发展策略选择

15
为什么要多元化?
建立协同效应，创造股东价值： 1+1>2
多元化可以提高股东价值，如果它能通过以下 三项测试：
1. 行业吸引力测试 2. 进入成本测试 3. 更优化测试
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多元化战略的动因
战略目标
关键性条件
战略性行业转移
现有行业逐步衰退
战术性发展
新行业吸引力较大
范围效益
少量投入可进入新行业
活动不是取得竞争优势的关键 降低技术变化和买方偏好变化带来的风险 精简经营活动，可以：
缩短生产周期 加快决策 降低协调成本
使企业能够集中于核心业务
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何时多元化?
目前业务增长潜力下降 扩展目前业务可以为顾客创造价值或者取
得竞争优势 出现向新业务转移现有技能的机会 进入相关业务可以实现成本的节约 企业拥有足够的资金和组织性资源
国际市场的竞争特征
国家间的市场差别 国家间的成本差异 汇率的波动 东道国贸易政策的不同 国际竞争模式的不同
30
国家之间市场的不同
买方需求与习惯 销售渠道 长期增长潜力 驱动力量 竞争压力
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国家间的成本差异
工资水平
工人生产率
自然资源的提供能力
8
纵向一体化战略
纵向一体化延伸了企业在同一行业中的竞 争范围
后向（Backward）向供应来源方向一体化 前向（Forward） 向最终用户方向一体化
可以达到完全或部分的一体化
供应商活动
企业从事的内部活动
间接用户的活动
最终用户的活动
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后向一体化的条件
当所需要的供应量足够大，能够达到供应商的 效率时
献? 是否可能存在不利的政府法规? 行业是否易受经济衰退、通货膨胀、高利
率或政府政策的影响?
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多元化与股东价值
相关多元化
战略驱动型
非相关多元化
财务驱动型
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参与国际竞争的动机
获得新的客户
获得有价值的自然 资源
达到低成本
利用资源优势 和能力
通过广泛的市场面 分散经营风险
29
45
战略联盟的类型
合资 共同研究和开发协议 贴牌生产 特许经营 相互持股 战略外包
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战略联盟的优势
获得生产和营销上的规模经济性 弥补技术技能和有关当地市场知识
方面的不足 分享销售设施和销售网络 结合力量对付共同的对手
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组建战略联盟需注意的问题
根据3C原则，即兼容（Compatibility）、 能力（Capability）、投入(Commitment） ， 慎重选择战略伙伴
相关联率（RR）= ——————————————
企业的销售总额
3
由于企业经营状态是一个连续统一体，引 入“程度”：
（1）SR>95% 企业为单一产品型 高度专业化
（2） 70% <SR <95% 企业为主导产品型 中度专业化、低度多元化
（3） SR <70% 低度专业化、中高度多元 化 其中，RR >70% 产品相关联 RR <70% 产品无关联
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战略匹配的类型
技术匹配
销售匹配
经营匹配
管理匹配
22
如何获得战略性匹配
战略性匹配的利益不会自动实现
具有共享潜力的业务必须得到识别与协调 必须发现有效转移技能的方法
必须存在战略协调的好处，以证明牺牲 经营单位的自治是合理的
竞争优势潜力存在于：
扩张资源和战略性资产 比对手更快、更便宜地创造新产品
供应商具有巨大的利润率 容易获得相关资源 供应商产品的成本是总成本的主要组成部分 企业自身能够生产质量更好的零部件，可以产
生差异化的竞争优势 减少对关键的原材料或零部件供应商的依赖所
带来的风险
10
前向一体化的条件
不可靠的销售渠道会破坏企业稳定的生 产和经营
比通过独立的经销商更为便宜 可以取得更强的产品差异化，使企业免
发展战略选择
1
本章提纲
发展战略类型选择
专业化战略 多元化战略 国际化战略
发展方式的选择
自我发展 战略联盟 并购
2
专业化与多元化的衡量指标
企业最大经营项目的销售额
专业化率（SR）= ———————————
企业的销售总额
企业最大一组以某种方式相关联 的经营项目的销售额
建立合理的组织关系 加强沟通 联盟的实施与控制
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当各国之间的顾客要求相似时最为适用
39
全球战略与竞争优势
获得竞争优势的两条途径：
1. 在各国布局生产活动以降低成本或取得最 大的产品差异化
2. 以国内企业所不具备的方式来协调全球活 动
40
发展方式的选择
并购 战略联盟 自我发展
41
自我发展
适宜以下条件：
具有足够的时间从头发展新的业务 在位者对新的加入反应迟钝 比收购现有企业花费成本较低 企业已拥有大多数需要的技能 额外的生产能力不会对行业供求产生负
面影响 从头发展不会与强大的对手发生正面冲
突
42
并购方式
常用的一种发展方式 优势：
节约时间，迅速进入目标市场 容易越过某些进入壁垒
技术上经验不足 获得可靠的供应商 达到超过对手的规模，以获得效率和成本优势 得到足够的销售渠道
能够发挥协同效应
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并购战略需注意的问题
在以下条件下需要不同的国家战略：
一国买方的需求与另一国买方的需求不同 当地政府法律不允许一致的全球方法
两个缺陷：
1. 产生跨境转移能力的问题 2. 不利于建立一个统一的竞争优势
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全球战略
所有国家市场的竞争战略相似 包括：
在全球协调战略性行动 在所有或多数的重要的市场进行销售
相关多元化的竞争优势
如果存在以下机会，相关多元化就可以 产生竞争优势：
转移技能/能力/技术 合并相关活动 利用企业的品牌信誉 以合作的方式从事相关的价值链活动，创
造有价值的竞争优势
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范围经济（Economies of Scope）的概念 在一个公司内部经营两种或多种业务可以
于价格竞争 可以更好地接近用户，把握市场脉搏
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纵向一体化的劣势
增加了对资源的需求 使企业更深地锁定在同一行业中 导致供应的固定来源，在满足买主的产品
多样化需求上缺乏灵活性 很难平衡价值链各个阶段的生产能力 要求截然不同的技能和能力 降低了制造的灵活性，延长了设计时间和
达到节约成本的效果 当两种或多种业务结合起来经营的总成本
小于它们独立经营的成本之和 成本节约的机会来自于业务的价值链之间
的相互关系
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战略匹配的概念
不同业务的价值链之间存在相似性， 可以提供以下竞争优势：
降低成本 有效转移
关键技能 技术知识 管理技能
使用同一个品牌名称
企业在一国的竞争地位受到它在其他国家的竞 争地位的影响
企业的总体竞争优势建立在世界范围的经营基 础之上
36
国际战略的类型
特许经营 出口 多国战略 全球低成本战略 全球差异化战略 全球集中化战略 全球最佳成本战略
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多国战略
在各国市场中的战略都与当地的市场环境 相匹配
提高或获取核心能力 拥有核心能力技术/市场关 联度高
分散风险
现有行业市场/技术变化大
追求成长
现有市场饱和/产品竞争力 低
17
相关与非相关多元化
相关多元化
多元化的业务与现有 业务的价值链之间存 பைடு நூலகம்着具有竞争价值的 “战略性匹配”
非相关多元化
多元化的业务与现有 业务的价值链之间不 存在“战略性匹配”
18
通货膨胀率
能源成本
税率
=
汇率的波动
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东道国政府的贸易政策
进口关税和配额 本地化要求 价格控制政策 其他规制
技术标准 产品证书 当地公民的少数所有权 资本支出项目需事先得到批准 从东道国向外汇出资金
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国际竞争的形式
多国竞争
全球竞争
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多国竞争的特征
可持续的竞争优势 显著的领导地位
6
专业化战略的风险
所有资源集中于某一种行业，不易分散风 险
如果市场失去吸引力，企业的发展前景堪 尤
无法预料的变化会破坏单一业务企业的前 景：
变化的顾客需求 技术创新 新的替代品
7
从单一业务走向多元化的阶段
阶段1: 服务于区域市场的小的单一业务企业 阶段2: 地理扩张 阶段3: 纵向一体化（选择性的） 阶段4: 多元化——当现有业务增长潜力缩小
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什么是非相关多元化?
多元化的业务与现有业务之间
没有战略匹配 没有有意义的价值链 没有一致的战略主题
这种方法是进入“任何可以获利的 业务”
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非相关多元化的益处
分散经营风险
资本资源可以直接投向那些具有赢利潜 力的行业中
保持利润稳定性——行业之间的繁荣与 萧条时间不同
如果较低价格购买的企业具有较大的赢 利潜力，可以提高股东收益
每个国家的市场是自足的 一国的市场竞争与其他国家的市场竞争
没有联系 一国市场的竞争对手与其他国家的竞争
对手不同 对手争夺国内市场领导地位 没有国际市场，只有国家市场的集合
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全球竞争的特征
各国市场的竞争条件联系紧密
在许多相同国家的市场上许多相同的对手互相竞争 对手争夺世界领导地位 一个真正的国际市场
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非相关多元化的缺陷
管理许多不同业务的困难性 没有可以带来竞争优势的战略匹配
非相关业务的综合业绩往往低于各个业务 独立经营的业绩之和
预期的销售和利润的稳定性也很少实现
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非相关多元化的业务选择标准
业务能够满足公司盈利目标? 业务是否需要大量的资金投入? 行业中的业务是否具有增长潜力? 业务是否足够大可以对公司的利润作出贡
通过宏观、中观和微观环境分析，慎重选 择目标公司
并购后一定要进行整合，包括战略整合、 业务整合、制度整合、组织人事的整合、 文化整合等
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缔结战略联盟的原因
在技术开发和新产品开发上进行合作 改进供应链的效率 获得生产和营销上的规模经济性 弥补技术或生产技能上的不足 加快向市场推广新产品 获得或改进市场渠道 越过市场进入壁垒
推出新产品的时间
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业务分解与外包战略
业务分解或 业务外包（Outsourcing ) 指企业经营 范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链活 动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动
供应商
内部从事的活动
职能性活动
支持性服务
销售或零售
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外包战略的优势
外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地 从事活动
4
发展战略 竞争战略
空间战略
产业战略 成本领先战
略
国内战略 国际战略 专业化战略 多元化战略
进攻战略
自我发展 战略联盟 兼并收购
差异化战略
目标集中战 略
防御战略
企业战略类型选择
5
专业化战略的竞争优势
企业定位清楚 集中资源于一种业务，易建立企业擅长
的各种能力，容易出现创新性思想，并 能及时对行业变化作出反应 高层管理者容易对核心业务进行直接管 理 可以把企业的经验和声誉转化为：