苏宁易购战略管理分析(1)
苏宁易购分析
一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程苏宁易购发展简介二、行业分析1、B2C是大势所趋：B2C电子商务行业分析苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景）2、为何进军电子商务三、迅速崛起迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标）2、崛起条件：3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题四、展望未来一、苏宁易购简介：苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；❖苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
❖苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、B2C行业背景根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。
网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购（一） B2C超越C2C是大势所趋中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5%例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。
苏宁电器企业战略管理分析
苏宁电器与竞争对手国美的一些财务指标的比较
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1.总资产扩张率
在经营效益和资产周转率不变的情况下，一个企业的新增利润，主要来源于新增的 总产，因此，一个企业增长能力首要的表现在规模的扩张上。从上面可以看出 2．总资产周转率分析 在销售利润率不变的情况下，周转的次数越多，形成的利润越多，所以总资产反 映运营能里。
分析如下
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••Βιβλιοθήκη 苏宁电器2010年的现金流量净额比2006年度减少了1648563元，下降幅度为12.37%。 经营活动、投资活动、筹资活动产生的净现金流量与2009年度相比，其变动额分别为 1,673,606千元、3,763,794千元、2,650,205千元。 经营活动净现金流量比上年减少了1,673,606千元，降幅为30.3 %。经营活动现金流入 量与现金流出量分别比2006年度上升31．98%和37.98%。经营活动现金流入量的增加 主要是因为销售商品和劳务收入增加了20,335,348千元，增幅最大，同时收到的其他 与经营活动有关的现金比2009年增加了1,152,462千元，同比上升了163 %，涨幅很大， 但经营活动现金流入量的整体涨幅确没有流出的大幅度大；经营活动活动现金流出量 增加的原因主要是由于购买商品、支付劳务支付的现金也比2009年度增加了 19,410,096千元，增幅为36。72%，同时支付的其他与经营活动有关的现金增加了 2,934,772千元，增幅比例74%，由此导致了经营现金流净流入量减少。 投资活动净现金流量比上年减少3,763,794千元，降幅198.4%。投资活动现金流入比上 年减少了77千元，降幅2.78%，这主要是处置固定资产、收回的现金净额比例减少 2.78%；投资活动现金流出比上年增长3,763,717%，增长比例为198.11%，这主要是 因为企业购置固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金比上年增长了3,484,357 千元，增长比例为291.49%。 筹资活动净现金流量比上年增长了2,650,205千元，增长比例为95.55%。这主要是因为 企业2010年度比上年吸收投资的现金流入少了2,979,725千元所致。
苏宁战略管理分析-苏宁集团战略分析共56页文档
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
苏宁战略管理分析-苏宁集团战略分析
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢！
企业战略管理(第2版)第1章战略管理导论
2 在西方，“战略”一词来源于希腊文“strategos”，其含义
是将军。
3 不论东方还是西方，战略的词义最初都是指军事领域的指挥
科学和艺术。
1.企业战略决策的渊源 1 重大、长期和根本性决策
2
非常规或者创新的决策
战略决策特征
3
针对主要竞争对手的 对抗性或者博弈性决策
2.企业战略决策的性质
1
企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策
6.企业战略的类型 1
从实施战略主体的角度，可划分为：
①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略； ②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略； ③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
2 从战略实施的时间长短来看，可划分为：
1.产业组织的思维模式
1 战略制定的产业组织模式； 企业高层管理者在制定企业战 略的过程中更重视外部环境而 不是内部环境的分析；
2
3
企业高层管理者在选择行业的 时候更关注收益率高低而不是 竞争优势的建立和发挥；
2.资源基础模式
1 企业战略制定的资源基础模式；
企业高层管理者在制定企业战 2 略的过程中更重视内部环境而 不是外部环境的分析；
2
企业战略决策方法主要是理性的，但也不应排除非理性因素的作用
3.企业战略决策的类型 1
战略承诺或价值驱动型决策
2
战略决策或者决策驱动型决策
3
战略行动或者行动驱动型决策
战 略 决 策 类 型
4.企业战略的性质
1
著名的战略管理学者明茨伯格（Henry Mintzberg）在总结 20 世纪企 业战略管理思想演变的基础上，整合了不同阶段各种战略学派的观点， 提出了战略的整合概念。
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析
苏宁易购是中国最大的B2C网络零售商之一，于2024年4月由苏宁
总部发起成立。
它主要提供家庭电器、日用品、书籍、箱包等零售商品，
目前在中国电子商务市场中拥有了50亿美元的市场份额。
一、苏宁易购运营的战略
1、拓展新的电子商务细分市场
苏宁易购对新的电子商务细分市场的拓展显得尤其重要。
比如，它先
后推出苏宁易购国际，提供品牌服装，箱包，香水，眼镜等国际品牌的销售，实现了更开放的国际市场；另外，它在国内开设了电子琴销售专区，
为电子琴实体店之外的购买者提供了一个新的电子商务细分市场。
2、推出企业和政府合作项目
苏宁易购更加重视合作与政府和企业的关系，以获得更大的市场份额。
它推出了很多企业与政府合作的项目，如金融支付合作项目、公共服务合
作项目，以及以低价进货、积分折扣、政府补贴等吸引企业客户的政策。
3、加强线上线下服务体验
为了提升消费者的体验，苏宁易购紧跟时代潮流，推出了全新的购物
体验。
战略管理苏宁分析
战略管理小组项目苏宁云商战略分析方案第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录内容摘要 3一、介绍31.1公司简介 31.2主要经营业务 31.3公司的控制系统和组织文化41.4公司历年的重要经营事项 6二、分析72.1 外部分析72.1.1 宏观环境分析72.1.2 行业环境分析102.2 内部分析122.2.1 核心资源与能力122.2.2 价值链分析162.3 小结 (18)三、建议 (19)3.1. 公司战略选择193.1.1 公司的战略目标193.1.2 公司层面目标263.1.3 公司各业务层面战略263.2 公司战略实施273.2.1 公司的组织结构图 273.2.2 公司战略选择的原因283.2.3 战略选择的潜在风险分析303.3 分析归纳303.3.1 财务分析战略实施的效果303.3.2对公司战略选择的建议333.4 小结34四、总结34参考资料35内容摘要苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。
苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。
SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy.关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍1.1 公司简介苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
苏宁易购案例分析word版(修改好的)
张军201008213冯烨2010508185电子商务案例分析——关于“苏宁易购”的分析一、关于“苏宁易购”的基本情况（一）网站的背景介绍苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。
目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。
与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。
在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。
目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类：二、苏宁易购的商业模式分析（一）战略目标分析1、产品或服务的差别化战略依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试：1.苏宁易付宝。
依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式的新模式。
顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同时，感受到支付的安全保证。
2.电话支付模式。
苏宁易购电话支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了顾客网络购物的体验。
3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。
作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT 帮客创新了售后服务产品的概念。
4.本地化配送，大家电免运费。
依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购能够做到全场大家电免费送货、免费安装。
5.门店自提。
所有苏宁电器进驻的城市，苏宁易购客户都能够选择门店自提配送，在保证商品安全的同时，也能够利用苏宁门店进行用户体验。
6.以旧换新。
苏宁易购家电以旧换新活动说明凡苏宁以旧换新中标城市，您可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，凭“家电以旧换新凭证”在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。
苏宁易购营销策略分析
摘要电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来,越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展,电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。
它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。
近年来,网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。
在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统,对于提升企业形象,拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。
本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义;接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析；最后,本文提出苏宁易购的营销策略。
关键词：苏宁易购电子商务网络营销营销策略目录摘要....................................................一、导论 0（一）研究背景 0（二)研究目的与意义 0(三）研究方法 (2)二、苏宁易购及其营销发展概述 (2)（一）苏宁易购概况 (2)（二）苏宁易购营销发展历程 (3)三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (3)（一）苏宁易购内部环境分析 (4)(二）苏宁易购外部环境分析 (4)四、苏宁易购市场营销策略研究 (5)（一)产品策略 (5)（二)价格策略 (7)（三）渠道策略 (7)（三）促销策略 (8)五、苏宁易购营销策略的实施与保障 (8)(一)销售理念的转变 (8)（二）营销组织体系的变革 (9)(三）营销队伍的建设 (9)总结 (10)参考文献 (11)致谢 (13)一、导论（一）研究背景互联网自出现以来，在中国得到迅猛发展和普及,不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。
互联网时代的到来改变了人们搜索信息，购买商品的方式,也改变了企业传统的营销方式.据中国互联网络信息中心(CNNIC)最新统计数据表明，截至2012 年12月中国网民的数量已经超过了 5.6 亿，互联网普及率已经达到42.1％。
苏宁易购营销策略分析
苏宁易购营销策略分析学号姓名一、苏宁易购简介苏宁电器网上商城于 2009 年 8 月 18 日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手 IBM 联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售 3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。
二、苏宁易购营销环境分析（一）苏宁易购宏观营销环境1.经济环境改革开放以来，我国经济虽然一直保持持续快速增长，但发展的不平衡性较为突出，城乡差异、东西部差异较大，社会主义新农村建设任重道远；西部大开发、中部崛起等，以及工业化、城镇化都需要一个中长期的过程，潜在的电器需求仍然很大，电器零售规模也会随之扩张，主要形式以连锁方式为主。
近几年无论国际和国内经济环境都很不不稳定，国际上的金融危机和石油及金属价格的大幅度波动让投资者们很难重新建立信心。
面对人民币升值，对我国出口造成很大的压力，同时国内的多次调息和银行准备金的上调也导致资金的运作不像以前那么灵活，这无疑给很多企业开出了难题，但是机会就藏在危机当中，优胜劣汰是自然规律，把握经济动向是非常重要的2.法律和政策环境2010 年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。
苏宁战略分析
一、苏宁的商业布局1.1家电零售的崛起1.1.120世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。
在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。
面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。
在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。
1.1.2前期经营模式这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。
在创业初期，苏宁资金匮乏，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。
在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局1.1.3商业模式商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。
所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。
而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。
未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。
苏宁易购
苏宁易购基本情况苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
作为苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器控股的独立子公司进行运作。
她的出现也标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
作为零售行业的网上延伸，苏宁易购成功的核心优势依旧是产品、物流和服务。
尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力：与全球数万家厂商建立了高效的供应链关系，能够在这个平台上采购到更优质、价格更有优势的产品，为网站的货源、商品质量和商品品类提供有力保证。
拥有覆盖全国的1500家门店、100多个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、近4000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为网络销售排除了后顾之忧。
苏宁易购当前覆盖全国90%以上的城市和地区，有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。
苏宁电器作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达728.16亿元。
作为苏宁电器旗下的电子商务平台，苏宁易购也拥有了与生俱来的品牌信誉度和信赖感，苏宁易购消费者在享受网购乐趣的同时，也能感受到苏宁安全、可靠的信誉保证。
苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；商业模式1、战略目标加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。
苏宁战略管理知识解析
轨迹
二次创业期：开创企业全面发展的新格局 在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规 模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略， 首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电， 这是家电直销第三代经营模式。
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏 宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借 多种产品线，在全国建造1500家年销售 150—200亿的巨大连锁销售系统，占有中 国家电销售额5%至7%的份额。
供 应 商
购买者
就家电销售业来讲，它所提供的产品占消费者可 支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价 格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者 购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较 敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入 买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就 其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加 了买方砍价实力。由于通讯技术、网络技术的发
02号庄孝羽：演讲 09号林芳芬：ppt 10号陈蓉蓉：找资料
序言
第一财经：那实际上你们在 竞争的时候比的是什么？ 肯定不是简单的进货价和 出货价吧？
“实际上我们最看重中的是 内部的管控，所以我觉得现在 零售业的核心，一个是规模化 的发展，另外一个就是集约化 的管理,这两条一定要平衡好。”
——苏宁电器股份有限公司 总裁 孙为民
苏宁竞争战略分析
• 内部弱点（W） • 1.物流信息化不完善 • 2.多元化相关性不高
• 内部优势（s） • 1.与厂商（尤其空调厂
商）关系密切
• 2.品牌知名度、美誉度 高
• 3.经营管理优势 • 4 分销渠道优势 • 5.综合服务优势 • 6.战略规划优势
• 外部机会（O） • 1 新型电器市场需求增
是苏宁服务的终极目标。 • 苏宁竞争观 • 创新标准，超越竞争。
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C 家电B2C网站。
苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C 的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、外部环境分析1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显着特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显着提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
苏宁易购的营销策略分析
—市场环境机会与威胁因素分析——学号N100503111一.波特五力模型分析1．新进入者的威胁新进入者在给B2C零售行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势等方面。
2．替代品的威胁苏宁易购主要替代品为:传统实体销售行业和C2C网络零售行业。
(1)中国的C2C电子商务应用，从起步至今只有几年时间，市场并没有完全成熟。
传统的商品销售渠道和购物渠道，如商场、超市、便利店仍是商品流通的主要渠道，所以是淘宝所处B2C零售行业的主要替代品。
(2)即使到了2005年，中国C2C电子商务市场交易额占社会消费品零售总额的比例也仅为0.3%，可以说明传统实体销售在03、04年对C2C网络零售的替代作用还是比较强的。
另一方面，面向消费者的C2C型电子商务也为消费者网上购物提供了一种渠道，并具备一些相对优势，如品牌实力，质量保证等。
从消费者网上购物选择的角度来看，C2C也是B2C的可替代品之一。
3．消费者讨价还价的能力网络的发展使消费者可以很方便地进行不同B2C商城间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城倾斜逐步转变为向消费者倾斜。
随着用户间的信息沟通日益充分，各种消费者联盟相继成立，极大地提高了顾客讨价还价的能力。
4．供应商讨价还价的能力商品价格信息的不对称性被打破，以及由此带来的商品成本日益透明。
网络的发展使B2C商城可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向厂商倾斜逐步转变为向B2C商城倾斜。
(战略管理)苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述 (3)二、战略分析 (3)1．宏观环境分析——PEST分析 (3)1）政治法律环境 (3)2）经济环境 (4)3）科技环境 (4)4）社会文化环境 (5)5）自然环境 (5)2．行业环境分析——五力模型 (6)1）现有企业之间的竞争 (6)2）潜在进入者的威胁 (6)3）替代品的压力 (7)4）供应商讨价还价的能力 (7)5）购买商讨价还价的能力 (8)3．企业自身条件 (8)1）企业资源 (9)2）经验曲线法分析 (9)3）价值链分析 (10)4）企业核心竞争力 (10)三、SWOT分析 (11)优势（Strength） (11)劣势（Weakness） (12)机会（Opportunity） (12)威胁（Threat） (13)四、战略规划 (13)1．企业使命和战略目标 (13)2．企业总体战略——发展型战略 (14)3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)五、战略实施 (15)1．职能战略 (15)1）市场营销战略 (15)2）产品服务战略 (15)3）人力资源战略 (16)2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)3．企业文化 (17)六、战略控制 (17)七、小组成员分工及评价 (20)一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁易购营运资金管理问题及对策
苏宁易购营运资金管理问题及对策问题背景苏宁易购是中国领先的综合性零售企业，拥有庞大的线上线下销售渠道，销售额持续增长。
然而，随着业务规模的扩大，苏宁易购面临着营运资金管理方面的一些问题。
本文将从不同角度探讨这些问题，并提出相应的对策。
问题一：库存管理不当问题描述苏宁易购的产品种类繁多，库存规模庞大。
由于市场需求的不确定性，苏宁易购往往会采购过多的库存，导致资金长时间被占用，库存周转率低下。
对策一：优化供应链管理1.建立与供应商的紧密合作关系，共享销售数据，及时调整采购计划，避免过多库存的产生。
2.引入先进的供应链管理系统，实时监控库存情况，降低库存周转时间。
对策二：优化销售预测1.借助大数据分析技术，对历史销售数据进行挖掘和分析，提高销售预测的准确性。
2.加强与市场部门的沟通，及时了解市场需求变化，调整采购计划和库存策略。
问题二：账期管理不规范问题描述苏宁易购与供应商之间存在着不同的账期安排，有的供应商要求提前付款，有的供应商允许延迟付款，导致资金流动性不稳定。
1.与供应商签订长期合作协议，明确账期安排，减少账期的不确定性。
2.与优质供应商建立战略合作伙伴关系，争取更优惠的账期条件。
对策二：优化资金调度1.加强与财务部门的协作，合理安排资金调度，确保能够按时支付供应商款项。
2.建立稳定的资金来源，如与银行合作，申请适当的信贷额度，提高资金周转能力。
问题三：坏账风险高问题描述由于苏宁易购的业务规模庞大，与大量客户进行交易，难免会面临坏账的风险。
一旦出现坏账，将对苏宁易购的资金形成一定的损失。
对策一：加强信用风险管理1.建立完善的客户信用评估体系，对客户进行信用评级，控制与高风险客户的交易规模。
2.与保险公司合作，购买信用保险，减轻坏账风险带来的损失。
对策二：加强应收账款管理1.加强与客户的沟通，及时催收欠款，降低坏账率。
2.引入先进的账款管理系统，实时监控应收账款的情况，提醒催收。
问题四：资金利用率低问题描述苏宁易购的资金大部分被用于库存管理和账期支付，导致资金利用率低，无法最大化地发挥资金的价值。
苏宁电器的电子商务战略分析——透析苏宁易购
摘要在互联网技术高度发达的今天，企业面临的竞争对手已不仅仅是可见的实体企业，近年崛起的电子商务不断改进升级，在市场竞争中开始占有越来越重要的地位，传统企业如何应对电商对市场份额的侵蚀与瓜分便成为传统企业倍加重视的问题。
苏宁电器作为中国家电零售业巨头正在这一方面展开大胆尝试，不仅开始进入电商领域，而且稳步实施着全品类综合电商（苏宁易购）的计划。
本文结合笔者搜集的各方资料，运用所学理论和分析工具，试图对苏宁当前电子商务战略进行分析，找出存在的问题并提出发展建议，希望可以作为其他传统零售企业进入电商领域的有益参考：传统企业开展电子商务时，应仔细分析企业所处的内外经营环境，而且企业的电子商务战略必须符合企业整体发展战略，企业需要完善相应的管理体系、建立有效的反馈改进机制，使企业在市场竞争中处于有利地位，推动企业发展战略目标的实现。
关键词电子商务；传统企业；问题；建议ABSTRACTNowadays, Internet technology is highly developed, corporate enterprises’s competitors are not only visible entities.The emerging e-commerce in recent years,which has constantly improved and upgraded,began to play an increasingly important role in market competition.What should traditional enterprises do to deal with the e-commerce’s erosion and division of market share has become a vital important problem for traditional enterprises.Suning Electronic Group, as China’s leading household electrical appliance retail enterprise, not only began to enter this area, but also steadily implement the Entire&Comprehensive Electric scheme(). With the information collected,theories and analysis tools has learned,the author of this article analysis Suning’s current e-commerce strategies ,attempting to find out the existing problems and make developing recommendations,which is hoped to be useful references for other traditional retail enterprises when enter the area of e-commerce,that is,traditional enterprises should carefully analysis the inside and outside business environment when carry out e-commerce;,the e-commerce strategies must meet the overall development strategy;Enterprises should improve the corresponding management system,and establish effective mechanism of feedback and improvement, making themselves to occupy favorable positions in market competition,and promoting the implementation of enterpris e’s development strategy target .Keywords E-commerce; traditional enterprise;problems;recommendations目录绪论 (5)一、企业电子商务战略概述 (5)（一）内涵 (5)（二）地位及作用 (5)二、苏宁电器集团的电子商务战略环境分析 (6)（一）外部环境分析 (6)1.宏观环境—PEST分析 (6)2.行业环境—五力模型分析 (6)3.外部机会与威胁 (7)（二）内部环境分析 (8)1.内部优势 (8)2.内部弱点 (8)三、苏宁电器集团的电子商务战略分析 (9)（一）企业层电子商务战略 (9)1.发展战略 (9)2.多元化战略 (9)3.并购战略 (9)（二）业务层电子商务战略—差异化战略 (9)（三）职能层电子商务战略 (9)1.产品策略 (9)2.营销策略 (10)3.分销策略 (10)四、苏宁发展电子商务存在的问题及相应对策 (10)（一）品类扩张方面 (10)1.问题：品类扩张激进 (10)2.对策：放慢品类扩张脚步，稳步开展 (11)（二）地域扩张方面 (11)1.问题：地域扩张激进 (11)2.对策：地域上可逐省逐地域扩张 (11)（三）用户体验方面 (11)1.问题：片面追求业绩目标，对用户体验的重视度不够 (11)2.对策：集中精力于提高用户体验 (12)（四）线上线下的平衡方面 (12)1.问题：线上线下出现“左右手互博”现象 (12)2.对策：动态调整企业总体战略，平衡线上线下发展 (12)（五）技术方面 (12)1.问题：技术研发能力不足 (12)2.对策：加大技术人才引进和技术研发投资投入 (13)结论 (13)参考文献 (14)苏宁电器集团的电子商务战略分析绪论近十年来，国内电子商务开始兴起，一方面中国企业能够更有力地应对来自国际的激烈竞争，但另一方面，电子商务崛起开始越来越明显地侵蚀传统企业多年打下的市场。
苏宁易购SWOT分析
这种方法又称态势分析法或优劣势 分析法 ，基于企业的 内外部竞争环 的虚拟运营 商。
境和竞争条件，通过调查列举企业 自身的优势 （ｓｔｒｅｎｇｔｈｓ）、劣势（ｗｅａｋ—
同时，借势 苏宁 ８１８店庆打造 的“９８５购物送 计划 ，用交叉优惠吸
ｎｅｓｓｅｓ）、机会 （ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ）和威胁 （ｔｈｒｅａｔｓ）。其 中，Ｓ、Ｗ 是 内部 因素 ， 引集团存量消费者，这些用户都是苏宁多年养成的高质量会员；携手
提升苏宁的市场份额。
现“最后一公里”的配送 。同时，“物流云”项目即将建成，其中包括 １２
此外，苏宁易购页面设计更加人性化、产品分类更加合理化，产品 个 自动化分拣中心、６Ｏ个区域物流中心、３００个城市分拨中心 以及
种类丰富、品牌适度、价格优惠，满足消费者需求。再加上苏宁２４年的 ５０ｏｏ个 社区配送 站 ，将 覆盖全 国 ９０％左右 的区 （县）和 ２／３以上 的 乡
等品类，金融理财、虚拟运营商等品类，实行全国联保，一站式服务，千 的仓储能力，４００多家售后 网点支持全国的售后服务 ，零售丰富 的配送
城本地快捷配送，也可门店 自提，支持网上快捷支付及货到付款。目 经验和配送能力，可覆盖全 国各地 。
前 ，位居 中国 Ｂ２Ｃ市场 份额前三强 ，未 来苏宁易购将依托 苏宁强大的
平台之一。
需求，在业界首次送 出“购物送卡免 费打 ”的一年 免费通 信。据后台数
二、苏宁易购 ＳＷＯＴ分促 成苏宁
本文引入 ＳＷＯＴ分析法对苏宁易购的发展现状进行分析与预测。 易购继国内覆盖范围最广的虚商之后，又成为中国有效用户规模最大
一 、 苏宁易购简介
采购 团队，良好 的供应 商合 作关系。苏宁拥有超强的供应链管理水平
疫情下苏宁易购企业战略发展及其建议
疫情下苏宁易购企业战略发展及其建议1. 疫情对苏宁易购的影响1.1 疫情的一般影响•疫情爆发导致人们出行受限，线下零售业务受到冲击•疫情防控措施导致供应链中断，产品供应受限•消费者心理受到压抑，购买力下降1.2 苏宁易购的具体影响•零售业务受挫：苏宁易购的线下门店因疫情受限，销售额大幅下降•供应链中断：苏宁易购的产品供应链中断，货源紧缺•品牌形象受损：苏宁易购无法及时满足消费者需求，品牌形象受到负面影响2. 苏宁易购的战略调整2.1 加强线上业务•加大线上营销力度：增加线上广告投放，提升品牌知名度•拓展线上渠道：加强与电商平台的合作，提高线上销售额•提升用户体验：优化网站和APP功能，提升用户购物体验2.2 拓展新业务领域•强化生鲜业务：加大对生鲜供应链的投入，推动生鲜业务增长•发展社区团购：利用苏宁易购的门店资源，开展社区团购业务•推进医药电商：加强与医药企业的合作，推动医药电商发展2.3 完善供应链体系•多元化供应渠道：与更多的供应商建立合作关系，降低单一供应商风险•提高供应链透明度：加强对供应商的管理，确保供应链畅通•强化仓储与物流能力：增加仓储和物流设施的投入，加快产品上线速度3. 建议与展望3.1 加强危机管理能力•建立灵活的供应链体系：应对类似疫情的突发事件，确保稳定供货能力•提升应急处理能力：加强危机预警与处理机制，有效化解各类风险3.2 创新营销模式•引入新颖的营销方式：通过线上直播、短视频等形式，增加用户粘性•加大社交媒体营销：利用社交媒体平台扩大品牌影响力，吸引更多用户3.3 加强社会责任•增加公益投入：积极参与抗击疫情的公益活动，提升品牌形象•关注员工福利：加大对员工的关怀力度，提高员工满意度和团队凝聚力苏宁易购作为中国领先的综合性零售企业，在疫情下面临了巨大的挑战。
然而，苏宁易购通过调整战略，加强线上业务、拓展新业务领域和完善供应链体系等方面的努力，成功应对了疫情带来的影响，并为未来的发展奠定了基础。
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可融合为综合性 电子商务网站
竞争性定位分析
市场定位： 一个集家电、3C、百货、汽车等多领域的综合性电 子商务
基于市场地位的竞争战略分析
传统零售商依托资源优势进入网络零售领域
• 成本控制能力、财务运作能力、品牌价值、营销 技术、供应体系、分销渠道等各方面具有较大的 优势 • 弥补国内信用体制、配送网络等方面的缺陷
供方议价能力
各大品牌产品都不再依靠单一的网上销售商，也在自己 打造自己运营的网上销售商城，销售渠道不再单一，除 了网络销售还有传统的实体店销售。 由于网络销售量大但是牺牲了一定的利润，但与传统的 实体店销售利润还是较大的。 苏宁易购依靠苏宁电器的大规模采购，可以适当的打压 供应商的价格，这个优势要比京东商城等
政治：政府对电子商务的重视程度逐步提高，渗透到了电子 商务物流、信息流到资金流等方面，支持鼓励电子商务的发 展，完善法规环境和政策架构。 经济：人们生活水平的逐步提高，全国电子商务网站数量持 续快速增长，网购渠道正在不断发展壮大，通货膨胀导致人 们更加注重减少生活成本，国家经济宏观上发展是上升趋势。 社会：网民的逐年增加，人们逐渐倾向于网络购物，网上零 售市场交易额占社会商品零售总额逐步提升，电子商务行业 访客数也年年递增。 技术：IBM与苏宁的战略合作，持续在全国招募优秀的技术 人才，国家在教育这部分的投入加大。
宏观环境分析 PEST分析模型
法律：近年来我国的法律体系逐渐建立健全，同企业及其活 动相关的法律法规也已逐渐完善，如《中华人民共和国电子 签名法》、《支付清算组织管理办法》等法律推动了网上交 易健康，规范了网上的交易行为，为电商的发展提供了强有 力的制度保证。
竞争环境分析
Porter 五 力 竞 争 分 析
基于市场地位的竞争战略分析
专营为主，强调以服务为主
• 八大服务承诺 “安心购”服务计划
业务线不断拓展，商品种类不断完善 • 苏宁易购6月正式上线图书、运动用品等商品 购物网站与分销店面的结合
• 利用分销店面提供较好的配送和售后服务
竞争战略
• • • 基于市场地位的竞争战略分析 单一竞争战略 合作竞争战略
总结： 1.价格战和服务战，价格战不可或缺但逐步趋向于服务站。 2.原本优势（电器）逐渐被竞争对手削弱，主要产品市场增 长率下降。 3.物流和服务很容易受到竞争对手的冲击，现有物流配置不 足，和传统的物流公司价格时间成本相差较大。
竞争性定位分析
五大B2C网购市场 • • • • • 服装B2C网购 图书B2C网购 3C数码B2C网购 家电B2C网购 母婴B2C网购
单一竞争战略
八大服务承诺 “安心购”服务计划
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 配送时效：100个城市半日达，220个城市次日达 快速响应： 7*24小时服务，60分钟快速响应 售后安装：货到24小时完成安装 产品保障：电器终身免费保养 售后维修：机器故障24小时解决，维修质保90天 诚信服务：价格公示，诚信收费 退换货服务：提供上门取件服务，实体门店24小时内解决 产品质量：正品行货、出库开票
替代品的威胁
由于网店繁多，同一件商品有很多商城都会销售，消费 者就会在确定商品质量的同时考虑价格较低的B2C商城。 苏宁易购服务端暴露的问题实在太多，而淘宝上是个人 网店即使有顾客抱怨也不会怪责到淘宝。苏宁易购自身 价格优势不明显，若是顾客对价格要求不是很严，但对 于产品要求较高的话苏宁易购还是不错的选择。
阿里巴巴集团：专业的电子商务公司，业务范围覆盖广，满 足各类人需求，由于阿里巴巴只是提供销售平台而不是自己 销售产品，盈利模式并不相同所以与苏宁易购的直接可比性 不强，但阿里巴巴集团绝对是所有电子商务B2C公司的最大 的竞争对手，各大品牌都逐步在淘宝商城开设品牌专卖，竞 争优势大。
新进入者的威胁
在2011年上半年，电子商务网站总数依然在快速增长， 截止到6月底，国内有电子商务网站2.32万家，相比1月 增长了21.38%。个人网店异军突起，以小搏大聚少成多， 总体对苏宁易购造成较大威胁。
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国美电器网上商城
亚马逊
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团购网站、品牌官方网上商城、
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主要竞争对手分析——京东商城
主要竞争对手分析——淘宝商城
主要竞争对手分析 ——国美 主要竞争对手分析总结
买方议价能力
顾客可选择的余地加大，但苏宁易购不像淘宝个体网 店一样可以讨价还价，但为了能够抓住这部分顾客， 苏宁也采取了各项销售活动，团购秒杀等。提供更好 的售后服务，为产品增加附加值。
主要竞争对手分析
京东商城
主 要 竞 争 对 手
当当网
淘宝商城
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合作竞争战略
“苏宁易购”作为苏宁电器虚拟网络开发的同时，享 有苏宁电器的全部合作伙伴资源。 苏宁电器依托B2B平台建立高效顾客响应机制，与 国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系， 通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟 通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。
THANK YOU !!!
苏宁易购()
2009年8月上线试运营 2010年2月1日正式上线 苏宁电器第四代电子商务平台，上线之后作为苏宁电器的 独立品牌进行运作，标志着苏宁电器正式进力竞争 分析
竞争者分 析
宏观环境分析 PEST分析模型
行业内现有公司之间的竞争 新进入者的威胁
替代品的威胁
供方议价能力 买方议价能力
行业内现有公司之间的竞争
国美电器：对国美电子商城来说，没有低价优势就无法生 存，而他的优势正在减弱，线下优势不复存在，线上服务 无从谈起。
京东商城：价格优势明显，主要是依靠网站广告和减少自 身利润，上线时间较苏宁易购长且转型较早。市场占有率 较高而且知名度顾客关注度也比较高。