关于招商银行操作风险的案例分析

关于招商银行操作风险的案例分析

内容摘要

自2002年在上海证券交易所上市以来，招商银行的营业收入、利润和总资产一直保持着稳步的增长。业务规模的扩大，业务种类的增加以及金融形势的日益复杂化，使得招商银行所面对的风险规模也在不断增加。但是作为国内股份制改革较早，并且是第一家采用国际会计标准的银行，招商银行的风险管理在国际同行业中一直被给予好评。在2009年全球金融危机的大背景下，招商银行依然通过自身高效的风险管理，使资产质量、营业收入、净利润维持在一个较高的水平。因此，本文选取了招商银行作为操作风险实证分析的对象进行研究。关键词：操作风险；金融改革；招商银行

目录

引言 (1)

一、案例正文 (1)

（一）招商银行基本情况 (1)

（二）招商银行操作风险管理组织结构及职能设置 (1)

二、案例分析 (4)

（一）招商银行操作风险管理存在问题分析 (4)

（二）招商银行操作风险管理改进与完善 (6)

案例总结 (8)

参考文献 (9)

关于招商银行操作风险的案例分析

引言

自从金融这一概念诞生以来，商业银行就一直是实现金融资源合理配置最重要的组成部分。商业银行的经营管理过程伴随着各种各样的风险，十分复杂。良好稳健的银行运行和管理机制关系着整个经济的健康运行。长期以来，人们主要的关注点在商业银行的信用风险和市场风险，并且已经在这两个领域已形成了比较完善的风险度量和管理体系。但自20世纪80年代以来，一系列因为操作风险所导致的商业银行巨额损失甚至银行倒闭震惊了世界银行界，也使银行经营者和监管者普遍意识到操作风险管理的重要性。2001年1月，巴塞尔新资本协议（第三次征求意见稿）中提出了关于操作风险的概念；2004年发布的新巴塞尔协议正式稿中，将操纵风险纳入了风险资本计算体系之中，要求业内银行为操作风险配备相应资本金，并披露有关操作风险的详细信息。基于此，本文选择招商银行，对银行操作风险问题进行案例分析。

一、案例正文

（一）招商银行基本情况

作为中国政府推动金融改革的试点银行，招商银行于1987年在深圳成立，成为中国第一家完全由企业法人控股创办的商业银行。2002年，招商银行成为国内第一家在上海证券交易所上市并采用国际会计标准的公司；4年之后，招商银行在香港成功上市。作为中国最早市场化的银行，成立二十多年来，招商银行一直不断致力于产品和服务的创新。目前为止，招商银行已经发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。在全球金融危机的形势下，招商银行通过对操作风险的高度重视，使自身的资产质量保持在良好的水平。截至2009年6月末，招商银行资产总额达19727.68亿元人民币，不良贷款率为0.86％，准备金覆盖率达241.39％，并且受到了国际银行界的普遍关注和一致好评。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第1名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。

（二）招商银行操作风险管理组织结构及职能设置

1、招商银行操作风险管理防御架构

根据我国《商业银行法》，商业银行的各个分支机构或者事业部门都不具备独立法人资格，而是实行“一级法人”管理。招商银行采用的也是以“总行—分行—支行”为基础的管理责任体制。各分行和分支机构在作为“一级法人”的总行的统一管理下开展经管活动。在这样的较为普遍的组织架构下，招商银行的操作风险总体防御体系按照《商业银行操作风险管理指引》为基础设计构建，可划分为6个层次：

第一层：各分支机构的业务部门和事业部门。业务和事业部门是银行经营活动的基础组成，对操作风险的产生和管理负有主要的责任。通过增强工作人员的风险方法意识，建立详细的规章制度来规范操作流程，防御操作风险。

第二层：对营运起支持作用的部门。从分支机构到总行的产品设计、法律事务、合规管理、财务控制、信息技术等部门，是业务部门开展经营活动的支撑，对操作风险发挥着重要的事前防范作用。

第三层：风险管理部门。不论是总行还是分行的风险管理部门，都负责制定对操作风险管理的政策规章以及对具体的管理流程加以贯彻落实。对于银行所面临或者已发生的操作风险，风险管理部门会按照银监会的要求，定期或不定期的执行和协调银行对外信息的披露。

第四层：内外部审计。主要侧重于对操作风险管理体系评价、管理政策制定实施、组织结构构架评估以及制度的具体执行情况进行审计。在招商银行的风险管理控制框架中，内外部审计部门都是相对对立的，内部审计部门不定期对业务线进行审查，在操作风险的审计方面主要涉及操作合理性、风险教育以及违规行为的处理；招行的外部审计工作则是由毕马威公司负责，主要涉及财务报表和相关风险信息的披露，以保证审计报告的真实性。

第五层：董事会和高级管理层。董事会和高级管理层在根据招行具体情况制定管理政策的同时，还需要全面的审查和监督操作风险的管理，及时的对管理体系进行检查和修订，保证体系的正常运作。

第六层：监管者和股东及其他的利益相关者。两者分别通过监管制度、监管要求和市场约束对商业银行操作风险管理状况加以关注和制约。

2、总行操作风险管理

招商银行总行的内部风险控制结构设置属于职能型的组织结构模式。整个银行的经营管理按职能部门划分，风险管理部门与其他职能部门平行，负责整个银行业务的风险控制。在总行行长之下，风险控制委员会是负责风险控制与管理具体工作的最高部门，是招商银行风险与内控管理的组织、决策和协调机构。主要职责有：

1．组织协调管理委员会组成部门的工作，协调跨委员会的重要工作事项；

2．审议管理委员会及组成部门的年度工作计划；

3．审议组成部门提出的业务发展规划、综合经营计划和部门预算方案；

4．组织起草基本规章、重要规章、重要政策，审议组成部门提出的基本规章、重要规章、重要政策，报请行长办公会议审定；

5．汇总、拟定调研计划，组织落实组成部门调研计划；

6．组织贯彻落实行领导布置的重要工作；

7．指导、检查、监督组成部门的工作计划与工作任务的执行和落实情况；

8．审定管理委员会年度工作汇报；

9．对于上述协调议事事项根据授权进行决策。

在其之下的内控部门包括：负责全行风险管理与内部控制等综合管理的风险管理部，以及按业务种类划分的各个风险管理处，包括资产负债管理部风险管理处、公司业务部风险管理处、个人银行业务部风险管理处、房地产金融业务部风险管理处、投资银行部风险管理处、