第一章：战略管理的本质和逻辑

（3）以资源、能力、知识为基础的核心竞争力理论(Core Competencies Theory) • 巴尼等，该理论认为，企业经营战略的关键是在于培养和发展企业的核心竞 争力。所谓核心竞争力是“组织中累积性的知识，特别是关于如何协调不同 的生产技能和有机结合多种技术流的知识”。该理论进一步认为，并不是企 业拥有的所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有资源、 知识和能力同时符合“稀缺性”、“异质性”、“不可模仿性”、“难以替 代性”等标准时，它们才成为核心竞争力，成为企业持续性的竞争优势。
战略概念的两分法：广义论和狭义论
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在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德 鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针 和计划的一种模式，……” 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但 它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫 I.Ansoff，认为企业战略 是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业 目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线 由四个要素构成： （1）产品和市场范围 （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动的方向。 （3）竞争优势 产品和市场特性。 （4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的效果。
第三节： 实施战略管理的必要性
战略管理的作用
1．战略对成功的影响（有实证数据的支持） 幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但不可能总是降临。所以更重要 的是要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。 2．战略的多重作用 （1）对决策的支持作用 战略是关键的成功要素 一个企业，每天有上百个决策,不可能都是最优化。战略可限制其范围及简 化决策。 （2）作为合作和交流的工具,为整个组织确定一个共同的方向 （3）增强组织的适应性、灵活性 密切关注外部环境的变化，预防某些不利事 件发生。 （4）作为目标，或通向目标的桥梁，体现了企业的价值观和员工的精神追求。
（二）70年代——战略管理的热潮
• 1971 Kenneth R.Andrews《公司战略思想》，首次提出公司战略思想问题。 制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。 • 1972年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。1979 年出版《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部 环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略 行为。
综合以上，再从发展的先后顺序看，把上述学派划分为3个理论体系：以 环境为基点的经典战略管理理论；以产业结构分析为基础的竞争战略理论以 及以资源、能力、知识为基础的核心竞争力理论。 （1）以环境为基点的经典战略管理理论：包括：设计学派和计划学派 • 理论局限性：第一，该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分 析与选择。它从现有的产业市场出发，要求企业所适应环境的实质上是已结 构化的产业市场环境，这势必导致：一方面，企业所追求的生存和发展空间 十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的 困境之中。第二，该理论缺乏对企业内在环境的考虑。它只是从企业的外部 环境，即现存的、已结构化的产业市场环境来考察企业的战略问题。
第四节：战略管理理论的演进
战略管理的发展历程：按照时间划分： （一）60年代——战略管理的兴起 • 小阿尔福莱德· 钱德勒 Alfred D.Chandler Jr. D· • 详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战 略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的 要求。研究“环境—战略—结构”之间的相互关系。 • 形成了战略构造中的基本学派——设计学派 Design School，代表人物哈佛 商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用 SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定 的环境结合起来。 • 同时产生计划学派 Planning School代表人物安索夫。将战略区分为企业总 体战略和经营战略两大类。
理解战略的几个关键点
思维框架 站在全局 一个过程 动态过程
面向未来 长期观点 环境互动 风险承担
第二节：战略管理与业务管理（一般管理）的 关系
战略管理
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业务管理
相对简单性 非日常性 专业操作和经营 小范围变革 以资源为动力
此外，加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授把战略管理研究划 分为十大学派。
• • • • • • • • • • 设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程 计划学派：将战略形成看作一个正式的过程 定位学派：将战略形成看作一个分析的过程 企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程 认知学派：将战略形成看作一个心理过程 学习学派：将战略形成看作一个应急的过程 权力学派：将战略形成看作一个协商的过程 文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程 环境学派：将战略形成看作一个反应的过程 结构学派：将战略形成看作一个变革的过程
• 广义与狭义论的区别主要为： • 1．战略概念的广度 • 2．战略的构成要素 • 广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略由一 定素构成。
• 1.2.战略管理的涵义 斯坦纳认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外 部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实， 并使企业使命最终实现一个动态过程。
§1.4 战略管理的特征及理解战略的几个关键 点
一般来说，战略管理的特征可以总结为： · 总体性 · 长远性 · 指导性 · 风险性 · 创新性
根据加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利茨（Stieglitz） 的研究战略管理应有的原则： 1．因应环境原则 2. 全过程管理原则 3．整体最优原则 4．全员参与原则 5．反馈修正原则
3. 战略的主旨在于限定企业的竞争范围（业务范围）（ploy） • 一种计谋确定企业正在哪一行业或打算进入哪一行业。 • 业务细分在业务分析、战略定位和资源分配方面都是一个关键 因素，但没有一个系统科学的方法，只能依靠判断和经验。 4．企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内 部优势和劣势的积极反应。【本书作者巴尼的定义】 5．企业战略是一种连续一致的决策模式。（pattern） • H.Mintzberg提出另一种定义：“战略是一种模式”，是一系列 行为的结果。 6．战略是一种定位（position） • 把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利 的“生长圈”。
战略管理与长期计划的区别：
两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差 异： 1．长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关；战略管 理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。 2．制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高 层来做。 3．心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑 有利因素，少考虑不利因素。战略管理则既评价最好的情况，也估计最坏结 果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况（对风险的厌恶程度不 同），心理状态也会不同。 4．从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折 衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益 的最大化。 5．推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主 要强调经营理念和战略意向。
• 战略管理包含三个关键要素： （1）战略分析 • 环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响； • 组织的地位、资源及战略能力； • 与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制 约。
（2）战略选择 • 是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进 入的方式。是内部开发还是外部收购。 • 形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从 中选一种或几种，排出优先级。它是一个管理测评问题，不是一个完全理性 的过程和纯逻辑的行为。
7．战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段。（韬略） • Margarer A.Peteraf提出资源基础评价模型。认为竞争优势的 最主要来源是企业的资源和能力。核心能力应当：有助于打开 进入更多市场的通路；能使终端产品用户获得更大的利益；本 身难以被竞争对手模仿。 8．战略作为一种观念和意向（perspective） • 把注意力放在战略思维上。体现了决策者和员工对客观事物固 有的认识方式。它强调的尽管是一种抽象的概念，没有人见过、 摸过，但可通过一定的方式被企业成员拥用和共享，变成一种 集体意识，并成为思想基础。这种观念的进一步延伸，Gary Hamel和C.K.Prahalad提出了战略意向的概念。例如可口可乐， 是让世界上每一个人都上可口可乐；阿波罗项目，是在苏联人 之前登上月球；佳能是击败施乐。
在管理学领域战略的涵义：
1．战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和 调配资源的具体方法。 • 企业应确定自己的目标以反映对经营业绩的要求； • 必要、连续的调整，是短期导向的、并应与长期目标保持一致； • 资源分配不仅要与企业的主要活动相匹配，而且要符合战略目 标一致性的要求。 2．战略是一种事先（行动前）的计划（plan）是对未来行动方 案的说明和要求。 • 明茨博格（H.Mintzberg）指出：大多数人认为，战略是一种计 划，一是具有主观性，二是具有前导性。 • 冯· 纽曼（Von Newman）认为，战略是“一种完整的计划，旨在 说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。” • 德鲁克（Glueck）：“战略是一种统一的综合的一体化计划， 用来实现企业的基本目标。”作为一种计划，战略可以是一般 性的，也可以是特殊计策。
（3）战略实施 • 是将战略转化为行动。 • 主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源； • 如何使用外部资源； • 调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 总结 战略管理过程，是一个科学的逻辑过程，主要包括：战略分析、战略选择、 战略实施。
§1.3 战略管理研究的学派
第一章：战略与战略管理
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第一节
战略是什么？
战略管理与业务管理（一般管理） 第二节 的关系
第三节
实施战略管理的必要性
第四节
战略管理理论的演进
outline
第五节
战略管理系统 企业战略的构成要素与层次 战略管理者 战略管理的阶段与程序
第六节
第七节
第八节
第一节 战略是什么
§1.1企业战略的概念
（2）以产业结构分析为基础的竞争战略理论：波特的“S－C-P”分析范式。其 中，最著名的方法是波特行业5方面竞争力量的模型。（Structure— Conduct— Performance） • 局限性：按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组 织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间有机的组合。 波特理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和 说明，但对于企业“能够做的”方面却语焉不详。无法合理地解释下列问题： 为什么在无吸引力的产业中仍能存在盈利能力很高的企业，而在吸引力很高 的产业中却又存在经营状况很差的企业等问题。
“战略”的涵义： • 《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。” • 《中国大百科全书、军事卷》：是指导战争全局的方略。 • 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与 艺术。” • 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争 目的的科学和艺术。” • 由Julius Caesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一 步追溯到孙武的《孙子兵法》（公元前360年撰写） • 毛泽东：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”