金创公司精益培训教材七大浪费

• 工作区域之间距离太长, 如工作站零件盒距离
• 操作人员等待系统运行完毕 • 显示一条不均衡的生产线 • 待料停工
• 经常使用的文件未定点定位,以致花费时间寻找 • 办公桌椅不符合人体工程学,导致员工腰酸背痛身心俱疲
• 等待主管签核的延误 • 无法今日事今日毕,积到以后 • 本末倒置,先完成下周的工作,本周工作反而推迟
机器位置 固定不变
乱流生产
质量责任 难追溯
扯皮容易 蒙混过关
派活时由现场主管视各 岗位忙闲情况见缝插针
每一批次的加工路线 (经手人)都不一样
花金钱时间精力 去追查或控制
问题被隐藏
注定要 搬来搬去
拉长生 产周期 时间
陷入事后管 理的漩涡
同样问题 一再重复发生
救火/ 善后 变成家常便饭
第三节 事后管理
ห้องสมุดไป่ตู้四节 等待的浪费
定义：操作或事件之间的闲置时间，指断料、作业不平衡，计划不当造成 无事可作的等待。
结果： 增加人工成本，工作量变动大，工作量少时无所事事； 因缺料导致机械闲置； 因上游工序延误，导致下游工序无事可做； 生产线未能取得平衡； 生产安排不当的人员等待； 自动作业过程，人员“闲视”的等待； 作业充实度的等待。
事后管理是传统制造型企业中管理人员所养成的一种习惯，在这种习 惯的驱使下他们只会在问题发生之后再采取相应的反映措施：
1、车间开工后，生产管理者根据员工忙闲情况见缝插针、机动派工， 员工亦不管后续工序消化能力全力赶工，做完就立即往下道工序传递，遇 到阻塞就在一旁等待或再次见缝插针；
2、当质量、急件等问题出现时，只能停产、换型并重新安排生产； 3、等待拉长了生产周期，换型增加了搬运浪费，提高了管理者生产压 力，增加了库存，占用了生产空间，导致了寻找、误用、脏污、碰伤等问 题。
库存水平 例子: 过多的设备维修备品库存
人手不够 设备故障
物料未到
质量不良 技能不足 订单变更
第三节 搬运的浪费
定义：搬移零组件产品,过程仅属一种临时需要的搬运活动。 结果：搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、人力等浪费，并
间接造成库存、管理上的浪费，更严重的是，搬运过程还经常发生物 品的损伤，也会造成许多质量性和不可预测性的连锁浪费。
• 良率过低导致投料增加
• 产能高于需求
• 由于生産方法或设备难以改变而预先生産出大 批量的零组件
• 过量的影印、附件、存档等 • 型录宣传品过量印刷 • 简报超过时间未能精简扼要
• 在顾客从来不会看到的内部零组件上涂刷油漆 • 与工作无关的多余的资料收集、文件制作、报告等作业 • 流程中须签核的作业过多,未标准化
人力浪费（Man）
➢步行浪费 ➢寻找浪费 ➢工序动作浪费 ➢看不见的浪费
管理浪费（Management）
➢资料的浪费 ➢会议的浪费 ➢管理的浪费 ➢通讯的浪费 ➢收据的浪费
遵守安全（ Safety ）
➢防止灾害，事故 ➢灾害事故是浪费以前的浪费 ➢所有解除浪费是安全第一
设备浪费（Machine）
➢大型机械的浪费 ➢法定机械的浪费 ➢传送带的浪费 ➢空气加工的浪费 ➢故障的浪费 ➢机械等待的浪费
动作经济原则——工业工程（IE）把动作划分为六个等级： 等级一 手指头动 等级二 手指头和手腕动 等级三 整个拳头动 等级四 整个手臂在动，在手臂范围内做事情或完成作业； 等级五 活动扩展到腰和上身，活动范围更大 等级六 身体重心产生上下或左右移动 经验统计，动作每降低一级，劳动强度降低1/3，时间缩短1/2。
第七节 制造不良的浪费
定义：生产出不良品或必须返工的产品。
结果： 前期投入的辅料、人工、设备、能源以及管理被浪费掉； 产生额外修复、选别、检验成本； 交货期延误以及因此产生临时生产等应急手段的成本和对正常生产的干扰 成本。
浪费类型－范例
浪费类型 搬运浪费
库存浪费
制造类型
• 在生产线周围推来推去的搬运车 • 生产线愈长愈浪费
• 油空压 空回转 • 切削机 空转 • 监视作业 • 拧紧 螺丝
精密作业
“非成本主义”的观点认为，商品的售价是市场决定的，企业的利润 必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。
丰田公司正是以这种理念出发，把凡是会造成成本增加的所有一切非 增值作业称之为浪费，把企业经营的着眼点放在了千方百计降低产品的成 本上，即发现和减少浪费的精益生产管理核心所在。
浪费→牺牲总体效益
关键设备的停机成本太昂贵…… 工人有空闲就是一种浪费…… 超天标生产有奖金（错误的绩效指标）……
为什么会生产过早？
担心工人没活干/担心各种人算不如天算的事情会发生(计划跟不上变化) → 提前投产→占用工艺和物料的准备时间→引发生产乱流→陷入恶性循环→ 产生生产过早的浪费
〝莫菲定律〞(Merphy`s Law)：愈害怕会发生的事情，它偏偏就要发生！
竞争力提升
品质提升 合理化成本降低 形象提升
标准化 改善
消除浪费 现场5S
动作标准化、作业流程标准化、操作流程 标准化、包装运输标准化等
动作改善、作业流程改善、物流改善、设 备模夹治具改善、品质改善、管理改善等
七大浪费
整理、整顿、清扫、清洁、素养等
第一章 制造业常见的管理误区
为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪 费，首先需要对传统制造企业中长期存在的一些布局特点有所 认识，从而了解它们可能对企业整个生产效益产生的影响。
造成不必要的库存； 提早用掉资金； 占用生产车间，空间不足； 需要搬运，增加栈板，周转箱（纸箱容器）； 生产员工工资支付，管理工时增加，利息负担增加。
为什么会生产过多？
追求生产局部效率/未进行生产管理→盲目超量生产/多放一些库存→生产过 多无法销售→（计划式生产最容易产生的）生产过多的浪费
追求局部效率牺牲总体效益的例子： 换模时间长→多生产一点比较好→产生大量库存、搬运、其它等待的
反之，违反这个原则就会产生：多余的库存、多余的搬运、多余的等 待…等等各种浪费。
物资浪费（Material）
➢没有的浪费 ➢库存的浪费 ➢搬运的浪费 ➢拿、放的浪费 ➢等待的浪费 ➢困难工序的浪费
作业方法浪费（Method）
➢Lot的浪费 ➢库存的浪费 ➢搬运的浪费 ➢拿、放的浪费 ➢困难工序的浪费
陷入事后管理的漩涡……
事后管理就是等事情 发生之后再处理
习惯先 追究责任
挤在一起发生 只好忙于救火
怕后遗症扩大 只好采取围堵措施
没空/不愿追查 发生的原因
同样问题 一再重复发生
惩罚扣款 多于奖励
关闭心门 消极抵抗
救火/ 善后 变成家常便饭
垃圾流程丛生 只治标不治本
经常产生一人错误 百人忙的连锁反应
在以上原理的基础上，丰田公司进一步将浪费定义为：“凡是超过生 产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是 浪费”。
由此提出JIT (Just in time) 准时生产观念，即：只有在顾客需要的 时候，才生产顾客所需质量和数量的产品。
JIT的三要素：正确的时间(顾客需要的)、正确的数量(顾客需要的)、 正确的产品(顾客需要的)。
质量浪费（Quality）
➢做出不良品的浪费 ➢维修不良品的浪费 ➢犯错误的浪费 ➢检查的浪费 ➢质量管理的浪费
第一节 制造过多/过早的浪费（过量生产）
定义：生产超过需求或生产超过规定速度，即无论是生产过多还是过早， 其结果都是在一定的时间内产品的生产速度超过了商品的销售速度，从而 造成了浪费（过量生产也是所有企业中最大的浪费源）。
害怕发生批量性的质量事故会影响生产进度→提前投产→挤占工艺准备时 间/挤占进料检验时间→遇急就愈草率→所以就……
第二节 库存的浪费
定义：存贮产品、材料、零组件等，所有的库存都是浪费。
增加成本、占用资金、次品隐藏在良品中 掩饰无效率、停工时间过长、生产计划欠妥等管理短板 员工操作不一致 不必要的入库、出库、盘点、防护、寻找和搬运等
因此造成了七大浪费！
第二章 识别七大浪费
传统的概念中，浪费指材料丢失、产品受损等。 现代的浪费指企业各项经营环节中所存在的非增值环节。 对应的增值环节，指的是能够直接给企业带来利润的环节，在加工制 造环节则指企业通过有形的物理变化或化学变化，将原材料转变为具有使 用价值商品的过程，那些无法给企业带来创效的环节则是非增值环节。 说明：非增值环节虽然不能够直接给企业创收，但并不意味着它没有 存在的必要，相反要采取措施，使增值环节强化，非增值环节优化。
应对搬运的浪费，管理者应该思考如何予以免除，首先需要从厂房 布局、设备布置、生产过量、库存等造成浪费的主要原因予以考虑， 只有当实在无法避免搬运行为时，才考虑如何有效搬运。 例子： 1、离岛式车间布局导致了企业搬运成为了不可避免的作业； 2、低效率的搬运导致了搬运频繁； 3、人工搬运导致了生产效率的降低。
离岛式车间布局
(B车间：打磨)
(C车间：加工)
(D车间：清洗)
投
单
生
3
产
2
7 8 13 14 6 9 12 15
产
品
18
交
付
17
5
11
1
4
10
16
19 20
离岛式车间所引发的问题…
协 调
加工地点分 散各地
因批量返工而变 更生产计划
质量事故频生
能 力
计划难
经常停工待料 愈急愈草率
很
A车间不知B车间
以控制
前言
浪费普遍存在于企业生产经营的全部过程，是造成成本增 加的主要原因，应该被彻底消除，是企业生产经营效益提升 的万恶之源。
金创公司由于技术和管理水平仍然处于较低水平，资源利 用率不如国内外优秀企业，甚至不如玉柴集团的其他子公司 ，在此基础下，发现浪费和消除浪费是金创公司全体员工为 实现精益生产又一重要里程碑，具有巨大的现实意义。
第一节 离岛式的车间布局
离岛式的车间布局是指通常在制造型企业里将相同功能的 加工设备集中摆放在同一个车间或者区域的整体布局方式。这 种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产 、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时会导致在制品搬运 浪费大、生产周期长、空间占用大以及“混乱”等缺陷。
(A车间：铸造)
第五节 加工作业的浪费（过度加工）
定义：在制造过程中那些看似需要但实际上却不必要的加工作业。
结果： 采取不必要的步骤以处理零部件，如为了提高铸件质量而把余量加大； 因刀具、产品设计不良和沟通不清，导致不必要或缺少效率的作业； 提供超出必要的较高品质的产品，如公差要求过严、增加工序等；
加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看视必要却又实无必 要，除非具备向设计或技术部门追溯的经验和能力，否则是观察不出来的 。
挤占工艺
强
的生产计划
挤占物料整 整备时间
的
半成品库存
备时间
生
前后进度难实
产
时衔接
管
理
一大堆
等来等去拉长生 产周期时间
只好靠提前 投产来保证
交期
部
只好先进中转仓
门
库储存等待
注定要 搬来搬去
为了搬运效率只好 大批量搬运
从图中可以看到，离岛式车间布局“加工地点分散各地”的特点在一连串
的连锁反应后，最终会引发制造型企业“生产计划难以控制”的严重问题，这
无附加价值的 时间与工作
必须的 时间与 工作
产生附加价值的行为
不产生附加价值的行为
第一次 浪费 (能即时消除)
• 等待 • 寻找 • 保管 • 重新整理 • 打开包装
常见的无价值作业！
作
业
无附加价值的作业
第二次 浪费 (作业本身)
第三次 浪费 (设备的浪费)
• 复位作业 • 调整作业 • 去除毛刺 • 修正作业 • 喷 除锈剂
非制造类型
• 文件须靠人力传送 • 实体文件会签传阅数个部门或人员 • 办公室动线规划不当或业务相关单位距离太远
• 所有原料、零组件、在制品、半(成)品等皆是 • 寄卖在外的备用设备品 • 超过一个月或两星期需求的办公室文具用品(A4纸、笔、卫生纸、咖啡
动作浪费 等待浪费 过量生产
加工浪费 重工浪费
第六节 动作的浪费
定义：由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约 束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作。
结果： 降低工作愿望； 因反复弯腰而疲劳； 使用多种工具； 作业不稳定而产生不良。
动作浪费包含了三个内容： 这些动作不产生价值； 这些动作违反动作经济原则； 这些动作有办法可以避免；
个问题也就是企业通常所描述的“计划永远跟不上变化”的情况。
第二节 机器位置固定不动
在传统的制造型企业中，一般在设备安装完毕后，其位置 就基本不会发生变化，这已经成为一种普遍观念，如此会导致 企业生产出现如下问题：
1、生产工序跳跃前进和等待； 2、生产型号混乱生产； 3、企业总体效率降低。
机器位置固定不动所引发的问题…