第六章基本竞争战略
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自考笔记-00151企业经营战略概述 第六章 企业竞争战略
特殊的产品和核心 能力能够降低替代 品的威胁
竞争对手无法满足 集中差异化的顾客
五种力量与竞争战略
迈克尔·波特在他所著的《竞 争战略》一书中提出了驱动 产业竞争的五种作用力模 型,揭示了企业如何通过竞争 来加强其在市场上的优势,决 定基本竞争战略的形成。波 特明确系统地提出了三种提 供成功机会的基本竞争战略, 即总成本领战略、差异化战 略和集中化战略,这成为目前 企业经营实践中重点选择的 竞争战略类型。
第一节 企业竞争战略概述
二、 企业竞争战略的基本类型
行业内的五种力量 潜在进入者的进入
威胁 买方议价能力 供方议价能力 替代品的威胁 行业内对手的竞争
竞争战略
总成本领先战略
差异化战略
具有杀价能力以防 止潜在者的进入
培育顾客忠诚度以 打击潜在竞争者的 信心
具有向大买家出更 低价格的能力
因为选择范围小而
第二节 总成本领先战略
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
01
优点与缺点
优点:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗: (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竟争优势。
缺点：
(1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响
商的营销
第二节 总成本领先战略
四、总成本领先战略的风险
风险
初期投资巨大 01 技术变革滞后 02 忽视客户 03
06 依赖价格战
05 缺乏创新
的激情
04 易于被竞
争者模仿
3
差异化战略
竞争对手无法满足 集中差异化的顾客
五种力量与竞争战略
迈克尔·波特在他所著的《竞 争战略》一书中提出了驱动 产业竞争的五种作用力模 型,揭示了企业如何通过竞争 来加强其在市场上的优势,决 定基本竞争战略的形成。波 特明确系统地提出了三种提 供成功机会的基本竞争战略, 即总成本领战略、差异化战 略和集中化战略,这成为目前 企业经营实践中重点选择的 竞争战略类型。
第一节 企业竞争战略概述
二、 企业竞争战略的基本类型
行业内的五种力量 潜在进入者的进入
威胁 买方议价能力 供方议价能力 替代品的威胁 行业内对手的竞争
竞争战略
总成本领先战略
差异化战略
具有杀价能力以防 止潜在者的进入
培育顾客忠诚度以 打击潜在竞争者的 信心
具有向大买家出更 低价格的能力
因为选择范围小而
第二节 总成本领先战略
二、总成本领先战略的优点、缺点与适用条件
01
优点与缺点
优点:
(1)抵挡住现有竞争对手的对抗: (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竟争优势。
缺点：
(1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响
商的营销
第二节 总成本领先战略
四、总成本领先战略的风险
风险
初期投资巨大 01 技术变革滞后 02 忽视客户 03
06 依赖价格战
05 缺乏创新
的激情
04 易于被竞
争者模仿
3
差异化战略
企业竞争战略分析
4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规 模，所以集中战略可能带来高成本的风险。
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不 一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向 的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。 在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
（三）成功获得低成本领导地位的 关键因素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所
需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分 市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行 集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需 求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与 一般顾客需求趋同。
他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足
目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的
挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提
供更多的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。
（四）集中化战略的适用性
绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不 一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向 的行动。
企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。 在选择之前，企业必须确认：
1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。 3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其
1、更好地管理企业价值链各种活动的成 本因素，比竞争对手更加有效地管理企业 价值链各种活动的成本因素。
2、改造公司的价值链， 省略或跨越一些高成本 的价值链活动。
（三）成功获得低成本领导地位的 关键因素
1.建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。 3.积极地投资建立那些低成本所
需的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管
（三）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分 市场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行 集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需 求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与 一般顾客需求趋同。
他竞争对手试图采取集中化战略。 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足
目标市场的需求。 5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的
挑战者。
四、成本领先与差异化整合战略
（一）成本领先与差异化整合战略优势 这个战略的目的是为顾客所支付的价格提
供更多的价值。 这种竞争战略也被称为最优成本供应商战
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造 价值，顾客不愿为次多付钱。
第六章基本竞争战略
理论基石：规模经济和经验效益
•
（一）成本领先战略的优点（P203）
1.形成进入障碍 3.降低替代品的威胁
2.增强讨价还价的能力 4.保持行业内的领先地位
•
• 利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的 价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高 总利润；
• 不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势 提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投
人事
能力 言行举止 可信度 敏感度 可交流性
形象
标志 传播媒体 环境
性能
耐用性
•
（二） 产品差别化战略的优缺点
1.优点（P208）
增强了讨价还价能力 降低产品可替代程度 形成进入壁垒
降低顾客敏感程度
差异化战略并不意味着可以忽视成本
•
2.差异化战略的陷阱（P209）
面临实行低成本战略企业的威胁 买方需要的差异化程度下降带来的威胁 模仿者的威胁 忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值
•
（三）开发成本优势的途径
•途径 1
比竞争对手更有效地开展内部价值 链活动，更好地管理推动价值链活动成 本的各个因素。
•途径 2
•改造公司的价值链，省略或跨越一些 高成本的价值链活动。
•
•Contr ol
costs!
•By-pass • costs!
（四）革新成本领先的意识
成本控制的全方位和动态性
利用其相对低的制造成本来制定比奔驰、宝马 更低的价格；
为lexus建立新的特约经销商网络，致力于提 供行业中无与伦比的个性化细心体贴的客户服 务
•
四、集中化战略
集中化战略是指把企业的经营战略重点
放在一个特定的目标市场上，为特定的 地区或特定的购买者集团提供特殊的产 品或服务。
•
（一）成本领先战略的优点（P203）
1.形成进入障碍 3.降低替代品的威胁
2.增强讨价还价的能力 4.保持行业内的领先地位
•
• 利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的 价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高 总利润；
• 不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势 提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投
人事
能力 言行举止 可信度 敏感度 可交流性
形象
标志 传播媒体 环境
性能
耐用性
•
（二） 产品差别化战略的优缺点
1.优点（P208）
增强了讨价还价能力 降低产品可替代程度 形成进入壁垒
降低顾客敏感程度
差异化战略并不意味着可以忽视成本
•
2.差异化战略的陷阱（P209）
面临实行低成本战略企业的威胁 买方需要的差异化程度下降带来的威胁 模仿者的威胁 忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值
•
（三）开发成本优势的途径
•途径 1
比竞争对手更有效地开展内部价值 链活动，更好地管理推动价值链活动成 本的各个因素。
•途径 2
•改造公司的价值链，省略或跨越一些 高成本的价值链活动。
•
•Contr ol
costs!
•By-pass • costs!
（四）革新成本领先的意识
成本控制的全方位和动态性
利用其相对低的制造成本来制定比奔驰、宝马 更低的价格；
为lexus建立新的特约经销商网络，致力于提 供行业中无与伦比的个性化细心体贴的客户服 务
•
四、集中化战略
集中化战略是指把企业的经营战略重点
放在一个特定的目标市场上，为特定的 地区或特定的购买者集团提供特殊的产 品或服务。
市场营销学各章节重点(第六章)
1. 众多势均力敌的竞争对手2. 行业增长缓慢3. 高额的固定成本或者库存成本4. 缺少差异或者转换成本低5. 退出障碍高： 1.高度专门化资产的清算价值低或者转换成本高， 2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等， 3.已建立某种战略协同关系， 4.情感障碍， 5.政府和社会约束进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度)。
替代产品：是指与本企业产品具有相同或者相似功能的其他产品1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的， 2.买方购买的产品占卖方成本或者销售数额相当大的部份， 3.从该行业购买的产品属于标准化或者同质化产品， 4.买方转换成本很低， 5.买方的利润很低， 6.买方对销售商后向一体化的现实威胁， 7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要，8.购买者掌握充分的信息。
1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高， 2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或者已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。
5 种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。
但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或者几个力量处于支配地位，起决定性作用。
(一)行业竞争观念。
1.销售商数量及产品差异程度5 种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品彻底垄断有差别产品彻底寡头垄断 (无差别寡头垄断)不彻底寡头垄断(差别寡头垄断)彻底竞争垄断竞争(扩大本企业品牌差异2.进入与流动障碍3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或者后向一体化策略的总称。
6.全球化程度(二)、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。
三、竞争者分析与选择(一)识别竞争者的战略战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。
企业竞争战略ppt课件
指企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，即具有与 众不同的特色。
优势：
满足顾客特定需求， 使其产生品牌忠诚。 可以获得较高的利润。 避免或减弱竞争。
风险：
可能失去一部分对价格 敏感的顾客 受到顾客的相对购买力 及经济环境的影响。 可能被竞争者迅速模仿
精选ppt课件
8
形成产品差异化的方法
有形差异化：
10
从整体产品（whole product）概念 来考虑差异化
附加层 形式层 核心层
精选ppt课件
核心层： 产品的基本效用和性能 形式层： 包括质量、特色、式样、 品牌和包装 附加层： 附加服务和附加利益
11
案例：麦当劳/肯德鸡的启示
整体体验
整体产品
整体价值
用户感觉到的产品是什么？
精选ppt课件
精选ppt课件
20
6.3 集 中 化 战 略 （ 聚 焦 战 略 ）
（focus strategy）
通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于 某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场 地位。
低成本
产品差异
全行业范围 成本领先战略 差异化战略
特定细分市场 基于低成本的 基于差异化的
-
精选ppt课件
14
案例分析
“凌志”挑战“奔 驰”
“凌志” 聪明的用户
同样的性能 一半的价格
“奔驰” 身份的象征
“奔驰”是该降价，提价或是不变？
精选ppt课件
15
讨论：应该做规模还是要利润？
某公司有一个产品已从市场启动期进入市 场发展期，经过推广，产品在竞争品种中 市场占有率已经居于前三位，而且盈利状 况不错。但现在开始步于淡季，如果要保 持增长肯定要加大投入，可利润就难以保 持。
第六章 竞争者分析与竞争策略
(1) 转变未使用者。即说服那些未使用本行业产品的人 开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。比如，有人担心电 淋浴器使用不安全而不愿购买，企业可大力宣传它装有多重 安全保护装置，绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转 变为现实购买者。
(2) 进入新的细分市场。“新的细分市场”指该细分市场 的顾客使用本行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产 品和品牌。例如，服装市场可以根据性别不同分为男性和女 性两个细分市场；根据年龄不同分为老年、中年、青少年和 儿童等不同细分市场。一般而言，女性不会购买男性服装， 男性也不会购买女性服装；老年人不会购买青少年时装，青 少年也不会购买老年人服装。企业在原细分市场的需求饱和 后可设法进入新的细分市场，扩大原有产品的适用范围，说 服新细分市场的顾客使用本产品。这样，青年时装制造公司 可通过营销宣传说服中老年人购买青年人的时装，实现心理 上的年轻。又如美国强生公司婴儿洗发香波的扩大推销是开 发市场的一个成功范例。当美国人口出生率开始下降时，该 公司制作了一部电视广告片，向成年人推销婴儿洗发香波， 取得了良好效果，使该品牌生产成为市场领先者。
5) 运动防御 运动防御指市场领先者不仅要固守现有的产品和业务， 还要扩展到一些有潜力的市场阵地，以作为将来防御和进攻 的中心。市场扩展可通过两种方式实现：一是市场扩大化， 指企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需 要上，并全面研究与开发该项需要的科学技术。如把“石油” 公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一 种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场；二是市场多元 化，即向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。如美国的 烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增加，纷纷转向其他产 业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。
(3) 进行地理扩展。是指寻找尚未使用本产品的地区，开 发新的地理市场。例如，黑白电视机和小屏幕彩色电视机在
市场营销学第六章市场竞争战略
四、分析竞争对手的优势和劣势
（一）分析内容 1 产品的定位情况及产品线的广度与深度和关联度； 2 分销渠道的覆盖能力和售后服务能力； 3 市场研究与新产品开发的能力； 4 市场占有率的高低和销售额的大小； 5 投资回报率及最新投资方向；
6 成本收益率、利润率和效益的高低； 7 对消费者的关注程度及与目标顾客的联络能力、 合作程度。
六、分析影响竞争对策选择的因素
企业在选择对策时，要考虑以下因素： （一）竞争对手的强弱 （二）竞争对手与本企业的相似程度 （三）竞争对手表现的好坏 “好”竞争者：支持 ”坏“竞争者：攻击
第二节
竞 争 战 略
一、企业在行业中的竞争战略 二、不同地位的企业竞争战略
一、企业在行业中的竞争战略
按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔· 波特在《竞 争战略》一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企 业可采用的战略有三种。
（二）乐凯VS柯达、富士：优势、 劣势对比分析
乐凯与柯达和富士相比，其竞争优势有以下几方面
五、判断竞争对手的反应模式
竞争中常见的反应类型有以下四种： 1、从容型竞争者：指对某些特定的攻击行为没有迅 速反应或强烈反应。
2、选择型竞争者：只对某些类型的攻击做出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷。
3、凶狠型竞争者：对所有的攻击行为都做出迅速而 强烈的反应。 4、随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以 预测。
图6-1 竞争对手分析的六步骤
第一节
竞争对手分析
一、确认竞争对手 二、了解竞争对手的目标 三、确定竞争对手的策略 四、分析竞争对手的优势和劣势 五、判断竞争对手的反应模式
六、分析影响竞争对策选择的因素
基本竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在市场经济中，企业面临着激烈的竞争。
为了在竞争中立于不败之地，企业必须制定有效的竞争战略。
基本竞争战略是企业竞争策略的核心，它决定了企业在市场上的定位和竞争优势。
本文将从以下几个方面阐述基本竞争战略。
二、基本竞争战略概述1. 竞争战略的定义竞争战略是指企业在市场竞争中，通过调整产品、价格、渠道、促销等策略，以实现市场份额、盈利能力和长期发展的战略。
基本竞争战略主要包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
2. 基本竞争战略的类型（1）成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略适用于成本敏感型市场，企业需要具备较强的成本控制能力和规模经济。
（2）差异化战略差异化战略是指企业通过产品、服务、品牌等方面的独特性，使产品与竞争对手形成差异，从而在市场上获得较高的溢价和忠诚度。
这种战略适用于市场细分度高、消费者需求多样化的市场。
（3）集中化战略集中化战略是指企业专注于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场占有率的最大化。
这种战略适用于市场细分度较高、竞争激烈的市场。
三、成本领先战略1. 成本领先战略的优势（1）提高市场占有率通过降低产品价格，吸引更多消费者，提高市场占有率。
（2）增强抵御风险能力成本领先战略有利于企业降低成本，增强抵御市场风险的能力。
（3）提高盈利能力在成本领先战略下，企业可以降低产品成本，提高盈利能力。
2. 成本领先战略的实施策略（1）规模经济通过扩大生产规模，降低单位产品成本。
（2）技术创新通过技术创新，提高生产效率，降低成本。
（3）供应链管理优化供应链管理，降低采购、物流等环节的成本。
四、差异化战略1. 差异化战略的优势（1）提高品牌知名度通过产品、服务、品牌等方面的差异化，提高企业品牌知名度。
（2）增强消费者忠诚度差异化产品能够满足消费者个性化需求，提高消费者忠诚度。
（3）提高盈利能力差异化产品可以形成较高的溢价，提高企业盈利能力。
第六章 文化市场竞争及竞争战略
选准能够在某一相对狭窄的范围内超越其他竞争对手，充分 利用有限的人力、物力、财力，专心经营，平衡利润率与销 售额之间的关系，为目标市场提供优质服务。
四、市场竞争定位与文化企业竞争战略
（一）市场定位及内容 1.市场定位：指文化企业根据竞争者现有产品在市场上所处 的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度， 为本企业产品塑造与众不同的、给人印象鲜明的形象，并将 这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适 当位置的战略工作。 2.内容： 竞争定位 企业定位 产品定位
三、文化企业基本竞争战略
（一）总成本领先战略 1.含义：指文化企业为了赢得较高的市场份额，力求是自身 的成本低于竞争对手，以便能以产品和服务的总成本最低的 优势参与市场竞争。 2.优点：可采用标准化与大规模生产模式来降低成本，有利 于打造统一的品牌形象，降低生产、存货、运输、研究、促 销等成本费用，降低企业的经营成本。 局限性：在市场竞争日益激烈的情况下，容易忽略较小的子 市场需求，致使企业丧失发展良机；如果管理不善，致使投 入大于产出，总成本优势将不复存在。
防御战战略：当文化企业位居市场领导者时，为防御挑战者 进攻而制定的战术。例如：央视 高垒深堑，只有当你是市场领导者时方可参战； 以攻为守，抢在竞争对手之前推出产品和服务； 守中寓攻，以迅速模仿对手的运动方式阻挡对手的竞争活动 游击战战略：以弱胜强。 寻找便于防守的细分市场； 韬光养晦，藏灵显拙； 随机应变，随时转移。
2.确定竞争者的目标与战略 竞争者目标 竞争者战略 3.评估竞争者的优势与劣势 4.判断竞争者的市场反应 从容型竞争者 选择型竞争者 凶暴型竞争者 随机型竞争者 5.选择企业应该采取的对策
市场营销学 第6章
强劲型竞争者 对任何方面的进攻都会做出迅 速、强烈的反应。
1.1 影响竞争的五种力量 1. 竞争者识别 与选择 1.2 竞争者识别的观念 1.3竞争者分析与选择
评估竞争者在遭遇到攻击时可能采取什么行动或做出何种反应，有助于企业正确的做出应对。
从容型竞争者 反应不强烈，行动迟缓。原因： 认为顾客忠实于自己、自身重视 不够、缺乏资金没能力反应
扩大市场份额
经营成本 营销组合 反垄断法
真题再现
市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可以 采取的战略有（ ）
A.扩大市场需求总量
B.保护市场占有率 C.提高市场占有率 D.攻击竞争者 E.跟随竞争者
真题再现
市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可以 采取的战略有（ ）
2.3 集中化战略
2.基本竞争战略
2.3 集中化战略
【论述；案例分析】★★★★
2.1 成本领先战略
2. 基本竞争
战略
2.2 差异化战略 2.3 集中化战略
集中化战略是指把营销活动的重点集中在一个或少数几个性质相似的特定目标
市场上，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。
优势： 可以使企业获得高于行业平均水平的利润。 风险： 当顾客偏好发生变化，产品或服务的需求会下降。 产品要求不断更新，会导致采用集中化战略的企业成本优势被削弱。
1.1 影响竞争的5种力量
1.竞争者识别与选择
1.1 影响竞争的5种力量 【简答；论述】★★★★
1.1 影响竞争的五种力量 1. 竞争者识别 与选择 1.2 竞争者识别的观念 1.3竞争者分析与选择
美国哈佛大学迈克尔·波特研究指出：行业竞争结构。波特五力 五中竞争力量之间相互影响、相互制约形成了行业中的竞争结构。
1.1 影响竞争的五种力量 1. 竞争者识别 与选择 1.2 竞争者识别的观念 1.3竞争者分析与选择
评估竞争者在遭遇到攻击时可能采取什么行动或做出何种反应，有助于企业正确的做出应对。
从容型竞争者 反应不强烈，行动迟缓。原因： 认为顾客忠实于自己、自身重视 不够、缺乏资金没能力反应
扩大市场份额
经营成本 营销组合 反垄断法
真题再现
市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可以 采取的战略有（ ）
A.扩大市场需求总量
B.保护市场占有率 C.提高市场占有率 D.攻击竞争者 E.跟随竞争者
真题再现
市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可以 采取的战略有（ ）
2.3 集中化战略
2.基本竞争战略
2.3 集中化战略
【论述；案例分析】★★★★
2.1 成本领先战略
2. 基本竞争
战略
2.2 差异化战略 2.3 集中化战略
集中化战略是指把营销活动的重点集中在一个或少数几个性质相似的特定目标
市场上，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。
优势： 可以使企业获得高于行业平均水平的利润。 风险： 当顾客偏好发生变化，产品或服务的需求会下降。 产品要求不断更新，会导致采用集中化战略的企业成本优势被削弱。
1.1 影响竞争的5种力量
1.竞争者识别与选择
1.1 影响竞争的5种力量 【简答；论述】★★★★
1.1 影响竞争的五种力量 1. 竞争者识别 与选择 1.2 竞争者识别的观念 1.3竞争者分析与选择
美国哈佛大学迈克尔·波特研究指出：行业竞争结构。波特五力 五中竞争力量之间相互影响、相互制约形成了行业中的竞争结构。
竞争战略(PPT38页)
能力
标志
言行、举止 传播媒体
可信度 环境
可靠性 项目、
敏感度 事件
可交流性
宝洁：差异化战略
宝洁公司旗下有四个著名的洗发水品 牌：飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣，大 家对它们各自有什么印象呢？在宝洁 狂轰滥炸的广告攻势之下，我相信大 家差不多会有如下的感觉――飘柔是 让头发柔顺飘逸的；海飞丝是给头发 去屑的，“头屑去无踪，秀发更出众” 嘛；潘婷是营养保健头发的；而沙宣 是调节头发水分与营养的，最专业。
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、 获利能力方面存在很大差异，致使某些细分 部门比其他部门更有吸引力
收益
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的 力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业 可以更好地调查研究与产品有关的技术、市 场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做 到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评 价，战略管理过程也容易控制，从而带来管 理上的简便。
三、 差异化战略的收益与风险
收益： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。 （4）削弱购买商讨价还价的能力。 （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的 忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之 竞争。
风险
1．可能丧失部分客户。价格差距拉得很 大，用户为了大量节省费用，放弃取得差异 的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转 而选择物美价廉产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。 4．过度差异化。
风险
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一 种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏 好发生变化，技术出现创新或有新的替代品 出现时，就会发现这部分市场对产品或服务 需求下降，企业就会受到很大的冲击； （2）竞争者打入了企业选定的目标市场， 并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更 新，造成生产费用的增加，使得采取集中化 战略的企业成本优势得以削弱。
基本竞争战略(仅供参考)
企业实施 本领 战略，除 备 述外部条 之外，企业本身 必须 备如 技 能和资源
1 持续的资本投资和获得资本的途径
2 生产 工工艺技能
3 认真的劳动监督
4 设计容易制造的产品
5
本的分销系统
3． 本领 战略的收益 风险
采用 本领 战略的收益在于
1 抵挡 有竞争对手的对
2 抵御购 商
的能力
3 更灵活地处理供应商的提 行
3 企业的资源 允许 追求广泛的 分市场
4 行业中各 分部门在规模 长率 获利能力方面存在很大差 ， 使某 些 分部门比 他部门更有吸引力
集中 战略的收益 要表 在
1 集中 战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服 于某一特定 的目标
2 将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究 产品有关的技 术 市场 顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到 知彼
除 述外部条 之外，企业实施差 战略 必须 备如 内部条
1 有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼
2 企业 有以 产品 量或技术领 的声望
3 企业在 一行业有悠久的历史或吸 他企业的技能并自 一体
4 很强的市场营销能力
5 研究 开发 产品开发以及市场营销等职能部门之间要 有很强的协调性
6 企业要 备能吸引高 研究人员 创造性人才和高技能职员的物 设施
3 产品销量可能 小，产品要求 断更新，造 生产费用的增 ，使得采 集中 战略的企业 本 势得以削弱
夹在中间
一个 司未能沿 个 本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战
略，即被夹在中间
的 司常常会处于极 糟糕的战略地 夹在中间的
司几 注定是 利润的 除非产业结构非常理想，并且 竞争对手也都处在夹在
基本竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在市场经济中，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展，就必须制定和实施有效的竞争战略。
基本竞争战略是企业为实现其经营目标而采取的一系列行动和策略。
本文将从以下几个角度探讨基本竞争战略，以期为我国企业提供有益的参考。
二、基本竞争战略的类型1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率、降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而在市场上获得竞争优势。
实施成本领先战略的企业通常具备以下特点：（1）规模经济：通过扩大生产规模，降低单位成本。
（2）成本控制：严格控制各项费用，降低非生产性支出。
（3）技术创新：通过研发新技术、新工艺，提高生产效率。
（4）供应链管理：优化供应链结构，降低采购成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足消费者独特需求，从而在市场上形成独特的竞争优势。
实施差异化战略的企业通常具备以下特点：（1）产品创新：不断推出具有独特功能、外观或品质的产品。
（2）品牌建设：打造具有较高知名度和美誉度的品牌。
（3）服务质量：提供优质的售前、售中、售后服务。
（4）渠道建设：拓展多元化的销售渠道，提高市场覆盖率。
3. 集中化战略集中化战略是指企业专注于某一细分市场，为该市场提供专业化的产品或服务，从而在细分市场中获得竞争优势。
实施集中化战略的企业通常具备以下特点：（1）细分市场：选择具有较高增长潜力的细分市场。
（2）产品定位：针对细分市场，打造具有独特优势的产品。
（3）营销策略：针对细分市场，制定有针对性的营销策略。
（4）服务定制：为细分市场提供个性化的服务。
三、基本竞争战略的实施要点1. 明确企业战略目标企业应根据自身实际情况，确定适合自身的竞争战略。
在制定战略目标时，要充分考虑市场需求、行业竞争态势、企业资源等因素。
2. 优化组织结构为了有效实施竞争战略，企业需要优化组织结构，提高组织效率。
具体措施包括：（1）调整组织架构，明确各部门职责。
第六章 不同行业的竞争战略
第六章
不同行业的竞争战略
任何行业都有其自身的特点。 对于不同行业来说，行业所处的生 命周期阶段、行业的结构、行业中 五种竞争力量的状况、行业的驱动 因素以及竞争的范围等都是企业制 定竞争战略要充分考虑的因素。企 业在制定竞争战略时，除了要考虑 基本竞争战略的选择，还要根据自 己行业的特色以及行业中的竞争对 手，灵活地选择具体行业的战略， 从而提高自己的竞争优势。
B、行业不具有规模经济的竞争战略
1、空缺市场点战略。 2、专业战略。 3、卓越产品战略。 4、跟随者战略。 5、购并战略。 6、利用竞争对手弱点的战略。⑴在竞争者市场份
额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量； ⑵特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；⑶ 努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争 对手的顾客，转向自己的品牌；⑷以强大攻势进攻 其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。 7、特异形象战略。
（二）竞争战略的选择
1、组合使用三种通用竞争战略。
2、满足现有顾客需求增长，争取新顾客。
3、全责调整产品结构，提高创新能力。 4、实施国际化经营战略。 5、实行多角化经营，降低企业风险。
（三）企业战略选择应注意的问题
1、居安思危，着眼未来；
2、制定独有的战略模式；
3、进行适度投资；
4、着眼企业长期发展； 5、对已有产品进行改良； 6、合理使用剩余生产能力； 7、要重塑文化。
三、衰退行业的竞争战略
行业经过一定时期平衡发展以后，就进入
了企业最为艰难的衰退期。企业要针对这 一时期的特点，采取相应的战略。
（一）衰退行业环境
1、需求状况： （1）市场需求量的变化具有不确定性。 （2）市场剩余需求的购买力结构。 2、行业未来去向不确定。 3、行业退出壁垒较高。
不同行业的竞争战略
任何行业都有其自身的特点。 对于不同行业来说，行业所处的生 命周期阶段、行业的结构、行业中 五种竞争力量的状况、行业的驱动 因素以及竞争的范围等都是企业制 定竞争战略要充分考虑的因素。企 业在制定竞争战略时，除了要考虑 基本竞争战略的选择，还要根据自 己行业的特色以及行业中的竞争对 手，灵活地选择具体行业的战略， 从而提高自己的竞争优势。
B、行业不具有规模经济的竞争战略
1、空缺市场点战略。 2、专业战略。 3、卓越产品战略。 4、跟随者战略。 5、购并战略。 6、利用竞争对手弱点的战略。⑴在竞争者市场份
额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量； ⑵特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；⑶ 努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争 对手的顾客，转向自己的品牌；⑷以强大攻势进攻 其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。 7、特异形象战略。
（二）竞争战略的选择
1、组合使用三种通用竞争战略。
2、满足现有顾客需求增长，争取新顾客。
3、全责调整产品结构，提高创新能力。 4、实施国际化经营战略。 5、实行多角化经营，降低企业风险。
（三）企业战略选择应注意的问题
1、居安思危，着眼未来；
2、制定独有的战略模式；
3、进行适度投资；
4、着眼企业长期发展； 5、对已有产品进行改良； 6、合理使用剩余生产能力； 7、要重塑文化。
三、衰退行业的竞争战略
行业经过一定时期平衡发展以后，就进入
了企业最为艰难的衰退期。企业要针对这 一时期的特点，采取相应的战略。
（一）衰退行业环境
1、需求状况： （1）市场需求量的变化具有不确定性。 （2）市场剩余需求的购买力结构。 2、行业未来去向不确定。 3、行业退出壁垒较高。
竞争战略ppt课件 (3)
★ 9
最新案例：沃尔玛的成本领先战略
美国沃尔玛是世界上最大的连锁零售商。 1962年创始人沃尔顿在阿肯色州成立了第 一家沃尔玛门店，1990年成为全美第一大 零售企业，2002年荣获世界500强的冠军。 重要原因是成功地实施了成本领先战略。 节约开支的经营理念、物流循环链条、发 达的高科技信息处理系统。 具体措施：(1)直接购货；(2)低成本存货； (3)自身车队运输；(4)严控日常经费。
★ 13
最新案例：白加黑差异化战略
相对于其他众多感冒药而言，“白天服白 片不瞌睡，晚上服黑片睡得香”的广告语 就是一种差异化。白加黑把握住了上班族 和学生族的关键需求：上班族面临巨大压 力，白天需提起百倍的精神；学生群体白 天则需集中精力放在学业上。他们需要的 是既能治疗感冒，又能让其白天保持精力、 晚上能安然入睡的感冒药。此外，邀请凤 凰卫视主持人吴小莉作为代言人，使顾客 通过各种渠道轻易获知其差异化价值。
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最新案例：沃尔玛的成本领先战略
行业平均水平为5%时，沃尔玛的管理费用仅 占销售额的2%。 为维持低成本，沃尔玛从细微处节俭。如不 置昂贵豪华的办公用品和装饰，店铺装修尽 量简洁，商品采用大包装，减少广告开支， 鼓励员工为节省开支出谋划策等等。 另外，高层管理人员也一贯保持节俭作风， 首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几 人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞 机也只坐经济舱。
战略管理
Strategic Management
1
反馈
实施 外部 分析
确
制
制定、
制定政
配
评
战
立
定
评价和
策和树
置
价
略
使
目
选择战
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第六章基本竞争战略
2．新兴行业中竞争战略的选择
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图：市场开发与顾客群体 第六章基本竞争战略
不同顾客群体的市场份额
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第六章基本竞争战略
（2）进入时机选择
早进入，早学习，享有声誉，成 本下降，率先取得原材料和销售渠 道。但风险大，可能面临昂贵的调 整费，开拓市场费用也高。
n 集中战略分基于低成本的集中战略和基 于差别化的集中战略两类。
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第六章基本竞争战略
•
•
•
STP 战略
❖S---- Segmenting ：细分市场 ❖T---- Targeting ：选择目标市场 ❖P---- Positioning ：定位
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第六章基本竞争战略
（一）重点集中战略的类型
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第六章基本竞争战略
差异化战略的适用条件
n 可以有很多的途径创造公司的产品和 竞争对手的产品之间的差异，而且购 买者认为这些差异有价值；
n 对产品的需求和使用多种多样 n 采用类似差别化途径的竞争对手很少 n 技术变革很快，市场上的竞争主要集
中在不断地推出新的产品特色
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n 产品专一化（Product Specialization）：公司集中力 量为不同细分市场提供同一种产品。（eg.面点王）
n 地域专一化(Geographic Specialization)：公司向一个 较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。（eg.报纸）
n 顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产 品。（eg.医院）
n 利用其相对低的制造成本来制定比奔驰、宝马 更低的价格；
n 为lexus建立新的特约经销商网络，致力于提
供行业中无与伦比的个性化细心体贴的客户服
务
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第六章基本竞争战略
四、集中化战略
n 集中化战略是指把企业的经营战略重点
放在一个特定的目标市场上，为特定的 地区或特定的购买者集团提供特殊的产 品或服务。
1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的 价格弹性；
2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化 或普及化的产品；
3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力；
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•Contr ol
costs!
•By-pass • costs!
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第六章基本竞争战略
（四）革新成本领先的意识
n 成本控制的全方位和动态性 n 节约文化的塑造 n 积极投资建立那些低成本所需的资源和能力
成本领先战略实施的误区（P204-205）
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第六章基本竞争战略
（五）成本领先战略的适用性
3.包围进攻：全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥 有优于对手的资源。
4.迂回进攻。最间接的进攻战略。
5.游击进攻。适用于规模较小、力量较弱的企业。
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第六章基本竞争战略
市场追随者战略
n 紧密追随 n 距离追随 n 选择追随
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第六章基本竞争战略
市场补缺者战略
n 补缺市场的特征
n 目标市场具有一定的吸引力；
n 本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。
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第六章基本竞争战略
第二节 不同产业环境下的企业战略
n 零散产业中的企业战略 n 新兴产业中的企业战略 n 成熟产业中的企业战略 n 衰退产业中的企业战略 n 高科技产业中的企业战略
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第六章基本竞争战略
第六章基本竞争战略
二、产品差别化战略（P205）
n 产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具 有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客 特殊的需求，从而形成竞争优势的战略
n 差别化的目的在于创造产品和服务的独特性。
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第六章基本竞争战略
（一）差别化的基本途径
产品
特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设计
• 不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势 提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投
资回报率。
低成本 高市场占有率 高成本 低市场占有率
更新快
高利润
良性循环
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更新慢
低利润
恶性循环
第六章基本竞争战略
（二）总成本领先战略的主要风险(P203)
• 新加入者可能后来居上。（eg美的） • 技术进步降低企业资源的效用。
（1）调整产品结构，淘汰亏损产品，及时开发 新系列、新用途的产品。
（2）职能策略调整。节约成本，提高质量，改 善服务。
（3）增大用户使用量，以扩大规模。
（4）开拓新市场（包括国际市场）。
（5）购买廉价资产，低成本扩张，提高规模效 益。
（6）退出或实行多元化。
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第六章基本竞争战略
4．成熟行业中企业应注意的问题（P218）
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第六章基本竞争战略
（四）重点集中战略的实施条件
80%的利润来源于20%的顾客。重点集中战略的总体原则是， 企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品 冲击的目标。具体地说：
n 整个行业有很多小市场和细分市场，购买者群体在需 求上存在着差异；
n 没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战 略；
第六章基本竞争战略
第六节 蓝海战略
红海战略
蓝海战略
竞争于已有市场空间
开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手
甩脱竞争
开发现有需求
创造和获取新需求
在价值和成本之前权衡取舍 打破价值与成本之前的权衡 取舍
按差异化或低成本的战略选 按价值创新来协调企业活动 择协调企业活动的全套系统 的全套系统
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•途径 1 从内部价值链的角度实现差异 化
•途径 2
•改造公司的价值链
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第六章基本竞争战略
（四）如何获得持久的差别化优势
n 企业所创造的产品或服务的独特性来源具有 壁垒（eg.冰箱的技术、茅台的原料）
n 企业在经营差别化方面具有成本优势 n 差别化具有多重来源（eg 金圣） n 企业在形成差别化过程中创造了转换成本
差异化战略并不意味着可以忽视成本
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第六章基本竞争战略
2.差异化战略的陷阱（P209）
n 面临实行低成本战略企业的威胁 n 买方需要的差异化程度下降带来的威胁 n 模仿者的威胁 n 忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值
Eg 胜家缝纫机盛极而衰
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第六章基本竞争战略
•（三）差别化的实现途径
理论基石：规模经济和经验效益
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第六章基本竞争战略
（一）成本领先战略的优点（P203）
1.形成进入障碍 3.降低替代品的威胁
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2.增强讨价还价的能力 4.保持行业内的领先地位
第六章基本竞争战略
• 利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的 价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高 总利润；
第六章基本竞争战略
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2020/11/27
第六章基本竞争战略
五种一般竞争战略（P211）
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第六章基本竞争战略
一、成本领先战略(P200)
成本领先战略是指企业通过加强成本控制，
在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把 成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞 争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的 战略。（eg 福特的控制成本高招）
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第六章基本竞争战略
（五）差异化步骤
(1) 确定谁是真正的买方
(2) 确定买方价值链及企业对其影响
(3) 确定买方购买标准
(4) 评价企业价值链中现存和潜在的独特性来源
(5) 识别经营差异性的现有和潜在的成本
(6) 选择相对经营差异性的成本
(7) 检验已选择的差异化战略的持久性
(8) 在不影响已选好的经营差异化形式的活动中降 低成本
第六章基本竞争战略
（1）陶醉于过去的经营业绩，未能发现成 熟期的到来。
（2）盲目投资。 （3）为了短期利益，轻易放弃市场份额。 （4）忽视对手的价格和市场行为。 （5）过于强调开发新产品，忽视改进和推
销现有产品。
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第六章基本竞争战略
四、衰退行业中的企业竞争战略
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第六章基本竞争战略
有利的产业 不利的产业
（eg93年的华鹿） • 丧失对市场变化的敏锐洞察力。（eg福特） • 受外部环境影响大。（eg 通胀）
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第六章基本竞争战略
（三）开发成本优势的途径
•途径 1
比竞争对手更有效地开展内部价值 链活动，更好地管理推动价值链活动成 本的各个因素。
•途径 2
•改造公司的价值链，省略或跨越一些 高成本的价值链活动。
有足够的规模和购买力，能够盈利； 有成长潜力； 被大的竞争者忽视； 企业拥有有效服务于该市场所需的资源和能力； 企业既有的信誉足以对抗竞争者
n 补缺战略成功的关键是专业化
最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特定顾客专业化 产品或产品线专业
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地理区域专业化 客户订单专业化 质量—价格专业化 服务项目专业化 分销渠道专业化
n 利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。
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第六章基本竞争战略
•（二）战略利益—对抗五种力量