论信息系统项目的整体管理

论信息系统项目的整体管理

【摘要】

2013年10月，XX股份有限公司作为系统集成项目的总承包商承接了XX集团有限公司委托的密炼车间管控网络系统建设项目，我作为项目经理负责全程管理该项目。该项目的主要业务目标是建立轮胎全生命周期质量追溯，合同额为1700万，其中软件费用700万，硬件费用1000万，整个项目历时15个月完成。在实施该项目的过程中，项目在整体管理方面主要有以下特点：周期长、干系人众多、实施复杂，因此整体管理是项目成功的关键。

在充分分析了该项目的特点之后，对于项目的整体管理主要遵从制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制、项目收尾的典型整体管理方式，我们通过项目选择方法、项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断等方法对项目进行了整体管理，较好的达到了预期目标，并得到客户和我方管理层的一致认可。

该项目在整体管理方面还存在一些不足，例如：1）角色职责不明确，建议明确定义角色职责，避免责任不清引起的互相推诿现象。2）人员流动较大，建议适当提高人员待遇，减少连续出差时间，从而降低人员流动率。在后续的整体管理过程中如果进一步考虑以上方法，则可以有效克服当前不足。

【正文】

XX集团有限公司为了提高轮胎生产车间管理水平、改进工艺，建立轮胎全生命周期质量追溯，同时实现多厂统一管理，因此在2013年8月对密炼车间管控网络系统建设项目实施了公开招标。我公司以1700万合同额竞标成功，其中软件费用700万，硬件费用1000万。我作为项目经理负责全程的项目管理，并参与了业务需求调研、系统分析等工作。

该项目实施覆盖4大厂区、10个生产车间、80条生产线，轮胎生产能力达到每年5000万条。功能包括基础数据管理、工艺技术管理、生产计划管理、物料管理、库存管理、质量管理、设备管理、能源管理、系统管理等10大板块，80多个子模块。该项目的实施打破了轮胎质量不可追溯的困局、在提高设备利用率、计划执行率、产品质量、节能减排减少废品率的同时还极大程度降低了车间对管理人员的需求数量。由于项目具有周期长、干系人众多、实施复杂等特点，因此项目整体管理显得尤为重要。在具体工作中，我根据实际情况，采用灵活的方法，通过制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制、项目收尾的过程对该项目进行了全面管理，取得了较好的效果。项目自2013年10月开始实施，至2014年12月项目验收，到目前运行情况良好。

结合我们在项目中的实际管理情况，对整体管理各部分介绍如下：

一、制定项目章程

项目章程是正式批准一个项目的文档，在项目章程中对项目经理进行授权，以便项目经理可以使用组织资源执行项目。

该项目是近年来领导比较关注的一个大型项目，在项目启动会上，部门总经理任命我为项目经理，授权调配项目相关的资源。综合管理部在启动会后下发了项目任务书，在公司项目管理信息系统中创建了项目，并且建立了项目配置库。

正式的任命和授权，为今后项目的顺利实施奠定了基础。

二、制定项目初步范围说明书

项目初步范围说明书根据项目发起人或赞助人提供的信息编制，其中列出了项目的特征与边界，以及验收与范围控制的方法。

在本项目中，我依据项目工作说明书和项目章程，与分析人员一起确定了项目的初步范围，制定了项目初步范围说明书。

项目初步范围说明书的制定为今后的工作做好了铺垫。

三、制定项目管理计划

项目管理计划是项目管理的基础，计划的制定与监控贯穿于项目的整个生命周期。制定一份科学合理、可以指导项目实施和监控的项目管理计划，是项目成功的前提和保证。

我们选择的生命周期模型为瀑布模型，包括项目启动、需求分析、软件设计、实现、测试、上线、项目收尾七个阶段，并且明确了各阶段的交付物。我们依据CMMI4级裁剪后的模板，制定了各类管理计划，重点从范围、时间、成本、质量这几个方面确定了项目管理计划。

项目管理计划经过了项目组内部评审、部门评审，最终由部门领导正式批准执行，得到了各方共同的承诺和认可。项目管理计划为后期指导和管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制、项目收尾提供了依据。

四、指导和管理项目执行

指导和管理项目执行过程要求项目组执行项目管理计划，完成项目范围说明书中所定义的工作。

我在该过程中的主要工作是协调人员和相关资源，完成项目或阶段的各项活动，并使这些活动与项目管理计划保持一致。

五、监控项目工作

监控项目工作是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程。

监控项目工作贯穿于项目的整个生命周期，我要求项目组成员每周编写个人周报，我来汇总形成项目周报，我们每半月通过挣值管理方法进行一次绩效测量，将测量结果与计划相比较，从而及时发现进度、成本与计划基线的偏差，并采取措施进行纠偏。质量方面，主要通过评审、测试等方法进行控制。我们会定期将绩效报告发布给相关干系人，让干系人了解项目的整体进展情况。

六、整体变更控制

整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的过程。变更存在于项目的各个阶段，无序、随意的变更，会使项目失控，轻则项目超时超预算，重则项目失败。如何有效地应对变更，将不利的变更转变成有序的活动，是一个值得重视的问题。

该项目中，我们通过使用变更申请表、需求跟踪矩阵、变更控制系统、配置管理系统等工具与技术，严格执行了变更控制流程，避免了需求蔓延情况的出现，保障项目可以按照计划完成。变更需要由CCB审批，并及时将文档录入配置库。整体变更控制流程如下：1）提出与接受变更申请；2）对变更初审；3）变更方案论证；4）CCB审查；5）发布变更通知并开始实施；6）变更实施监控；7）变更效果评估；8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。

七、项目收尾

项目收尾过程根据项目管理计划的收尾部分执行，包括合同收尾和管理收尾两部分。

我们配合客户对照项目的绩效及合同，对项目中的可交付物进行了正式签字验收，拿到了项目验收单，顺利完成了项目的合同收尾。合同收尾后，我们及时将项目的经验、教训进行总结，形成文档，纳入组织资产库中，以利于其他项目的借鉴。

【总结语】

在密炼车间管控网络系统建设项目的管理过程中，我们全面应用了整体管理的方法，在项目启动会上颁布了项目章程，对我进行了授权，根据项目工作说明书和项目章程制定了项目初步范围说明书，又根据初步范围说明书制定了项目管理计划，根据项目管理计划，指导和管理项目执行并对工作进行监控，严格执行整体变更控制流程从而避免需求蔓延情况的发生，最后进行了项目的合同收尾与管理收尾，使得该项目在整体管理方面取得了较好的效果。该项目在整体管理方面还存在一些不足，例如：

1）角色职责不明确，项目中公用功能部分出现了人员互相推诿的现象。建议在人力资源计划中明确定义角色职责，避免责任不清引起的互相推诿现象。