第六章_决策

讨论要求： 1．全班每人各自独立考虑，不得互相讨论和交头 接耳。请考虑上述12件物品对处于上述条件下生 存的重要性，并按重要性递减方向列出它们的顺 序来。此项任务需在5分钟。要能在需要时说出所 列顺序的理由。 2．小组讨论，就上述12件物品重要性递减所列 的合理顺序，尽量争取达成共识。要充分说理， 不轻易妥协，但又要客观冷静，在放弃己见时， 要记下在哪一点上，为什么这样做。每组要指派 专人记下小组讨论出的最后顺序。只有在不得已 时才采用表决法。15分钟内完成。’
四、现代企业管理决策的新特点
（一）决策问题越来越复杂且影响面越来越广 （二）决策时间要求越来越短
（三）决策所包含的信息量越来越大
（四）决策主体由个人转向群体
案例故事 ：破釜沉舟
公元前207年，秦将章邯派王离率20万大军进攻 赵国，把赵王围困在巨鹿。危难之际，赵王四处 求救，但诸侯国都不敢前往救援。这时，楚怀王 就派将军宋义领兵前往救赵，项羽为副将。 谁知宋义是个胆小之徒，楚国兵马行至安阳（今 山东曹县）后，就安营下寨，不再前进，一连四 十六天一直按兵不动，不敢与秦军决战。这可把 项羽气坏了，一怒之下，他把宋义杀了。
简单、次要、无需 广泛接受的决策
复杂、重要、需广 泛接受的决策
（五）按照决策的目标划分
1、单目标决策 决策目标只有一个 2、多目标决策 决策目标有两个或两个以上。
（六）按照决策方式划分

1、定性决策 依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策 2、定量决策 使用数学模型的方法来做决策 如：线性规划、回归模型
决策的内涵
①目标：判断准则，效用，价值观
②若干可行方案：多方案，可行性
③方案的分析比较
④满意：而不是最优
⑤分析判断过程：受决策主体的价值准
则和经验影响
案例故事 ：曾宪梓的决策
1973年，金利来公司刚成立三年，由于世界经济不景气， 香港消费市场疲软。各大百货公司纷纷减少进货，逼迫领 带行情跌落，许多厂家采用大降价的手法急于将领带出手， 导致香港市场上领带价格雪崩。 面对危局，金利来有两种选择：第一，积极响应市场，迅 速决策——跟随潮流，降低售价，通过出让一部分利润来 保住市场占有率，但这样容易给人一种“金利来产品也不 可靠”的印象。第二，先稳住阵脚，暂不决策——保持原 价不变，先静观事态发展再伺机而动。这样做势必丢掉部 分市场，但长远来看或许能保住“金利来”高品位的牌子。 曾宪梓权衡利弊，果断地决定走后一步棋。这样无疑需要 果断的决策胆量和极大的勇气。事实证明，这个“不跟风 而动”的决策使金利来身价倍增，危机过后，金利来更是 成为名牌产品的象征。
（三）开发备选方案 （四）分析备选方案 （五）选择备择方案 （六）实施备选方案
wenku.baidu.com
（七）评估决策结果
识别问题
确定决策 标准
分配标准 权重
拟定方案
评价决策 效果
实施方案
选择方案
分析方案
决策制定过程
案例故事：艾尔弗雷德· 斯隆的决策
艾尔弗雷德· 斯隆被称为美国20世纪最伟大的两位职业经理 人之一，他成就了通用汽车公司的伟业。据说他曾在通用 汽车公司高层管理者的一次会议上这样问大家：“先生们， 我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人 都点头表示同意。大家以为一个新的决策即将诞生了，没 想到斯隆却说：“那么，我建议推迟到下次会议再对这项 决定做进一步讨论，以便我们有时间来提出不同的意见， 并对与这项决定有关的各个方面有所了解。” 正是由于斯隆的慎重，使他在选择了不决策的同时避免了 错误的决策。因为只有通过对立观点的交锋，不同看法才 可能有对话的机会，领导人才能做出有效决策。 这就是决策中很重要的一个原则：在没有出现不同意见之 前，不轻易做出任何决策。
项羽迅速发兵直奔巨鹿，就在全军刚刚渡过黄河 后，项羽下令每人只带三天干粮，把所有做饭的 釜砸了，把渡河的船只凿沉，把兵营也毁了。他 并对将士们说：“成败在此一举。这次咱们打仗， 只准进，不准退；三天里头必须将秦兵打败。我 们要和敌人血战到底，不获全胜，誓不收兵！” 将士们看到锅砸了，船沉了，一点退路也没有了， 因此，就都抱着死战到底的决心和秦军拚杀起来。 结果，楚兵以一当十，喊声震天，锐不可当，大 败秦军，救了赵国。
不良结构的问题
高层管理
非程序化决策
程序化决策
基层管理
结构良好的问题
问题类型、决策类型与组织类型
（四）按照决策主体划分
1．组织决策（集体决策） 2．个人决策 群体决策与个体决策的优劣比较 类型
个体 决策
群体 决策
优点
效率高 责任明确
质量高 接受性强
缺点
质量低 接受性差
效率低 责任不明确 屈从压力
适用范围
三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们每人一个要 求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要 一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通 的电话。 三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞 满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要 火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子， 美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最 后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年 来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长 了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”
二、决策在组织管理中的地位和作用
决策是管理的核心问题，贯穿管理整个过程。 具体表现在： (1)决策正确与否对组织的前途命运有决定性的影 响 (2)决策过程不仅是一个分析判断过程，也是一个 集思广益、发动群众的过程。 (3) 合理的决策是提高经济效益的基础
三、决策的类型
（一）按照决策的重要性划分 1．战略决策 2．战术决策 3．业务决策 （二）按决策的性质（或所处的条 件） 1、确定型决策 2、风险型决策 3、不确定型决策。
第一节
决策的含义和分类
一、决策的概念
决策就是为了达到一定目标，采用一定的科学方法和
手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的
分析判断过程。
决策是一个全过程的概念。
它包括环境分析、拟定备选方案、分析方案、选择方 案、实施方案、评估方案的整个过程。
案例故事 ：庞统攻蜀三计
三国时期，刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗拒汉中张鲁的 入侵，后来因为向刘璋借军马钱粮，受到刁难，于是二人翻 脸。这时，刘备问计于庞统，庞统说：“我有三条计策，请 主公自己选择。” 刘备问：“哪三条？” 庞统说:“一条计是挑选精兵，昼夜兼程奔袭成都，这是上计。
管理智慧
要注意反对意见，没有冲突就没有进步。你可以反 对一个人的意见，但你要维护他（她）发言的权利。 只得到掌声的决策不是好决策。在没有出现不同意 见之前，不做出任何决策。意见一致是因为每一个 人都没有认真做好自己的工作，没有完成自己的准 备工作。 有效决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通 过对立观点的交锋，不同意见的对话，以及从各种 不同的判断标准中做出一种选择后，管理者才能做 出有效决策。
问题：请谈谈该故事案例对你的启示。
寒带冬季野外生存决策
一架地方航线的双引擎轻型民航飞机，载着12名旅客，于元月16日中午8点2 分，从省城机场起飞，目的地是位于北方中俄边境的一座城市。飞行34分钟 后，发现航线前方有浓云、大雪及强切变风，必须绕行躲避。又续飞27分钟 后，通讯设备发生故障与地面基地失去联络。气候仍不见好转，能见度很差。 驾驶员发现已经迷航，但已无法返航，只好继续北飞，并降低高度。 11点14分，机组宣布燃料将尽，只好迫降，并指导大家正确掌握应急着陆时 的动作要求，鼓励大家镇静。临窗下望，是莽莽雪原，正驾驶宣布已选择下 前方一个带状小湖做迫降点，他说估计附近最近的居民点在着陆点西北方35 公里处。 11点32分，飞机在小湖水面上硬着陆，湖面冰层撞裂，正、副驾驶员当场不 幸身亡，飞机在63秒钟后沉入湖底。幸12名旅客无一伤亡，并及时安全跨上 湖岸，衣着都未被打湿，基本保持干燥。惊魂未定的12位幸存者们发现所在 之处是一片丘陵，散布有丛丛灌木，很少见乔木。地面全覆盖着白雪，高处 雪及踝部，低洼处雪深齐膝，且多长条状小湖或小河，水面冻结成冰。当时 有薄云遮日，有时转阴。有人早上从广播听了天气预报说这一带今日气温最 高-25℃，晚间有北风五级左右，最低-40℃。他们穿的全是北方城市的一般 防寒服，没料到要到野外过夜。
第二节 决策过程
八个步骤
（一）识别问题（发现问题）
决策者要在全面调查研究、系统收集环境
信息的基础上发现差距，确认问题。
管理启示：你能够得到多少，往往取决于 你能够知道多少。把信息和情报放在第一位， 金钱就会滚滚而来。
点评：情报比金钱更重要
在风云变幻的商海中，一定要眼观六路，耳听八 方，随时注意市场的风吹草动，捕捉有用的信息， 猎取有价值的情报，为企业在市场竞争中取胜提 供决策的依据。
案例故事：悬琴悔过
《说苑〃君道篇》：有一次，魏文侯和大臣一起喝酒，师 经弹琴助兴。喝得兴起，魏文侯在厅堂上起舞，并唱： “使我的言论，不受臣民违抗。” 师经听后停止弹奏，以琴击文侯。文侯一闪，没有撞中， 打断了他王冠上的玉串。魏文侯怒而欲杀之，师经说打的 是桀纣，因为他们惟恐别人违背自已的言论，而尧舜是惟 恐民众盲目听从自已的言论。 魏文侯听完很受感动，马上向师经道歉，并把琴悬在城门 上，玉串也不修补，以此来警诫自已。 后来，魏文侯励精图治，任用改革家李悝为相，军事家吴 起和乐羊子为将，政治家西门豹为邺令，魏国日益富强， 开始称雄于诸侯。
杨怀和高沛是蜀中名将，各自统领大军把守关隘，现在主公 可以假装回荆州，二将听说以后，必然会来相送，只要在送 行的地方擒拿二将，夺取关隘，先占领涪城然后进攻成都， 这是中计。
我们退回白帝城，连夜回荆州，再慢慢谋求进取四川，此为 下计。如果再犹豫不决，恐怕会被困于此，就很危险了。”
刘备听了以后，经过深思熟虑的比较，认为： “上计太急促，下计太迟缓；只有中计不紧不慢， 可以实行。” 于是，刘备依中计行动，轻而易举夺取了涪水关， 然后取下雒城，占领绵竹，直捣成都。
（三）按照决策的重复性划分 1．程序化决策
日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的 重复决策。
例如：上班迟到的处罚决策;招聘新员工的决策
2．非程序化决策
非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的 机会或威胁做出应对。 例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉 赔钱的部门等决策。
世界上每100家破产倒闭的大企业中， 85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
——美国兰德公司
案例：克莱斯勒的起死回生
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公 司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨， 企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来 时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽 车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工 作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司 起死回生。 启示：决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡， 因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决 策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关 键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。
非 战 不确 程 略 定型 高 决 决 风 序 战 层 策 型 术 策 险 型 决 决 决 策 策 中 策 层 程 序 确 业 型 定 务 基 决 型 决 决 层 策 策 策
中
长 期 决 策 短 期 决 策
多 目 标 决 策
定 性 决 策
单 目 标 决 策
定 量 决 策
各管理层次的决策类型（比重）示意图
这12名旅客在离开飞机时，都各自 顺手从机中带下来一件物品，它们 是： 1一团粗毛线； 2一只打火机，但已没油了； 3一支有满子弹的手枪； 4一摞报纸； 5半张已破裂的航行地图； 6一个装有衬衫、内衣裤的箱子； 7一柄手斧； 8一块6×6（平方米）的厚帆布； 9一大盒巧克力糖； 10一个磁罗盘； 11一大桶猪油罐头； 12一瓶60度烧酒。
情报和信息不论以何种方式收集在手，一定要科 学鉴别，进行分析、比较、综合、验证。千万注 意，不能凭主观因素耳影响了鉴别的准确度，一 定要客观再客观，沙里淘金，去伪存真。
（二）确认决策目标
确定决策目标是决策的前提，实现决策目标是决 策的终点。目标必须是围绕要解决的问你进行， 在对问题的全面研究中确定。