司价值观
尽
提
保
快
升
留
清
业
人
除
绩
才
低
坏
好
业绩表现的评估
业绩表现
-关键业绩指标体系（KPI）
沪杭甬
流程 公路营运企划流程 流程协调控制部门：营运管理部
流程文件编号
停 NO
停 NO
符合公 司要求？
停
NO
审批
意向性 协议
YES
符合公 司要求？
YES
YES 可实 NO 施否？
YES YES
项目初步筛 选
项目评 估
YES
制定项 目方案
项目谈 判
NO 停
签署正 式协议
项目开发分部 责任人
董事、中高层经 理 分管行业的项 目开发经理
分管行业的项 目开发经理 分管行业的项 目开发经理
的竞争力？ 财务
工程、需退出哪
些行业吗、需对
现营的业务进行
调整吗、需进入
新行业吗
方 •公司三层面业务 法 评估 与 •竞争者资本市场 工 状况分析
具
•公司现营业务中 存在哪些机会来 提高或保持公司 在资本市场上的 竞争力？ •其他行业中存在 哪些机会来提高 或保持公司在资 本市场上的竞争 力？
•最佳实践 Benchmarking •竞争者成功与失 败实例分析 •SCP
沪杭甬
流程名： 战略规划流程 流程文件编号：
本流程共 1页之第 1 页 生效日期：
流程指标：ROE与利润增长率的股市地位 流程总责任人：常务副总 流程制订人：
审核：
签署：
董事会
战略委员会
总经理 办公会
常务副总
公司能力与市 场机会评估
计划财务部
资本市场竞争力与三 层面业务评估
其他部门/ 各业务单位 负责人
市场机会与 能力评估
部门经理/业 务单位主管
备注
战略规划
公司绩效
战略管理
资本市场竞争力与 市场机会评估 三层面业务评估
公司能力与 资源评估
绩效测评与 组织改善 改进
需
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•公司目前在资本 市场中的竞争力
回 如何？
答 的
•在现有战略下公 司在资本市场的
问 竞争力将如何变 题 化？
•公司如何才能提
高在资本市场上