企业员工的招聘与配置

助理人力资源管理师
招聘与配置
2021/2/19
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课程内容介绍
员工的招聘与配置 招聘准备 招聘实施 招聘活动的评估方法 劳务外派与引进
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第一节 员工的招聘与配置
招聘过程管理 招聘的原则 人员配置的主要原理
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招聘过程管理
什么是人员招聘
企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任
供需双方直接见面，双向选择 形式：招聘张贴、招聘讲座、就业办公
室推荐
一般用于招聘初级水平的专业技术人员
北汽福田
校园招聘流行开“小灶”
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熟人推荐法
员工、客户、合作伙伴 优点：对候选人了解比较准确 招聘成本低 缺点：可能在内部形成小团体
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内外部招聘渠道及优缺点
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内容 个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
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第三节 招聘实施
招聘渠道选择 初步筛选的技巧 面试的实施与技巧 其他选拔方法 员工录用有关事宜
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选择招聘渠道的主要步骤
分析单位的招聘要求 分析招聘人员特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法
优势互补
木桶原理
团队1+1>2、1+1=2、1+1<2
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人员配置的主要原理
动态适应原理
人与事的不适应是绝对的，适应是 相对的，从不适应到适应是在运动中实 现的。
不适应
适应
不适应
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达到人适其位，位得其人。
打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。
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人员配置的主要原理
档案法
从档案中了解员工在教育、培训、经验、 技能、绩效等方面的信息。
1、优点： 真实、可靠 缺点：麻烦
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外部招募的主要方法
1、发布广告 2、借助中介法 人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司 3、上门招聘法 4、熟人推荐法
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上门招聘法（校园招聘）
容易形成小团体和裙带关系
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布告法
目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提 高透明度和公平性及员工的士气
1、优点：让更广泛的人了解信息 为员工职业生涯发展提供机会 更有效地管理员工 防止部门员工流失 2、缺点： 花费时间长 易丧失原有的工作机会
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工作日志法
按时间顺序详细记录工作过程与工 作内容，经过归纳提炼，获取所需信息。 优点：真实、可靠 缺点：麻烦、可使用范围小
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工作实践法
通过实际参与获取第一手资料 适用于短期内可以掌握的工作。
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典型事例法
对操作者实际工作中具有代表性的工作 行为进行描述。
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校园招聘应注意的问题
了解国家对大学生就业的相关政策 谨防大学生在就业中脚踩两只或几只船
的现象 缺乏正确的自我评价 对学生感兴趣的问题做好准备
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判断是否参加招聘会应注意的问题
了解招聘会的档次 了解招聘会面对的对象 注意招聘会的组织者 注意招聘会的信息宣传
体任务。
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岗位重点法
以岗位为重点的分析方法 主要包括功能性工作分析（FJA）法 通过人、事、数据三者之间的关系，反
映工作的特征、工作的目的和人员的智 能。
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招聘申请表设计
特点 节省时间 准确了解 提供后续选择的参考
注意事项 内容设计依据工作说明书 注意有关法律和政策 考虑储存和检索 审查
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外派劳务的管理
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初步筛选的技巧
筛选简历的方法 筛选申请表的方法 笔试的方法
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筛选简历的方法
分析简历的结构 重点看客观内容 判断是否符合职位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性 对简历的整体印象
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筛选申请表的方法
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
依靠证书进行筛选 学历不等于能力 利用内部晋升制度
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能力胜过年龄、学历
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招聘的原则
双向选择原则
人力资源配置的基本原则 单位自主择人，劳动者自主择业。 能使单位不断提高效益，改善自身形象，
增强吸引力。
能使劳动者为了获得理想的职业，努力提 高自身素质、知识及技能。
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职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。
招聘的目标
及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。
招聘的前提(招聘计划的主要依据是什么?)
人力资源规划；工作描述与工作说明书。
招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?)
20招21/2募/19 、选择、录用、评估等一系列环节。
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招聘的原则
效率优先原则
力争用尽可能少的招聘费用，录 用到高素质适应组织需要的人员。 常用节约费用的方法
信息收集者： 工作分析人员 任职者 上级主管
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选择收集信息的方法
观察法 面谈法 问卷调查法 工作日志 工作实践 典型事例
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观察法
直接观察法:对员工工作的全过程进行观察, 适用于工作周期短的岗位.
阶段观察法:工作周期长,跨度大 工作表演法:适用于周期长和突发事件较多
的岗位
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面谈法
个别面谈 集体面谈 管理人员面谈 优点：在于观察法所无法获得的信息 缺点：不能单独用于信息收集 注意问题：尽量结构化；保持友善的态度
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问卷调查法
调查表的设计： 开放式 封闭式 优点：费用低；速度快；调查范围广；
调查样本量大。 缺点：花费时间长
确定岗位分析信息的主要内容6W1H
做什么 (WHAT)
为什么 (WHY)
用谁
(WHO)
何时
(WHEN)
在哪里 (WHERE)
为谁 （for WHOM)
如何做 （HOW）
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选择工作岗位信息的来源 与收集者
来源： 书面报告 任职者的报告 同事的报告 直接的观察
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招聘的原则
公平公正原则
遵守国家的法令、法规和政策，面 向社会，公开招聘条件，对应聘者进行 全面考核，公开考核结果。
性别歧视 年龄歧视
就业歧视何时休？
偏见与印象
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招聘的原则
确保质量原则 人尽其才，用其所长，职得其人。
招聘到最优的人才不是最终目的，而只 是手段。最终目的是每个岗位上用最合 适的人。
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情景模拟测试法
1、公文处理模拟法（公文筐法） 向被测评者发一套文件 向被测评者介绍有关背景 处理结果交测评组 2、无领导小组讨论法 小组由4-6人组成 无领导 发给一个简短案例进行讨论 观察者评分
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心理测试法
1、能力测试 普通能力倾向测试 特殊职业能力测试 心理运动技能测试 2、人格测试：人格、气质、能力、动机等 3、兴趣测试：想做什么和喜欢做什么
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x100% 完成比大于等于100%在数量上完成招聘任务
应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100% 比例越大招聘信息发布的效果越好
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信度与效度评估
信度评估
测试结果的可靠性或一致性
信度分为 稳定系数 等值系数 内在一致性系数
效度评估 预测效度 内容效度 内侧效度
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参加招聘会的主要程序
准备展位 准备资料和设备 招聘人员的确定 与有关协作方沟通联系 招聘的宣传工作 招聘会后的工作
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内部招募的主要方法
推荐法 员工推荐其亲戚、朋友、熟人、同乡、校
友到企业工作，或为其担保。 优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 缺点： 较难做到客观评价和择优录用，
直接描述工作中的具体行为 可以提示工作的动态性
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工作分析的两种典型模式
个人重点法
是以个人特征为重点的分析方法
主要有职位分析问卷（PAQ）法
问卷包括六个部分：
信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、 工作环境、其他特征
优点：使用范围广
缺点：时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具
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第四节 招聘活动的评估方法
成本效益评估 1、招聘成本 2、成本效用评估 总成本效用=录用人数/招聘总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用 人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 3、招聘收益---成本比
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数量与质量评估
录用比=录用人数/应聘人数x100% 比例越小，录用者素质可能越高
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笔试的方法
内容 1、一般知识和能力 2、专业知识和能力 优点 缺点
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面试的实施与技巧
面试的基本步骤 面试的提问技巧
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面试的基本步骤
面试前的准备阶段 面试的开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段
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面试问题的设计与准备
面试问题的设计技巧 面试问题举例
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面试的提问技巧
开放式提问 封闭式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问
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面试的基本功
问
听
观
评
用人单位最在意什么？
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面试的过程
应聘者
高学历低能力
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人员配置的主要原理
要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的。 没有无用之人，只有没用好之人。
没有无用之人： 没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。 没有创造人员可用的条件。只有条件和环境
适当，人员才可能有用。
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人员配置的主要原理
能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点不同，而
直接接触 综合了解
面试考官
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面试的目标
1、对面试考官而言
创造融洽的气氛
让应聘者更加清楚的了解企业
了解应聘者
决定应聘者是否通过本次面试
2、对应聘者而言
展示自己的实际水平
向面试考官说明自己具备的条件
希望被理解
充分了解自己关心的问题
决定是否来该单位工作
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弹性冗余原理
既要达到工作满负荷，又要符合人 力资源的生理和心理要求，不能超越身 心的极限，对人事安排既有余地又有压 力，又要保证员工的身心健康。
体力劳动：强度要适度
脑力劳动：强度也要适度
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第二节 招聘准备
工作岗位信息分析 招聘申请表设计
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工作岗位信息分析的步骤
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第五节 劳务外派与引进
外派劳务工作的基本程序 外派劳务的管理 劳务引进的管理 劳务外派与引进的重要性
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外派劳务工作的基本程序
个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记 外派公司负责安排雇主面试劳务人员 外派公司与雇主签定《劳动合同》 递交办理手续所需的有关资料 劳务人员接受出境培训 办理《健康证明书》、《预防接种证明书》 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证手续 离境前缴纳有关费用
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心理测试时应注意的问题
对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 心理测试的结果不能作为唯一评定依据
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有关事宜
人员录用的决策 1、多重淘汰 2、补偿式 3、结合式 录用决策的标准 1、以认为标准 2、以职位为标准 3、以双向选择为标准
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且在能力水平上也是不同的。 表现在两个方面： 1、承认人与人之间的能力差异 2、单位或组织 组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、
操作层
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人员配置的主要原理
互补增值原理
人各有所长也各有所短，以己之长 补他人之短，从而使每个人的长处得以 充分发挥，避免短处对工作的影响，整 合优势，实现组织目标。
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面试提问时的注意问题
避免提出引导性问题 有意提出一些矛盾的问题 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言精练 观察非语言行为
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其他选拔方法
情景模拟测试法 特点：可以从多角度全面观察、分析、
判断、评价应聘者；可直接上岗或 需有针对性培训即可上岗 心理测试法 特点：规范化；难度大；要求高