成本管理模式的一些探讨
加强企业成本费用管理的相关问题探讨
2021年7期总第940期企业意识到了内部管理的重要性，那么就不能忽视企业的成本费用管理，要积极地去考虑如何能够更好地完善成本费用管理工作，这样不但能够促进企业的不断发展，还能充分有效地利用资金，开展多样化的经营工作，基于此，我们要从多个角度入手进行分析探讨，对于存在的问题一一加以解决，确保能够强有力地控制企业成本费用支出，进而降低企业的经营风险和经营成本，为提升企业的综合竞争力奠定基础。
我们要从了解成本费用管理工作入手。
一、企业成本费用管理的相关概述1.概念成本费用管理，顾名思义为企业在生产经营中所产生的成本和消耗的费用，是资金消耗的另一种体现，同时也是企业在发展中设定的预期管理目标，成本费用是企业内部运行效率好坏的重要标准，在企业利润收入和成本之间，一旦收入不变，成本费用的管理工作，可以直接影响企业的整体利润，它促进企业经营管理水平的提升，最大程度地降低成本减少不必要的浪费，起着至关重要的作用，能够更好地预防、调节并有效控制各类因素，从而实现企业想要达到的预期成本管理效果，成本费用管理是一种行为手段，能够科学、合理地衡量企业在一定时期内的经营活动成果。
是由成本和费用两个词组成，二者相互联系和改变，根据预期目标促进企业发展。
2.成本费用管理流程成本费用是一种控制过程，对企业的各项支出费用进行控制，达到降低成本的预期目标。
重点就是如何控制成本，成本控制要有一定的标准，即各种物质消耗和费用开支要有明确的界限，这所涉及的内容就比较广泛，如成本计划、成本降低目标、物资消耗定额等。
若实际产生的成本小于成本控制的标准，则为顺差，反之则称之为逆差，一旦逆差出现，企业成本控制的问题就会出现，为此企业要及时地采取措施找到解决问题的根源，并要制定科学的预防措施，从而实现成本降低的预期目标。
二、企业开展成本费用管理工作对企业发展的重要意义上面我们已经了解了成本费用管理的相关内容，不难看出成本费用管理的重要性，这项工作的落实，直接影响了一个企业的整体经济水平，但是同时对于成本费用的管理也是涵盖很多内容，如成本预算、产品大数据分析、后期产品调整等。
企业成本管理模式研究(7篇)-成本管理论文-管理论文
企业成本管理模式研究(7篇)-成本管理论文-管理论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——第一篇：中小外贸服装生产企业成本管理思考服装是人们日常生活必不可少的物品，服装生产企业一直以来拥有广阔的市场，尤其是国家改革开放以来，随着我国公民人均收入的不断提高，我国服装生产企业迎来了良好的发展机遇。
但是，随着我国经济社会的不断发展，我国中小外贸服装生产企业却面临着较大的竞争压力，一些企业成本管理方面的问题，给企业带来了较多的资本浪费，因此，目前很多企业都将全面成本管理工作的改良作为工作的重点。
一、全面成本管理的意义（一）企业全面成本管理的含义中小外贸服装生产企业的全面成本管理工作是指严格按照成本管理的合理性，组建包括企业全部工作人员和全部工作流程的成本管理体系。
全面成本管理可以使企业的全部工作人员发挥自己的聪明才智，积极主动地参与到成本管理工作当中，加强企业的成本管理水平，使企业科学地节约不必要的开支，提高企业的经济效益。
另外，全面成本管理可以很大程度上激发企业员工的自主性，使企业员工与成本管理工作人员进行密切的沟通合作，并对成本管理工作提供必要的支持，使企业能够在经营管理等多方面节约开支，提高企业的经济效益。
（二）企业全面成本管理的特点首先，企业全面成本管理是企业全体工作人员参与的管理工作，具有全员管理的性质。
企业的全面成本管理，可以激发出全体工作人员的工作热情，使每一位工作人员的潜能得到充分开发，因为企业的成本是全体工作人员共同工作的结果，企业要想减少成本，需要全体工作人员共同努力。
企业的全面成本管理，是将全面成本管理任务科学地分配给企业各个部门和各个员工，使每一个部门和每一位员工明确自己在企业全面成本管理工作中应负的责任，以便在自己的本职工作中，对企业全面成本管理工作予以支持，使企业实现降低成本、提高竞争力的目的。
企业的工作人员不能仅仅参考本部门的利益，要从企业全局利益出发，科学地参与全面成本管理工作，使企业获得更高的经济效益。
成本管理研讨发言稿范文
大家好！今天，我很荣幸能站在这里，与大家共同探讨成本管理这一重要议题。
成本管理是企业运营中不可或缺的一环，它直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力。
在此，我将结合自身经验和行业趋势，与大家分享一些关于成本管理的见解。
首先，我想谈谈成本管理的重要性。
在当前经济形势下，企业面临的市场竞争愈发激烈，降低成本、提高效率成为企业生存和发展的关键。
有效的成本管理不仅可以降低生产成本，还可以提高产品竞争力，增强企业的抗风险能力。
因此，加强成本管理是每个企业都应该重视的问题。
以下是我对成本管理的一些思考：一、树立成本意识，全员参与成本管理并非仅仅是财务部门的责任，而是全体员工的共同使命。
我们要在全体员工中树立成本意识，让每个人都知道自己在成本管理中的角色和责任。
通过培训、宣传等方式，提高员工对成本管理的认识，使他们在日常工作中自觉控制成本。
二、优化生产流程，提高效率生产流程的优化是降低成本的关键。
我们要对生产流程进行深入分析，找出影响效率的瓶颈，采取有效措施进行改进。
例如，通过引入先进的生产设备、优化生产布局、改进生产工艺等方式，降低生产成本，提高生产效率。
三、加强采购管理，降低采购成本采购是企业成本的重要组成部分。
我们要加强与供应商的合作，建立长期稳定的合作关系，争取更优惠的采购价格。
同时，加强采购过程中的质量控制，确保采购的物资满足生产需求，避免因质量问题导致的成本增加。
四、实施全面预算管理，强化成本控制全面预算管理是企业成本控制的重要手段。
我们要根据企业发展战略和经营目标，制定合理的预算方案，明确各部门、各岗位的成本控制目标。
通过预算执行情况的跟踪与分析，及时发现问题，采取措施进行调整，确保成本控制在合理范围内。
五、应用信息技术，提高成本管理效率随着信息技术的不断发展，成本管理也迎来了新的机遇。
我们可以利用信息技术手段，如ERP系统、大数据分析等，提高成本管理的效率和准确性。
通过信息化手段，实现成本数据的实时采集、分析和共享，为企业决策提供有力支持。
企业成本管理存在的问题及对策分析
企业成本管理存在的问题及对策分析成本管理是企业经营管理中非常重要的一个方面，它直接关系到企业的盈利能力和竞争力。
有效的成本管理对企业的发展至关重要。
很多企业在成本管理上面存在着一些问题，这些问题不仅会影响企业的盈利能力，而且还会影响到企业整体的经营效率。
在此，我们将对企业成本管理存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、企业成本管理存在的问题1. 成本数据不准确很多企业在进行成本管理时，由于缺乏有效的成本核算系统或者管理不规范，导致成本数据不准确。
这样一来，企业就很难对各项成本进行有效的控制和分析，影响到企业正确的经营决策。
2. 成本控制不力某些企业在成本管理上存在着成本控制不力的问题，很多成本都是无序增长的，导致企业的盈利水平下降。
一些企业在人力成本上面没有有效的控制，导致了企业整体的人力成本偏高。
3. 成本浪费严重一些企业在生产和经营中存在着大量的成本浪费现象，这些浪费不仅增加了企业的经营成本，而且还影响了企业的生产效率。
企业在原材料采购上没有采取有效的措施，导致原材料的浪费。
4. 成本管理模式陈旧一些企业在成本管理上存在着模式较为陈旧的问题，他们仍然采用传统的成本管理方式，而没有与时俱进地引入新的成本管理模式和工具。
二、对策分析1. 建立完善的成本核算系统企业应当建立完善的成本核算系统，以确保企业的成本数据准确无误。
通过建立有效的成本核算系统，企业可以实现对各项成本的及时核算和分析，并能够为企业的经营决策提供可靠的依据。
企业应当加强对成本的控制，将成本控制纳入到企业的日常经营管理中。
通过建立完善的成本控制制度和流程，企业可以在源头上控制成本的增长，提高企业的盈利能力。
企业应当及时更新成本管理模式，引入新的成本管理工具和技术。
通过引入新的成本管理模式，企业可以提高成本管理的效率和精度，使企业能够更好地适应市场的变化。
在企业的成本管理中，以上的问题和对策只是其中的一部分。
企业在成本管理上存在的问题主要是由于管理体制不完善和管理理念陈旧等原因导致的。
行政事业单位成本管理中存在的问题及对策探讨
行政事业单位成本管理中存在的问题及对策探讨1. 引言1.1 背景介绍在当今社会经济发展的背景下，行政事业单位在成本管理方面面临着越来越严峻的挑战。
作为公共服务提供者，行政事业单位承担着广泛的社会责任，需要保障社会公共利益的最大化。
而成本管理作为企业管理中的核心内容，对于行政事业单位的正常运转和高效运作至关重要。
由于其特殊性质和职能，行政事业单位在成本管理中存在着诸多问题和难题，如成本信息不透明、成本控制不到位、成本核算体系不完善以及缺乏成本管理意识等。
这些问题不仅影响着行政事业单位的经营效益和服务水平，还可能导致资源浪费和不合理支出的情况发生。
如何有效解决行政事业单位成本管理中存在的问题，提高成本管理水平，已成为当前亟需研究和探讨的议题。
1.2 研究意义研究意义是指对行政事业单位成本管理中存在问题的探讨和解决对于整个行政事业单位的管理和运营具有重要的意义和价值。
有效的成本管理可以帮助行政事业单位明确成本的构成和分布，有助于提高资源的利用效率和经济效益。
建立科学的成本管理体系可以帮助行政事业单位优化资源配置，提高绩效评价的准确性和公正性，实现单位整体经营运作的可持续发展。
成本管理的完善也有助于规范单位内部过程和制度，提高管理的透明度和规范性，减少成本浪费和不合理支出，有利于单位整体形象的提升和社会责任的履行。
深入研究行政事业单位成本管理中存在的问题，并提出可行的对策和建议，对于推动行政事业单位成本管理水平的提升，增强单位的竞争力和可持续发展能力具有重要的现实意义和战略价值。
1.3 研究目的研究目的是为了深入分析行政事业单位成本管理中存在的问题，并提出有效的对策措施，从而实现成本管理的有效运作。
通过本研究，可以帮助行政事业单位更好地把握成本管理的核心要点，提升财务绩效和管理效益。
也可以为相关研究领域提供参考和借鉴，促进成本管理理论的不断深化和完善。
本研究旨在帮助行政事业单位更好地应对市场竞争压力和挑战，提高管理水平和运营效率，推动单位可持续发展。
基于ABC成本管理的探讨
04
推动产业升级
ABC成本管理将有助于推动企业 进行产业升级和转型，实现更加 绿色、智能、高效的生产方式。
THANKS
感谢观看
03
ABC成本管理在企业中的应用
ABC成本管理在企业中的适用范围
制造业
适用于生产过程中涉及大量原材料、零部件的企业，通பைடு நூலகம்对原材料、零部件进行ABC分 类，有效控制成本。
物流业
适用于需要对运输、仓储等环节进行成本管理的企业，通过ABC分类法对不同货物进行 分类管理，优化运输和仓储成本。
零售业
适用于需要对大量商品进行库存管理的企业，通过ABC分类法对商品进行分类，实现库 存优化和成本控制。
需要加强数据收集、整理和分析，建立完善的数据管理体系，确保数 据的准确性和完整性。
人员素质不匹配
需要加强培训和人才引进，提高成本管理人员的专业素质和技能水平 。
制度建设不完善
需要建立健全的制度体系，明确各级责任和权利，确保成本管理的有 效实施。
缺乏统一标准
需要制定统一的成本管理标准和方法，加强行业间的交流和合作，推 动成本管理的标准化进程。
ABC成本管理与传统成本管理在企业中的适用范围
适用范围
传统成本管理适用于短期财务报告和 成本控制，适用于产品或服务单一、 间接成本较低的企业。
适用范围
ABC成本管理适用于需要更全面了解 产品或服务成本的企业，适用于间接 成本较高、产品或服务多样化的企业 。
ABC成本管理与传统成本管理的发展趋势
发展趋势
基于ABC成本管理的探讨
作者：XXX 20XX-XX-XX
• ABC成本管理的概述 • ABC成本管理的实施 • ABC成本管理在企业中的应用 • ABC成本管理与传统成本管理的比
对现代企业成本管理模式问题的探讨
霹甭砑
管理纵横
对现代企业成 本管理模 式 问题 的探讨
杨 玉荣
（ 西矿 业 总 医院 医疗集 团城 子 河 中心 医院 ， 龙 江 鸡 西 １８０ ） 鸡 黑 ５ １０
摘 要： 针对 系统成本管理模式的各个环节的主要 内容进行探 讨。 关键词 ： 系统成本管理模 式； 主要框架 ； 环节； 质量控制 ； 成本报 告 对于一个企业来说 ，成本管理是 财务管理的一个环节 ，也是企业 发现 问题 ，立 即采取措施 进行纠正 ，以实 现缺陷在生产第一线 上及 时 盈利的重要保证 ，所 以，建立一套完善 的成 本管理模式是企业发展 的 地予 以控制 ，不允许任何 一件有缺陷 的零 部件从前一生产程序转移 到 源泉 、动力。做好成本管理应从成本控 制人手 ，把财务管理推 向一个 后一生产程序 。全 面质量 管理将企业 的质量 成本降至最低 的可能 ，与 新阶段 ，这是企业 目前财务管理的一项重要工作 。 传统质量管理相 比具有很 大的优越性 。全 面质量管理是适 时生产 系统 成本管理主要包括七个环节 ，即成本预测 、成本决 策、成本计划 、 赖 以顺利实施 的一个必要条件 ，也是系统成本管理模式中的重要一环 。 成本控制 、成本核算 、成本分析 、成本考 核 ，其中的两大核心 内容是 ４ 合理的工作环节 成本控制与成本核算 。随着科学技术 的飞速发展 ，传统成本管理模式 企业的整个生产过程可以看作是由一系列作 业连接而成的作业链 。 逐渐失效 。 企业的生产作业可 以划分为可增加价值 的作业 和不可增加价值的作业 。 所谓系统成本管理模式 ，是指适应 高新 技术环境的需要 ，在适时 。 建立理想 的作业链 ，首要 的是尽可能 消除不可增加价值的作业 ，降低 生产系统下 ，根据 目标成本和 目标利润设计 最佳产品 ，按 照全面质量 可增加价值作业 的资源 消耗 ，这就必须对 企业的作业进行分析。企业 管理的要求 ，以理想的作业链进行生产 ，以作 业成本法核算 生产成本 ， 的作 业可能很多 ，只能选择一 些重点作 业进行分析 。在作业分析 时 ， 按产品生命周期法披露成本信息 的一种 成本 管理模式 。系统成本 管理 要将本企业 的作业 与其他 企业的类似作业 进行 比较 ，尽可能利用最先 模式的主要框架 可如下述。 进 的技术 ， 用成 本和耗 费最低 的作业 。同时 ，还要分析企业的各项 采 １ 建 立 一套 新 的生 产 系 统 作业之间 的关 系 ，尽量使 作业共享 ，降低作业成本 ，使整个作业链上 传统 生产系统是一种生产程序 由前 向后的推动式生产 系统 。前 面 的每项作业之 间都 环环相扣 ，每项作业 的完成时间最少 ，以实现整个 的生产程序居于主导地位 ，后面 的生产 程序只是被动地接受前一生产 作业 链耗费资源最低 。在理想 的作业链 中 ，每项作业 都是最有效 的 ， 程序转移下来 的加工对象 ，继续 完成 其未了的加工程序 。推行这种生 并且能不断获得更新和改进。 产系统 ，必然会导致在生产经营 的各个环节 ，有大量原材料 、在产 品、 合理 的工作环 节是 在适时生产 系统条件下实现 的，它是产品生产 半成品和产成 品库存 的存在 ，占用 了流动资金 ，增加 了资金成本 ， 也 成本 的实际发生 阶段 ，是产品设计的实践过程。 增加了存货储存成本。 ５ 成 本 法 适时生产系统则是一种 由后 向前 的拉动式生产 系统 。企业 以顾 客 系统成本管 理模 式核算产 品生产 成本的方法是作业成本法 。与传 定货所提出的有关产 品数量 、质量 和交货时间等特定要求作 为组 织生 统 成本核算方法 不同的是 ：在作业成 本法下 ，间接费用不再在全厂统 产 的基本出发点 ， 即以满 足顾 客需 求为起点 ，由后 向前逐 步推 移来 也 分配 ，而是采用 多标准 ，在若干具 有同质成本动 因的成本库分别进 安排生产任务。它以后 面的生 产程序 为主导 ，前面 的生产 程序 只能被 行 分配。在计算 过程中 ，不再 以产 品为核算对象 ，而是 以作业为核算
农村商业银行成本管控分析与探讨
农村商业银行成本管控分析与探讨一、农村商业银行成本管控的重要性（一）有助于提高利润增长点随着利率市场化的不断深入，以及利率息差的日益萎缩，利润增长越来越困难。
但农村商业银行的利润源泉仍然依赖存贷款的息差，产品创新能力与研究水平不够，在知识技术含量高，盈利水平高的中间产品领域缺乏比较优势，导致收益提高较慢甚至负增长。
而此时，加强成本控制，无疑已是当下提高农村商业银行效益的关键措施之一，对银行业发展和地方经济发展将产生不可估量的作用。
（二）有助于合理配置资源，提高管理水平首先，经过成本控制，向经营者进行成本费用分析，以帮助经营者有效控制成本费用，从而降低不合理的费用，提高有利于推动社会事业发展的费用，并以此进一步改善经营者的管理。
其次，通过成本控制，与经营者利用同期资料横向对比，研究企业上期经营成本结构的变动，从而确定企业本期经营管理状况，从而达到提高企业管理效率、不影响企业实际利润的目的。
在进行成本控制的过程中，管理层可以清楚地了解企业的优势，对不合理的成本进行改革，将成本控制的责任细化到每一个员工身上，从而实现企业经营管理的效益最大化。
最后，根据成本费用控制确定资产与服务的边际贡献，以此协助管理层判断哪些服务能够创造利润，哪些服务能够取消，引导全行的经营目标变为有利润的服务，最后达到农村商业银行价值最优化。
（三）有利于培养农村商业银行核心竞争力在市场竞争日趋激烈的今天，与农村商业银行的竞争也逐渐从服务转向了价格方面的竞争，而农村商业银行所面临的客户市场也逐渐转变为买方市场，谁就能够优美价廉的服务，谁就能获取巨大收益。
因此，中国农村商业银行成本在银行业务的运营决策过程中起到了愈来愈重要作用，因为唯有通过精确化的成本才能够为农村商业银行经营提供准确数据，从而准确地对所面临的市场环境进行分析，并不断培养农村银行业务的核心竞争力。
二、农村商业银行成本管控存在的问题（一）财务成本管理体制不健全近年来，我国农村商业银行规模迅速扩张，但同时也面临着各种各样的风险，市场的竞争压力越来越大。
对现代成本管理的探讨与思考
对现代成本管理 的探讨 与思考
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王松 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
重将逐 步加 大。 因此 ， 加强销售过程 成本管理是一项不可忽视 的 成本管理工作 。 ３２注重投产后 的成本管理 ， ． 忽视投产前 的产 品设计 以及生 产要素合理组织 的成本管理。产品投产后 的成本管理是降低成 本 的一条途经 。 但是 ， 如产品设计本身不合理 ， 存在过剩功能 ， 生 产投入要素组合不合理 ， 不能充分利用生产要 素 ， 那么必然造成 先 天的成本缺陷 ， 给投产后 的成本管理带来 困难 。 产品投产前 的 成 本管理 ， 主要受企业技术经济 决策水平 的影 响 ， 可控性很大 ， 但 目前却没有得到应有的重视 ， 使其处于该 管而又没管的境地。 ３３ 注重成 本的核算管理 ， －只 忽视成本 的预测 、 决策 、 计划 、 控制 、 考核 、 分析管理。成本 的核算管理只是成本管理系统 中的 个 子 系 统 ， 本 核 算 的 目 的是 为 成 本 的 预 测 、 策 、 划 、 成 决 计 控 制、 考核分 析服务 ， 目前企业 中 ， 而 片面地追求成本 的核 算而忽 视 了成本的事前预测 、 中控制 、 事 事后考 核的功能 ， 使企 业时时 处 于“ 算事后账 ” 和为“ 算账而算账 ” 的被 动局面 ， 使得成 本不能 很好地为企业预测和决策服务。 长期 以来成本预测 、 决策缺少规 范化 、 制度化 ， 可有可 无 ； 成本计 划缺少科学性 、 严肃性 ， 可增可 减 。因此 ， 企业缺少科学 的成本管理 目标 ， 成本 的事 中管理和事 后 管 理 具 有 盲 目性 。 ４ 加强现代成本 管理的对策 ４１ ．强化成本管理意识 ， 提高成本管理作用 。成本意识的强 化不仅仅局限于财务人员 ， 而是具有全 面性 ， 要使企业的每一名 干部和职工都知道成本管理的重要性和迫切性 ，要使他们知道 成本管理的好坏与企业效益 的密切相关 ，与全体人员的利益密 不可分 ， 完全有能力降代成本。 而 成本管理的最终作用是提高企 业 的经济效益 ， 以较小的投入获得 较大的产 出， 它体现在企业经 营管理 的任何阶段 ， 企业要改变过去那种成本管理 的作用 ， 使成 本管理人员积极参 与到企业 的经营预测和决策中去 ，从 算账 型 成本管理转变为经营型成本管理 。
服装企业成本管理探讨
服装企业成本管理探讨随着时尚行业的发展，服装企业成本管理变得越来越重要。
有效的成本管理对于企业的利润和竞争力至关重要。
本文将探讨服装企业成本管理的重要性、现状和优化方案。
一、成本管理的重要性成本管理是企业管理的重要组成部分，尤其对于服装企业而言更是如此。
服装企业的生产涉及原材料采购、生产加工、包装运输等多个环节，成本高低直接影响着产品的定价和市场竞争力。
随着市场的竞争加剧，消费者对于价格的敏感度也越来越高，因此服装企业必须通过精细化的成本管理来降低生产成本，提高竞争力。
二、成本管理的现状目前，许多服装企业在成本管理方面存在着一些问题。
一些企业在原材料采购方面没有建立稳定的供应链，导致原材料成本波动较大；生产加工环节的管理不够精细，导致生产效率低下，成本偏高；包装运输环节的成本管控不严，造成了额外的成本浪费。
服装企业在成本管理方面存在着较大的提升空间。
三、成本管理的优化方案针对服装企业成本管理的现状，可以采取以下一些优化方案来提高成本管理效率。
建立稳定的原材料供应链，与优质的供应商建立长期合作关系，通过大宗采购来稳定原材料价格。
优化生产加工流程，引进先进的生产设备和技术，提高生产效率，降低成本。
优化包装运输流程，精简包装环节，降低运输成本。
还可以通过信息化技术来提高成本管理的精细化水平，利用ERP系统来实现成本核算和管控，从而提高成本管理效率。
五、成本管理的挑战和展望尽管成本管理对于服装企业的重要性不言而喻，但是在实践中仍然面临一些挑战。
整体市场环境依然不稳定，原材料价格波动大，对成本管理提出了更高的要求；劳动力成本和环保成本也在不断上升，对企业的成本管理提出了挑战。
未来，随着信息技术的快速发展，服装企业可以借助大数据、人工智能等技术，实现更加精细化的成本管理，从而提高管理效率。
服装企业成本管理对于企业的发展至关重要。
通过建立稳定的供应链、优化生产流程、精细化的成本管理系统等措施，可以有效地降低生产成本，提高产品竞争力。
财务共享模式下的成本管理探讨
75财务共享模式下的成本管理探讨V V 李勇勇财务共享可为成本管理提供更多的解决方案，特别是对于集团企业来说，由于各下属单位的数据信息较为分散，其一直受到成本数据信息采集难度大、成本控制措施实施难度大等问题的困扰，而通过构建财务共享服务系统平台的方式，将各下属企业数据信息全部集中上收到总部，在总部财务共享服务中心完成财务自动化、智能化处理，并据此完成下属企业财务核算和成本控制事务，不仅能提升财务管理效率，而且还可有效压缩财务人员数量，减少财务管理成本。
一、财务共享的概念财务共享指的是大型集团企业通过构建信息化、数字化财务管理系统平台的方式，打通财务与业务部门之间的数据信息壁垒，并将分散于不同区域的下属企业财务管理权限统一上收到集团总部，由集团总部借助财务系统平台对全辖分（子）公司进行统一核算，而下属企业财务员只需收集、整理并上传核算票据，从而达到提升财务管理效率、降低管理成本的目标。
二、财务共享在成本管理中的重要作用（一）基于财务共享优化信息传递，实现成本决策的高效性由于财务共享通过搭建财务系统平台的方式具有业财数据互联互通功能，企业可利用数据在线采集、在线分析的优势，提高成本决策的科学性和合理性。
长期以来，成本决策往往通过上传下达的方式实现，决策依据不足、决策效率低下的矛盾较为突出。
对于集团化企业来说，层层下达指标式的成本管理方式导致成本决策流程复杂、成本管理手段失效，因此必须通过寻找集成化、扁平化管理模式，对传统成本决策模式进行优化，以达到减少成本决策链条，提高成本决策质量的目的，而财务共享模式则为企业成本高效决策提供了即时化应用工具。
在财务共享模式下，由于业财数据信息集中于统一系统平台进行管理，企业可对现有的组织架构和业务流程进行改造，减少成本数据信息传递链条。
不仅如此，财务部门还可以利用系统平台功能将财务指导和监督职能向业务前端渗透，使企业各业务单元的成本信息实时汇集于财务共享服务中心，企业管理层根据财务共享服务中心的成本信息进行分析判断，从而作出更为精准的成本决策。
价值链成本管理的模式及实施
价值链成本管理的模式及实施价值链成本管理是指企业在实施供应链运作管理过程中，通过对供应链上的各个环节进行成本控制，以提高供应链效能、降低运营成本和提升企业竞争力的管理方法。
其核心在于通过深入理解和分析企业供应链上的关键环节，识别和量化成本，并采取相应措施进行成本管理。
下面将对价值链成本管理的模式及实施进行详细探讨。
一、价值链成本管理的模式：1.成本识别和分析：通过清晰了解企业的价值链各个环节，包括供应商、生产环节、物流环节、销售环节等，识别和分析各个环节的成本构成。
这包括直接成本（直接劳动、原材料、能源等）和间接成本（设备、设施、管理成本等）的划分与统计，并建立相应的成本核算体系。
2.成本优化与控制：在识别和分析成本的基础上，制定成本优化和控制的策略和措施。
例如，通过优化供应链合作伙伴关系，并与供应商协同降低进货成本；通过改进生产流程和技术手段，提高生产效率，降低生产成本；通过优化物流运输、仓储和配送方式等，提高物流效能，降低物流成本。
3.价值链共创和协同：价值链成本管理强调供应链上的共创和协同，通过与供应商、分销商和其他合作伙伴的紧密合作，实现成本的共同降低和价值的合作创造。
例如，与供应商共同开发新品，共享研发成本；与分销商共享销售数据，合理规划销售渠道，降低销售成本。
4.指标体系建立和绩效评价：建立与价值链成本管理相关的指标体系，并对供应链上各个环节的成本指标进行测量和分析。
这包括成本的细分指标（如单位产品成本、单位运输成本等）和绩效的评价指标（如成本转化率、成本降低幅度等），并通过绩效评价激励机制，推动供应链上各个环节的成本控制和优化。
二、价值链成本管理的实施：1.价值链成本管理的战略定位：确定企业的价值链成本管理的战略定位，明确成本管理在企业发展中的重要性和优势。
这需要高层管理层的明确支持和重视，并将成本管理纳入企业的发展战略和目标中。
2.价值链成本管理的组织机构建设：建立完善的成本管理组织机构，明确各个环节的责任和职能，并与供应链上的相关部门和合作伙伴进行有效的沟通和协作。
现代成本管理模式探析
【 图分 类号ｌ Ｆ２ ． 中 ７５ ３
【 献标 识码Байду номын сангаас】Ａ 文
【 文章编号ｌ １ ７ —８ ０ （ ０ ） １ ０ ８ ９ ２ １ ０ — １ ２ ６３ ２ ０ ０ —０ 业 战略 中的 功 能 定 位 。 主要 包 括 价 值 链分 析、战略定位分析 和成本动 因 ， 构成 了一个相 互联系 、密不可分 的体系。 ３ １价值链 分析 ． 价 值链 由一 系列可 以导致 一个 最终产 品 或服务 的作 业形成 ， 一个企业用以设计 、生 是 产、 售、 销 交货以及维护其产 品内部过程 或作 业的 集合 。以一 个独立 的企 业作为 参 照物 来 对企业 的价 值链进行划分 ， 价值链 可分为企业 内部 价值 链和行 业价 值链两 类 。企业 内部价 值链包 括企业 整体 的价值链 、各业 务单元（ 如 各分厂 和车 间） 间的价 值链 、各业 务单元 内 之 部 的价 值链 。各单 元价值 链活 动是相互 影响 的， 因此 ， 一价值链 活动的 成本将受到 另一 某 价值 链活动的影响 ； 行业价值 链在企业价 值链 活动 中， 个价 值链活动 与其他价 值链活动彼 一 此间 的关联称 为联 结 。这种联 结除 了企业 内 部的关 系外 ， 也包括与供应商 （ 游） 上 、客户（ 下 游） 间的垂直联结 。 为寻求竞争优势 ， 企业 必须 从更广 的 角度—— 产业 角度来 展开价 值链 分 析 。产业价 值链 是指从 最初 原材料 到最终 产 品到 达消 费者手 中的整 个过程 。 企业的生 产 过程可 占据 整个产业价值链 ， 同时企 业还 可以 根据各 自不同的战略需 要 ， 着值 链向前或向 沿 后进 行整 合 。价 值链 分析所 得 出的信息对 制 定 战略以 消除 成本劣 势和创 造成本 优势起 着 非 常重要 的作 用 。通 过价值 链分 析衍生 出来 的企业发 展战 略会对 企业 的成本 管理模 式产 生重大影响 。通过 企业 内部价值链分 析 ， 以 可 找 出产生顾客价值 的主要作业活动 ， 对客 户需 求做 出快 速反应 ； 改善行 业价值链 的联 系 ， 使 得企业与其上 、下游共 同降低成 本 ， 提高这些 相关企业 的整体 优势 ， 找双赢 的机会 ； 寻 通过 对竞争对手 的价 值链进行分析 ， 以发现 企业 可 与对 手相 比的成 本差异 发生在价 值链 的哪个
行政事业单位成本管理中存在的问题及对策探讨
行政事业单位成本管理中存在的问题及对策探讨行政事业单位成本管理是指对单位内部各项活动的成本进行监控、评估和控制的管理活动。
成本管理对于单位的管理和发展至关重要，而在行政事业单位成本管理中存在着许多问题，这些问题对单位的发展产生了负面影响。
有必要对行政事业单位成本管理中存在的问题进行探讨，并提出相应的对策，以提高成本管理水平，促进单位的发展。
一、行政事业单位成本管理中存在的问题1. 数据获取困难在行政事业单位中，许多活动的成本来源复杂，数据获取困难。
由于总体运营数据量大、信息来源不一致、沟通效能低下、组织结构和流程等原因，使得数据收集的困难增加了成本管理的困难，也减少了成本管理的准确性。
2. 成本控制不严在许多行政事业单位中，成本控制不够严格，导致了资源的浪费和管理效率的低下。
员工过多、物资管理不善、设备维护不到位等都是导致成本控制不严的主要原因。
3. 成本分配不公平在行政事业单位中，成本分配也存在不公平的情况。
有些部门或项目的成本分配不够准确，导致了一些部门或项目的成本负担过重，而另一些部门或项目成本负担过轻，这就导致了资源的不合理配置。
4. 缺乏成本管理意识在一些行政事业单位中，缺乏成本管理意识，导致了成本管理工作的落后。
单位领导和员工普遍认为成本管理是财务部门的事情，而忽视了自己在成本管理中的作用，这就使得成本管理工作缺乏有效的落实和执行。
以上问题的存在，对行政事业单位的管理和发展产生了许多负面影响。
有必要对这些问题进行分析，并提出相应的对策，以提高成本管理的水平。
二、对策探讨1. 加强数据管理和采集流程对于数据获取困难的问题，行政事业单位应该加强数据管理和采集流程，建立起完善的数据管理系统，并加强对数据的收集和整理，提高数据的准确性和真实性。
2. 加强成本控制和效率监管针对成本控制不严的问题，行政事业单位应该加强成本控制和效率监管，建立起严格的成本控制机制，严格控制各项支出，提高资源利用效率，降低单位的运营成本。
单井标准成本管理模式研究
单井标准成本管理模式研究【摘要】适应精细化管理要求，渤海钻井从单井标准成本入手，构建细化项目管理、深化过程控制、优化成本归集、强化考核分析的管理新模式，提升了单井盈利水平。
文章就单井标准成本管理模式作一探讨。
【关键词】标准成本；钻井；成本；管理模式一、实施背景近年来，随着油田勘探开发的不断深入，施工环境日趋复杂，井型、井深结构也发生了较大变化，原有的钻井成本管理模式存在诸多弊端，主要表现在：一是从管理基础看，在预算和核算上仅侧重于反映价值量而忽视了实物消耗量，难以判断量价是否配比。
同时各钻井公司的成本归集和费用分摊标准互不统一，缺乏标准的单井消耗定额，钻井成本的精细化管理缺乏有效支撑。
二是从制约过程看，以前只是针对成本费用要素进行整体制约，缺乏对钻井单井成本的过程管理与节点制约，很容易出现效益漏失点。
三是从对钻井队的考核看，由于缺乏有效的监控手段，无法获取钻井队真实的成本支出信息，导致考核依据不充分、不透明。
二、主要做法（一）细化项目管理，制定单井标准成本定额，实现公司成本定额合理化公司原有的单井成本定额由钻井一、二公司分别制定，其编制依据为各自制定的单井成本定额编制标准。
经对比分析，钻井一、二公司制定的建井周期、成本控制项目及消耗标准存在很大差异，对钻井公司和钻井队来说定额存在不合理的现象。
为规范公司的单井成本定额，统一单井成本考核，公司研究制定统一的单井标准成本消耗定额，完善单井成本标准。
1.统一单井施工区域范围，制定单井周期定额标准公司对2007年以来1 700多口完成井进行综合分析，采集了当前施工区域，如滨南、桩西、孤岛、孤东、河口等采油厂；分探井、开发井等不同井别；分直井、定向井、水平井等井型；根据不同井段等情况的钻井周期进行统计分析。
参照历史资料和当时的价格水平，制定了在不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井周期预算标准，根据钻井工程设计和周期预算标准确定了单井建井周期。
对公司精细化管理之成本管理的思考
对公司精细化管理之成本管理的思考当前集团公司正在推行“三化”管理，精细化管理是“三化”管理内容之一。
如何做到精细化管理？公司已经有了具体的实施办法。
我认为，成本管理是精细化管理的重要组成部分，公司的成本管理如何达到“精细化”，结合近期对兄弟电厂的调研所获和公司成本管理的实际，谈谈几点看法，供领导参考。
一、公司成本管理之现状电力公司自2000年实行目标成本管理以来，已经有六年的时间了，在这六年中，成本管理内容逐步由粗到细，由浅入深，由生产成本管理延伸到非生产成本管理；成本管理的方法从事前的年度成本预测，制定年度和月度目标成本计划，到事中的成本控制和成本考核，再到事后的成本分析，找出成本管理中存在的问题，制定进一步加强成本管理方案；成本管理的形式由公司成本核算与管理为中心，到分场、工区二级核算为辅，再到专业、班组核算为补充的三级成本管理网络构成。
主要表现在：（一）年度的成本指标预测到目标成本指标的分解按照集团公司的要求，每年十月份各矿、厂、公司等单位要对本单位下年度的目标成本及利润指标进行预测，集团公司核实各单位的预测结果后，根据集团公司年度整体目标，对各单位下达年度经营指标。
电力公司年度经营指标是上网电量指标和利润指标（内含成本指标）。
公司根据集团公司下达的经营指标，确定目标成本，制定目标成本指标分解方案，经公司职代会审议通过，以公司文下达各生产单位。
具体指标有三大类：一是年度上网电量指标，该指标细化到日均上网电量，与锅炉分场、发电分场和热工计量室三个生产单位工资总额的60%挂钩；二是发电标煤耗指标，该指标与锅炉分场、发电分场和热工计量室三个生产单位工资总额的20%挂钩；三是单位成本指标，该指标与锅炉分场、发电分场和热工计量室三个生产单位工资总额的20%挂钩，线路工区核定年度目标总成本，完成年度目标总成本，得基本工资，成本节超在±3%以内，不增减基本工资，在±3%以上，相应增减基本工资。
现代成本管理模式探析的论文
现代成本管理模式探析的论文本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！【摘要】传统成本管理模式存在种种缺陷,企业面临的新环境对传统成本管理模式提出了挑战。
现代成本管理模式应包括战略定位、价值链分析和成本动因分析等内容。
【关键词】成本管理模式战略成本管理随着产品种类增多、行业竞争加剧、产品设计和信息技术的发展,企业面临着前所未有的竞争压力,要求企业成本管理模式随之变革。
1 传统成本管理模式的局限性成本信息精度不高“在现代制造环境下,直接人工成本比例下降,间接费用大幅度上升。
20世纪70年代前,间接费用仅为直接人工成本的50%～60%,而今天大多数公司的间接费用为直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占产品成本的20%～30%,而今天不到10%。
显然,仍然沿用传统成本计算方法中的工时、产量标准来分配制造费用,必将导致成本信息失真,使得产量高、复杂程度低的产品成本偏高,而产量低、复杂程度高的产品成本偏低,从而导致成本控制失效、经营决策失误。
”[1] 成本信息不够广“传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费,而对企业外部环境的分析则很少考虑,从而表现出与战略管理极强的不适应性。
”[2]随着技术的进步,生产的标准化将大大缩减产品制造成本在企业整体运营成本中的比重,产品的研发成本、售后服务成本及日常管理活动所引起的成本占企业整体运营成本的比重将不断上升。
战略管理强调的是知己知彼,也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己,又要了解别人。
既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况,并协调好与他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。
缺少对竞争对手成本链的分析“不论企业采取何种经营战略,其长期、持续成本的降低是企业持续竞争力的重要来源。
因此,对竞争对手成本分析应是分析竞争对手的重要组成部分。
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成本管理模式探讨
案例分析:
美菱的全员目标成本管理
竞争将整个冰箱业带入”微利”时代。
1994年以前, 冰箱业平均利润率在10%以上, 企业年产10万台就赚钱。
现在平均利润率不足4%。
美菱为了继续称雄业内, 选择了”成本最小化”策略, 实行”全员目标成本管理”。
其核心就是把个人岗位目标与公司目标结合起来, 能用价值衡量的用价值衡量, 做到”人人参与成本, 个个追求效益, 推行内部核算, 实现成本目标”。
它包括组织、目标、运作和考核四大致系。
目标体系: 以历史资料为主, 考虑实际需要, 分八个部类分别设置。
1、设计部门, 对设计费量化测算, 给出标准, 并突出设计对象的经济性, 强化价值工程意识。
2、生产制造, 对50多个产品逐个逐生产线进行材料费、水电气、车间制造费测定, 并分解至每个车间每个人, 建立日控卡。
每个人必须逐日填写当日领用的各种型号材料数、使用数、结存数, 若有工废、料废也必须详细注明。
3、销售, 将全部费用分为44项, 逐项对其合理性进行分析, 确定出控制标准。
4、质量, 将质量与成本相结合, 降低百台缺陷率标准, 控制制造过程中的质量损失明确提高质量就是节约。
5、管理, 公司对每项管理费下达指标, 归口管理, 各部门在分解, 不同人承担不同责任。
6、资金, 控制点在提高资金运行效率, 降低融资成本上, 并把仓库划归财务处管理, 将财物结合。
同时将资金控制指标并行分解到原料库、成品库、车间在制品上, 使之处于优化状态, 减少闲置。
7、服务, 就是售后服务也要赚钱。
公司下达给售后服务部门10多项指标, 旨在把钱用好, 形成节余。
节约就是赚钱。
8、采购, 细化价格、质量测算标准, 促使她们与协作厂充分”协作”, 引导协作厂降低生产成本, 从而降低采购成本。
组织体系: 公司集中15名会计, 成立结算中心, 负责对各部门、分厂的费用、成本进行核算, 同时, 在生产、科研、销售等部门成立”成本责任中心”, 即二级核算中心, 在部门内实行考核, 这样层层分解至班组, 使涉及到成本的每件事、每个环节都有指标、有人管、有人承担责任。
运作体系: 在会计准则之外, 建立核算准则, 确定了解决问题的程序、方法、路径。
公司一级由信息管理中心负责其建立与维护。
考核体系: 在测定的成本目标基础上实行盈亏责任制。
在每个
工位上, 比照考核标准, 每节余一块胶泥、一段封条、一张纸, 提高一个产品等级就是多一分利, 反之, 每超出指标一分钱就意味着自己的收入相应减少; 在部门之间, 责、权、利关系数字化、价值化, 关系由调拨转为买卖, 销售公司下单子到生产部门, 生产部门下单子给供应部门, 品种、数量、等级、进度都是明确的, 一旦超出实际需要, 造成闲置积压, 谁下的单子谁承担责任。
同时, 她们对公司下达的质量、盈利、市场目标负责。
邯钢的”模拟市场, 成本否决”
邯郸钢铁总厂从1991年到1997年间, 以”模拟市场、成本否决”的经营管理方式, 大大提高了生产效率, 钢产量由110万吨增至235万吨, 销售收入由10.2亿元增至51.89亿元。
其中实现利润三年( 1995~1996) 突破7亿元, 列全国冶金行业第三位, 1997年升到全国同行业第二位。
在1996年冶金行业年度统计表中, 有这样一组数据: 在全冶金行业中, 邯钢工人数仅占0.84%( 2.8万人) ; 钢产量却占7.33%( 236万吨) ; 利润总额占17.8%( 7.02亿元) 。
邯郸钢铁总厂的成本管理方法的实质是”模拟市场、成本否决”。
模拟市场: 在独立核算的二级分厂, 以市场为导向, 以国内先进水平和本单位历史最高水平为依据, 对组成成本的各项指标逐项比较, 找出潜在的效益, 将原材料和出厂产品均以市场作为
核算参数, 进而核定出产品的内部目标成本和目标利润。
成本否决: 将核定出的产品的内部目标成本和目标利润层层分解落实, 达标的重奖, 未达标的否决奖金或升级。
其关键环节是”市场、倒推、全员、否决”。
市场: 是指模拟市场机制。
即把市场机制引入企业内部, 按市场价格算账, 市场来检验企业内部二级单位的生产经营效果。
倒推: 是指将过去的从前到后逐道工序核定成本的方法倒过来, 即从产品在市场上能被接受的价格开始, 从后向前, 一个工序、一个工序地剖析其潜在效益, 最终核定出先进合理的目标成本。
全员: 是指将目标成本层层分解, 使全厂每个员工都要承担一定的目标成本, 实行全面、全过程的成本管理。
否决: 即完不成成本指标, 即使其它指标完成得再好, 当月奖金全部否决, 连续完不成成本指标, 还要否决内部升级。
问题讨论:
1、美菱的”全员目标成本管理”和邯钢的”模拟市场, 成本否决”的特点是什么? 作为汽车制造业的长安公司有何借鉴之处?
2、你认为这两种成本管理方法有何不足之处?
日本企业的成本管理
日本企业成本管理独特之处:
1、目标成本先于产品设计。
2、目标成本着眼于未来市场。
3、由”老”成本管理人员负责计划和成本。
日本企业的成本管理其根本之处就在于:
1、企业之间长期稳固的协作关系。
2、以全部产品的经营状况作为投资、开发的决策基础。
中日成本管理的区别:
1、成本管理的着眼点不同;
2、成本管理的意识与方式不同;
3、成本管理的手段不同;
4、更新改造在成本管理中的作用不同。
日本企业的成本管理( 具体内容)
日本企业成本管理独特之处:
1、目标成本先于产品设计。
日本公司制定成本的顺序是: 目标成本——产品设计——成本预算——计划成本。
在新产品设计前制定目标成本, 是日本公司成本管理的特点之一。
2、目标成本着眼于未来市场。
日本公司在制定目标成本的过程中, 最为巧妙的是将其目标放在未来的市场, 而非今天的市场。
NEC的一位财务预算专家安雄其伊说: ”我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”, 因此NEC制定目标成本不但参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本, 而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。
3、由”老”成本管理人员负责计划和成本。
日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多是在公司享有盛名的成本管理人员。
这些专家在从事成本计划工作之前, 一般要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间, 这样就拓宽了成本管理专家的视野, 从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
日本企业的成本管理其根本之处就在于:
1、企业之间长期稳固的协作关系。
在日本, 像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系, 并同某些大公司组成了自己的企业集团。
2、以全部产品的经营状况作为投资、开发的决策基础。
对于像索尼这样的日本公司来说, 至关重要的不是某一项产品是否盈利, 而是公司所经营的全部产品的最终结果如何。
索尼及其它日本公司的做法是, 根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段, 或某种产品在一类产品中所处的不同地位,
公司要求有些产品必须获得高额利润, 而另一些产品则能够只获得微薄利润, 甚至能够暂时亏本经营。
”日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义, 它们就会毫不犹豫地生产这种产品, 并会尽一切努力去使该种产品有利可图。
因为它们十分清楚, 整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。
”
中日企业成本管理对比
一是成本管理的着眼点不同。
中国企业的成本管理工作重点在表面分析和行政管理上, 在一些容易被抓住和容易被”看见”的成本与费用上, 如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等, 面对那些不易被抓住和不易被”看见”的成本降低, 中国企业则很少考虑, 如提高设备利用率、提高劳动生产效率等。
日本企业则非常重视以提高效率来降低成本, 包括提高设备和员工的劳动效率等。
二是成本管理的意识与方式不同。
日本企业注重树立每一位员工自身的成本意识, 形成”自下而上”自主进行的成本管理与控制。
日本企业的每一位员工都能从自身做起, 结合自身工作特点, 主动寻找降低成本的方式与方法,。