发展策略选择
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15
为什么要多元化?
建立协同效应，创造股东价值： 1+1>2
多元化可以提高股东价值，如果它能通过以下 三项测试：
1. 行业吸引力测试 2. 进入成本测试 3. 更优化测试
16
多元化战略的动因
战略目标
关键性条件
战略性行业转移
现有行业逐步衰退
战术性发展
新行业吸引力较大
范围效益
少量投入可进入新行业
活动不是取得竞争优势的关键 降低技术变化和买方偏好变化带来的风险 精简经营活动，可以：
缩短生产周期 加快决策 降低协调成本
使企业能够集中于核心业务
14
何时多元化?
目前业务增长潜力下降 扩展目前业务可以为顾客创造价值或者取
得竞争优势 出现向新业务转移现有技能的机会 进入相关业务可以实现成本的节约 企业拥有足够的资金和组织性资源
国际市场的竞争特征
国家间的市场差别 国家间的成本差异 汇率的波动 东道国贸易政策的不同 国际竞争模式的不同
30
国家之间市场的不同
买方需求与习惯 销售渠道 长期增长潜力 驱动力量 竞争压力
31
国家间的成本差异
工资水平
工人生产率
自然资源的提供能力
8
纵向一体化战略
纵向一体化延伸了企业在同一行业中的竞 争范围
后向（Backward）向供应来源方向一体化 前向（Forward） 向最终用户方向一体化
可以达到完全或部分的一体化
供应商活动
企业从事的内部活动
间接用户的活动
最终用户的活动
9
后向一体化的条件
当所需要的供应量足够大，能够达到供应商的 效率时
献? 是否可能存在不利的政府法规? 行业是否易受经济衰退、通货膨胀、高利
率或政府政策的影响?
27
多元化与股东价值
相关多元化
战略驱动型
非相关多元化
财务驱动型
28
参与国际竞争的动机
获得新的客户
获得有价值的自然 资源
达到低成本
利用资源优势 和能力
通过广泛的市场面 分散经营风险
29
45
战略联盟的类型
合资 共同研究和开发协议 贴牌生产 特许经营 相互持股 战略外包
46
战略联盟的优势
获得生产和营销上的规模经济性 弥补技术技能和有关当地市场知识
方面的不足 分享销售设施和销售网络 结合力量对付共同的对手
47
组建战略联盟需注意的问题
根据3C原则，即兼容（Compatibility）、 能力（Capability）、投入(Commitment） ， 慎重选择战略伙伴
相关联率（RR）= ——————————————
企业的销售总额
3
由于企业经营状态是一个连续统一体，引 入“程度”：
（1）SR>95% 企业为单一产品型 高度专业化
（2） 70% <SR <95% 企业为主导产品型 中度专业化、低度多元化
（3） SR <70% 低度专业化、中高度多元 化 其中，RR >70% 产品相关联 RR <70% 产品无关联
21
战略匹配的类型
技术匹配
销售匹配
经营匹配
管理匹配
22
如何获得战略性匹配
战略性匹配的利益不会自动实现
具有共享潜力的业务必须得到识别与协调 必须发现有效转移技能的方法
必须存在战略协调的好处，以证明牺牲 经营单位的自治是合理的
竞争优势潜力存在于：
扩张资源和战略性资产 比对手更快、更便宜地创造新产品
供应商具有巨大的利润率 容易获得相关资源 供应商产品的成本是总成本的主要组成部分 企业自身能够生产质量更好的零部件，可以产
生差异化的竞争优势 减少对关键的原材料或零部件供应商的依赖所
带来的风险
10
前向一体化的条件
不可靠的销售渠道会破坏企业稳定的生 产和经营
比通过独立的经销商更为便宜 可以取得更强的产品差异化，使企业免
发展战略选择
1
本章提纲
发展战略类型选择
专业化战略 多元化战略 国际化战略
发展方式的选择
自我发展 战略联盟 并购
2
专业化与多元化的衡量指标
企业最大经营项目的销售额
专业化率（SR）= ———————————
企业的销售总额
企业最大一组以某种方式相关联 的经营项目的销售额
建立合理的组织关系 加强沟通 联盟的实施与控制
48
当各国之间的顾客要求相似时最为适用
39
全球战略与竞争优势
获得竞争优势的两条途径：
1. 在各国布局生产活动以降低成本或取得最 大的产品差异化
2. 以国内企业所不具备的方式来协调全球活 动
40
发展方式的选择
并购 战略联盟 自我发展
41
自我发展
适宜以下条件：
具有足够的时间从头发展新的业务 在位者对新的加入反应迟钝 比收购现有企业花费成本较低 企业已拥有大多数需要的技能 额外的生产能力不会对行业供求产生负
面影响 从头发展不会与强大的对手发生正面冲
突
42
并购方式
常用的一种发展方式 优势：
节约时间，迅速进入目标市场 容易越过某些进入壁垒
技术上经验不足 获得可靠的供应商 达到超过对手的规模，以获得效率和成本优势 得到足够的销售渠道
能够发挥协同效应
43
并购战略需注意的问题
在以下条件下需要不同的国家战略：
一国买方的需求与另一国买方的需求不同 当地政府法律不允许一致的全球方法
两个缺陷：
1. 产生跨境转移能力的问题 2. 不利于建立一个统一的竞争优势
38
全球战略
所有国家市场的竞争战略相似 包括：
在全球协调战略性行动 在所有或多数的重要的市场进行销售
相关多元化的竞争优势
如果存在以下机会，相关多元化就可以 产生竞争优势：
转移技能/能力/技术 合并相关活动 利用企业的品牌信誉 以合作的方式从事相关的价值链活动，创
造有价值的竞争优势
19
范围经济（Economies of Scope）的概念 在一个公司内部经营两种或多种业务可以
于价格竞争 可以更好地接近用户，把握市场脉搏
11
纵向一体化的劣势
增加了对资源的需求 使企业更深地锁定在同一行业中 导致供应的固定来源，在满足买主的产品
多样化需求上缺乏灵活性 很难平衡价值链各个阶段的生产能力 要求截然不同的技能和能力 降低了制造的灵活性，延长了设计时间和
达到节约成本的效果 当两种或多种业务结合起来经营的总成本
小于它们独立经营的成本之和 成本节约的机会来自于业务的价值链之间
的相互关系
20
战略匹配的概念
不同业务的价值链之间存在相似性， 可以提供以下竞争优势：
降低成本 有效转移
关键技能 技术知识 管理技能
使用同一个品牌名称
企业在一国的竞争地位受到它在其他国家的竞 争地位的影响
企业的总体竞争优势建立在世界范围的经营基 础之上
36
国际战略的类型
特许经营 出口 多国战略 全球低成本战略 全球差异化战略 全球集中化战略 全球最佳成本战略
37
多国战略
在各国市场中的战略都与当地的市场环境 相匹配
提高或获取核心能力 拥有核心能力技术/市场关 联度高
分散风险
现有行业市场/技术变化大
追求成长
现有市场饱和/产品竞争力 低
17
相关与非相关多元化
相关多元化
多元化的业务与现有 业务的价值链之间存 பைடு நூலகம்着具有竞争价值的 “战略性匹配”
非相关多元化
多元化的业务与现有 业务的价值链之间不 存在“战略性匹配”
18
通货膨胀率
能源成本
税率
=
汇率的波动
32
东道国政府的贸易政策
进口关税和配额 本地化要求 价格控制政策 其他规制
技术标准 产品证书 当地公民的少数所有权 资本支出项目需事先得到批准 从东道国向外汇出资金
33
国际竞争的形式
多国竞争
全球竞争
34
多国竞争的特征
可持续的竞争优势 显著的领导地位
6
专业化战略的风险
所有资源集中于某一种行业，不易分散风 险
如果市场失去吸引力，企业的发展前景堪 尤
无法预料的变化会破坏单一业务企业的前 景：
变化的顾客需求 技术创新 新的替代品
7
从单一业务走向多元化的阶段
阶段1: 服务于区域市场的小的单一业务企业 阶段2: 地理扩张 阶段3: 纵向一体化（选择性的） 阶段4: 多元化——当现有业务增长潜力缩小
23
什么是非相关多元化?
多元化的业务与现有业务之间
没有战略匹配 没有有意义的价值链 没有一致的战略主题
这种方法是进入“任何可以获利的 业务”
24
非相关多元化的益处
分散经营风险
资本资源可以直接投向那些具有赢利潜 力的行业中
保持利润稳定性——行业之间的繁荣与 萧条时间不同
如果较低价格购买的企业具有较大的赢 利潜力，可以提高股东收益
每个国家的市场是自足的 一国的市场竞争与其他国家的市场竞争
没有联系 一国市场的竞争对手与其他国家的竞争
对手不同 对手争夺国内市场领导地位 没有国际市场，只有国家市场的集合
35
全球竞争的特征
各国市场的竞争条件联系紧密
在许多相同国家的市场上许多相同的对手互相竞争 对手争夺世界领导地位 一个真正的国际市场
25
非相关多元化的缺陷
管理许多不同业务的困难性 没有可以带来竞争优势的战略匹配
非相关业务的综合业绩往往低于各个业务 独立经营的业绩之和
预期的销售和利润的稳定性也很少实现
26
非相关多元化的业务选择标准
业务能够满足公司盈利目标? 业务是否需要大量的资金投入? 行业中的业务是否具有增长潜力? 业务是否足够大可以对公司的利润作出贡
通过宏观、中观和微观环境分析，慎重选 择目标公司
并购后一定要进行整合，包括战略整合、 业务整合、制度整合、组织人事的整合、 文化整合等
44
缔结战略联盟的原因
在技术开发和新产品开发上进行合作 改进供应链的效率 获得生产和营销上的规模经济性 弥补技术或生产技能上的不足 加快向市场推广新产品 获得或改进市场渠道 越过市场进入壁垒
推出新产品的时间
12
业务分解与外包战略
业务分解或 业务外包（Outsourcing ) 指企业经营 范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链活 动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动
供应商
内部从事的活动
职能性活动
支持性服务
销售或零售
13
外包战略的优势
外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地 从事活动
4
发展战略 竞争战略
空间战略
产业战略 成本领先战
略
国内战略 国际战略 专业化战略 多元化战略
进攻战略
自我发展 战略联盟 兼并收购
差异化战略
目标集中战 略
防御战略
企业战略类型选择
5
专业化战略的竞争优势
企业定位清楚 集中资源于一种业务，易建立企业擅长
的各种能力，容易出现创新性思想，并 能及时对行业变化作出反应 高层管理者容易对核心业务进行直接管 理 可以把企业的经验和声誉转化为：
为什么要多元化?
建立协同效应，创造股东价值： 1+1>2
多元化可以提高股东价值，如果它能通过以下 三项测试：
1. 行业吸引力测试 2. 进入成本测试 3. 更优化测试
16
多元化战略的动因
战略目标
关键性条件
战略性行业转移
现有行业逐步衰退
战术性发展
新行业吸引力较大
范围效益
少量投入可进入新行业
活动不是取得竞争优势的关键 降低技术变化和买方偏好变化带来的风险 精简经营活动，可以：
缩短生产周期 加快决策 降低协调成本
使企业能够集中于核心业务
14
何时多元化?
目前业务增长潜力下降 扩展目前业务可以为顾客创造价值或者取
得竞争优势 出现向新业务转移现有技能的机会 进入相关业务可以实现成本的节约 企业拥有足够的资金和组织性资源
国际市场的竞争特征
国家间的市场差别 国家间的成本差异 汇率的波动 东道国贸易政策的不同 国际竞争模式的不同
30
国家之间市场的不同
买方需求与习惯 销售渠道 长期增长潜力 驱动力量 竞争压力
31
国家间的成本差异
工资水平
工人生产率
自然资源的提供能力
8
纵向一体化战略
纵向一体化延伸了企业在同一行业中的竞 争范围
后向（Backward）向供应来源方向一体化 前向（Forward） 向最终用户方向一体化
可以达到完全或部分的一体化
供应商活动
企业从事的内部活动
间接用户的活动
最终用户的活动
9
后向一体化的条件
当所需要的供应量足够大，能够达到供应商的 效率时
献? 是否可能存在不利的政府法规? 行业是否易受经济衰退、通货膨胀、高利
率或政府政策的影响?
27
多元化与股东价值
相关多元化
战略驱动型
非相关多元化
财务驱动型
28
参与国际竞争的动机
获得新的客户
获得有价值的自然 资源
达到低成本
利用资源优势 和能力
通过广泛的市场面 分散经营风险
29
45
战略联盟的类型
合资 共同研究和开发协议 贴牌生产 特许经营 相互持股 战略外包
46
战略联盟的优势
获得生产和营销上的规模经济性 弥补技术技能和有关当地市场知识
方面的不足 分享销售设施和销售网络 结合力量对付共同的对手
47
组建战略联盟需注意的问题
根据3C原则，即兼容（Compatibility）、 能力（Capability）、投入(Commitment） ， 慎重选择战略伙伴
相关联率（RR）= ——————————————
企业的销售总额
3
由于企业经营状态是一个连续统一体，引 入“程度”：
（1）SR>95% 企业为单一产品型 高度专业化
（2） 70% <SR <95% 企业为主导产品型 中度专业化、低度多元化
（3） SR <70% 低度专业化、中高度多元 化 其中，RR >70% 产品相关联 RR <70% 产品无关联
21
战略匹配的类型
技术匹配
销售匹配
经营匹配
管理匹配
22
如何获得战略性匹配
战略性匹配的利益不会自动实现
具有共享潜力的业务必须得到识别与协调 必须发现有效转移技能的方法
必须存在战略协调的好处，以证明牺牲 经营单位的自治是合理的
竞争优势潜力存在于：
扩张资源和战略性资产 比对手更快、更便宜地创造新产品
供应商具有巨大的利润率 容易获得相关资源 供应商产品的成本是总成本的主要组成部分 企业自身能够生产质量更好的零部件，可以产
生差异化的竞争优势 减少对关键的原材料或零部件供应商的依赖所
带来的风险
10
前向一体化的条件
不可靠的销售渠道会破坏企业稳定的生 产和经营
比通过独立的经销商更为便宜 可以取得更强的产品差异化，使企业免
发展战略选择
1
本章提纲
发展战略类型选择
专业化战略 多元化战略 国际化战略
发展方式的选择
自我发展 战略联盟 并购
2
专业化与多元化的衡量指标
企业最大经营项目的销售额
专业化率（SR）= ———————————
企业的销售总额
企业最大一组以某种方式相关联 的经营项目的销售额
建立合理的组织关系 加强沟通 联盟的实施与控制
48
当各国之间的顾客要求相似时最为适用
39
全球战略与竞争优势
获得竞争优势的两条途径：
1. 在各国布局生产活动以降低成本或取得最 大的产品差异化
2. 以国内企业所不具备的方式来协调全球活 动
40
发展方式的选择
并购 战略联盟 自我发展
41
自我发展
适宜以下条件：
具有足够的时间从头发展新的业务 在位者对新的加入反应迟钝 比收购现有企业花费成本较低 企业已拥有大多数需要的技能 额外的生产能力不会对行业供求产生负
面影响 从头发展不会与强大的对手发生正面冲
突
42
并购方式
常用的一种发展方式 优势：
节约时间，迅速进入目标市场 容易越过某些进入壁垒
技术上经验不足 获得可靠的供应商 达到超过对手的规模，以获得效率和成本优势 得到足够的销售渠道
能够发挥协同效应
43
并购战略需注意的问题
在以下条件下需要不同的国家战略：
一国买方的需求与另一国买方的需求不同 当地政府法律不允许一致的全球方法
两个缺陷：
1. 产生跨境转移能力的问题 2. 不利于建立一个统一的竞争优势
38
全球战略
所有国家市场的竞争战略相似 包括：
在全球协调战略性行动 在所有或多数的重要的市场进行销售
相关多元化的竞争优势
如果存在以下机会，相关多元化就可以 产生竞争优势：
转移技能/能力/技术 合并相关活动 利用企业的品牌信誉 以合作的方式从事相关的价值链活动，创
造有价值的竞争优势
19
范围经济（Economies of Scope）的概念 在一个公司内部经营两种或多种业务可以
于价格竞争 可以更好地接近用户，把握市场脉搏
11
纵向一体化的劣势
增加了对资源的需求 使企业更深地锁定在同一行业中 导致供应的固定来源，在满足买主的产品
多样化需求上缺乏灵活性 很难平衡价值链各个阶段的生产能力 要求截然不同的技能和能力 降低了制造的灵活性，延长了设计时间和
达到节约成本的效果 当两种或多种业务结合起来经营的总成本
小于它们独立经营的成本之和 成本节约的机会来自于业务的价值链之间
的相互关系
20
战略匹配的概念
不同业务的价值链之间存在相似性， 可以提供以下竞争优势：
降低成本 有效转移
关键技能 技术知识 管理技能
使用同一个品牌名称
企业在一国的竞争地位受到它在其他国家的竞 争地位的影响
企业的总体竞争优势建立在世界范围的经营基 础之上
36
国际战略的类型
特许经营 出口 多国战略 全球低成本战略 全球差异化战略 全球集中化战略 全球最佳成本战略
37
多国战略
在各国市场中的战略都与当地的市场环境 相匹配
提高或获取核心能力 拥有核心能力技术/市场关 联度高
分散风险
现有行业市场/技术变化大
追求成长
现有市场饱和/产品竞争力 低
17
相关与非相关多元化
相关多元化
多元化的业务与现有 业务的价值链之间存 பைடு நூலகம்着具有竞争价值的 “战略性匹配”
非相关多元化
多元化的业务与现有 业务的价值链之间不 存在“战略性匹配”
18
通货膨胀率
能源成本
税率
=
汇率的波动
32
东道国政府的贸易政策
进口关税和配额 本地化要求 价格控制政策 其他规制
技术标准 产品证书 当地公民的少数所有权 资本支出项目需事先得到批准 从东道国向外汇出资金
33
国际竞争的形式
多国竞争
全球竞争
34
多国竞争的特征
可持续的竞争优势 显著的领导地位
6
专业化战略的风险
所有资源集中于某一种行业，不易分散风 险
如果市场失去吸引力，企业的发展前景堪 尤
无法预料的变化会破坏单一业务企业的前 景：
变化的顾客需求 技术创新 新的替代品
7
从单一业务走向多元化的阶段
阶段1: 服务于区域市场的小的单一业务企业 阶段2: 地理扩张 阶段3: 纵向一体化（选择性的） 阶段4: 多元化——当现有业务增长潜力缩小
23
什么是非相关多元化?
多元化的业务与现有业务之间
没有战略匹配 没有有意义的价值链 没有一致的战略主题
这种方法是进入“任何可以获利的 业务”
24
非相关多元化的益处
分散经营风险
资本资源可以直接投向那些具有赢利潜 力的行业中
保持利润稳定性——行业之间的繁荣与 萧条时间不同
如果较低价格购买的企业具有较大的赢 利潜力，可以提高股东收益
每个国家的市场是自足的 一国的市场竞争与其他国家的市场竞争
没有联系 一国市场的竞争对手与其他国家的竞争
对手不同 对手争夺国内市场领导地位 没有国际市场，只有国家市场的集合
35
全球竞争的特征
各国市场的竞争条件联系紧密
在许多相同国家的市场上许多相同的对手互相竞争 对手争夺世界领导地位 一个真正的国际市场
25
非相关多元化的缺陷
管理许多不同业务的困难性 没有可以带来竞争优势的战略匹配
非相关业务的综合业绩往往低于各个业务 独立经营的业绩之和
预期的销售和利润的稳定性也很少实现
26
非相关多元化的业务选择标准
业务能够满足公司盈利目标? 业务是否需要大量的资金投入? 行业中的业务是否具有增长潜力? 业务是否足够大可以对公司的利润作出贡
通过宏观、中观和微观环境分析，慎重选 择目标公司
并购后一定要进行整合，包括战略整合、 业务整合、制度整合、组织人事的整合、 文化整合等
44
缔结战略联盟的原因
在技术开发和新产品开发上进行合作 改进供应链的效率 获得生产和营销上的规模经济性 弥补技术或生产技能上的不足 加快向市场推广新产品 获得或改进市场渠道 越过市场进入壁垒
推出新产品的时间
12
业务分解与外包战略
业务分解或 业务外包（Outsourcing ) 指企业经营 范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链活 动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动
供应商
内部从事的活动
职能性活动
支持性服务
销售或零售
13
外包战略的优势
外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地 从事活动
4
发展战略 竞争战略
空间战略
产业战略 成本领先战
略
国内战略 国际战略 专业化战略 多元化战略
进攻战略
自我发展 战略联盟 兼并收购
差异化战略
目标集中战 略
防御战略
企业战略类型选择
5
专业化战略的竞争优势
企业定位清楚 集中资源于一种业务，易建立企业擅长
的各种能力，容易出现创新性思想，并 能及时对行业变化作出反应 高层管理者容易对核心业务进行直接管 理 可以把企业的经验和声誉转化为：