PMBOK第10章项目沟通管理

项目沟通管理PMBOK 第10 章项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生威、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。

它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。

项目经理需要花费很多的时间与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人进行沟通。

每个参与项目的人都应认识到，他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响。

图10．1为项目沟通管理过程的概貌，图10-2为所有这些过程及其依据、工具与技术、成果及其他相关知识领域过程的流程图。

项目沟通管理过程包括：10．1沟通规划——确定利害关系者对信息与沟通的需求。

10．2信息发布——将所需信息及时提供给项目利害关系著。

10．3 绩效报告——搜集传播项目政信息，包括状况报告、绩效量度及预测。

10．4 利害关系者管理一对沟通进行管理，以满足项目利害关系者的需求，并与项目利害关系者一起解决问题。

上述过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域中的过程交互作用。

根据项目需要，每个过程可能涉及一人或多人或集体付出的努力。

每个过程在每个项目中至少出现一次，并可在项目一个或多个阶段(如目标划分为多个阶段)中出现。

虽然在本章中，沟通过程被描述成泾渭分明的独立组成部分，但在实践中，它们却可能交迭和相互作用，其具体方式本章不拟详述。

关于过程间交互作用的详细讨论，请参看第3章。

沟通技能同项目管理沟通相关，但并不相同。

沟通是范围甚广的题目，涉及相当庞大的知识体系。

例如：✓发送接收模式反馈回路和沟通障碍等。

✓媒介的选择何时用书面方式沟通，何时以口头方式交流；何时书写非正式备忘录，何时草拟正式报告；何时通过电子邮件沟通。

媒介的选择取决于具体情况。

✓写作风格主动和被动语态、甸子结构、用词选择等。

✓演示技巧身体译吉直观演示手段设计守。

✓会议管理技巧准备议程、处理冲突等。

沟通的基本模型如图10．3所示，它表明了两方之间(发送方和接收方)信息的发送和接收。

该沟通模型的关键组件包括：✓编码将思想或概念转化为人们可以理解的语言。

✓信息编码过程的成果；✓媒介传达信息的方法；✓干扰影响、干扰信息传输和理解的任何东西(如距离因素)；✓解码将信息再次转化为有意义的思想或概念。

图10—3的模型中内在的一项内容是确认信息的收讫。

确认收讫系指接收方表示收到信息，但是并不一定表示同意。

另外一项内容是，对信息的回应，即接收方已经将信息解码、理解了信息并就信息做出回复。

在讨论项目沟通时，需要考虑沟通模型的各项要素。

使用这些要素与项目利害关系者进行沟通，通常会面临许多挑战。

以技术性很强的跨国项目团队为例，一个团队成员如要成功地与其他国家的另外一个团队成员就技术概念进行沟通，需要涉及用适当的话言对信息进行编码，使用各种技术将信息发送并由接收方对信息进行解码。

在此期间产生的任何干扰都会影响信息本意。

沟通故障将对项目造成不利影响。

10．1沟通规划沟通规划的过程是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。

虽然所有项目都有交流项目信息信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是项目成功的重要因素。

在多数项目中，沟通规划大都在项目早期阶段进行。

但在项目的整个过程中，都应对其结果定期进行检查，并根据需要进行修改，以保证继续适用性。

沟通规划往往与事业环境因素(参见4．1．1．3)和组织影响(参见2,3节)密切相关，因为项目的组织结构对项目的沟通要求有重大影响。

10．1．1沟通规划：依据1．事业环境因素在4．1．13中讲述的所有因素都作为本过程的信息依据。

2．组织过程资产虽然4．1．1．4中讲述的所有因素都作为本过程的信息依据，但是，经验教训和历史信息是最至关重要的依据信息。

经验教训和历史信息可基于先前的类似项目，提供相关沟通问题的决策和结果。

3．项目范围说明书项目范围说明书(参见5．2．3．1)为未来的项目决策提供了文档化的基础，并在项目利害关系者之间就项目范围达成共识。

利害关系分析是作为范围定义过程的一部分完成的。

4．项目管理计划项目管理计划(见4．3节)为项目提供背景信息，包括与沟通规划相关的日期和制约因素。

⏹ J约因素制约因素指限制项目管理团队权衡选择的因素。

例如，团队成员工作地点分散，沟通软件版本不兼容，沟通技术能力有限等。

⏹假设影响沟通规划的特定假设取决于具体项目的特定性。

1 0．1．2沟通规划：工具与技术1．沟通需求分析通过沟通需求分析可得出项目各利害关系系者信息需求的总和。

信息需求的界定是通过所需信息的类型与格式，以及该信息价值的分析这两者结合来完成的。

项目资源只应该用于沟通有利于成功的信息，或者缺乏沟通会造成失败的信息。

这并不是说不用发布坏消息，而是说，沟通需求分析的本旨在于防止项目利害关系者因过多的细节内容而应接不暇。

项目经理应考虑到，潜在沟通渠道或沟通路径的数量可反映项目沟通的复杂程度。

沟通渠道总量为n(n一1)陀，其中，n=利害关系者人数。

因此，如果项目的利害关系者为10人，则项目具有45条潜在沟通渠道。

在项目沟通接收人。

确定项目沟通要求通常需要的信息包括：⏹织机构图；⏹项目组织和利害关系者职责关系；⏹颐目中涉及的学科、部门和专业；⏹多少人参与项目、在何地参与项目等后勤物流因素；⏹内部信息需求(如跨越组织的沟通)；⏹外部信息需求(如与媒体或承包商的沟通)；⏹利害关系者信息。

2．沟通技术项目利害关系者之间来回传递信息的技术和方法有可能大相径庭：从简短的谈话到长时间的会议；从简单的书面文件到即时在线所查询的资料 (如进度表和数据库)。

可以影响项目的沟通技术因素包括：⏹对信息需求的紧迫性项目的成败取决于能否立即调出不断更新酌信息，还是只要有定期发布的书面报告就可以?⏹技术是否到位已有的系统能否满足要求，还是项目需求足以证明有改进必要?⏹预期的项目人员配备所建议的沟通系统是否适合项目参与者的§验与特长，还是需要大量的培训与学习?⏹项目时间的长短现有技术在项目结束前是否有变化的可能?⏹页目环境项目团队是以面对面的方式进行工作和交流，还是在虚拟的环境下进行工作和交流?1 0．1．3沟通规划：成果1．沟通管理计划沟通管理计划包含在项目管理计划(参见43节)内或作为项目管理计划的从属计划，可提供以下内容：⏹利害关系者沟通要求。

⏹对要发布的信息的描述，包括格式、内容、详尽程度。

⏹信息接收的各人或组织。

⏹将接收信息的人员。

⏹传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻发布等。

⏹沟通频率，如每周沟通等。

⏹对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链(名称)o⏹随项目的绩效对沟通管理计划更新与细化的方法。

⏹通用词语表。

沟通管理计划也可包括项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等各方面的指导原则。

根据项目需要，沟通管理计划可以是正式的、非正式的，极其详细的或者十分简括的。

它包含在项目总体管理计划内(见 4．3节)或是项目总体管理计划的一个从属部分。

沟通管理计划的属性包括：⏹沟通项目将向利害关系者发布的信息：⏹目的发布信息的原因；⏹频率发布信息的频繁程度；⏹起始/ 终结日期发布信息的时间安排；⏹格式/ 媒介信息的布局和传输方法；⏹责任负责信息发布的团队成员。

沟通规划通常会形成额外的可交付成果，因此，相应地，需要额外的时间和精力。

因此项目工作分解结构、项目进度计划和项目预算需要相应更新。

1 O．2 信息发布信息发布指把所需要的信息JiB,t-提供给项目利害关系者，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。

10．2．1信息发布：依据1．沟通管理计划沟通管理计划的描述请参见10．1．3．1。

10．2．2信息发布：工具与技术1．沟通技能沟通技能作为一般管理技能的组成部分，用于交换信息。

与沟通相关的一般管理技能包括确保适当的人员按照沟通管理计划，在适当的时间获得适当的信息。

一般管理技能也包括管理利害关系者要求的艺术。

作为沟通过程的一部分，发送方要保证信息内容清晰明确、不模棱两可和完整无缺，以便让接收方能正确接收，并确认理解无误。

接收方的责任是保证信息接收完整无缺，信息理解正确无误。

沟通过程有多种方式，包括：⏹书面与口头，听与说。

⏹对内(在项目内)与对外(对顾客、媒体、公众等)。

⏹正式(如报告、情况介绍会等)与非正式(如备忘录、即兴谈话等)。

⏹垂直与水平。

2．信息收集和检索系统信息可通过多种方式收集和检索，包括手工归档系统、电子数据库、项目管理软件，以及可调用工程图纸、设计要求、试验计划等技术文件的系统。

3．信息发布系统信息发布系指在项目整个生命期内，即时收集信息并与项目利害者共享信息，将信息发布给利害关系者。

项目信息可以用多种方式发布⏹包括项目会议、硬拷贝文件发布、收功归档系统和共享电子数据库等；⏹电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议、网络出版；⏹项目管理电子工具，如进度计划编制网络界面、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、网站和协作工作管理工具。

4．经验教训总结过程经验教训总结过程强调识别项目工程成功经验和失败的经验教训，包括就如何改进项目的未来绩效提供建议。

在项目生命期中，项目团队和关键利害关系者识别项目技术、管理和过程方面的经验教训。

在整个项目期间都需对经验教训进行汇编、格式化和正式归档。

经验教训总结会议的重点各不相同。

有些时候，经验教训总结会着重技术或产品开发过程，而在其他时候，可能更加关注那些对工作绩效起积极或消极作用的过程。

如果团队认为需要投入额外的资金和时间来处理所收集的大量数据，则可更频繁的收集信息。

经验教训为未来的项目团队提供可以提高项目管理效率和效力的信息。

另外，阶段末的经验教训总结会为团队建设提供了机会。

项目经理的职业责任之一就是在所有项目中，组织内部和外部的关键利害关系者召开经验总结会，特别是在项目成果不尽人意的情况下。

经验教训总结过程的一些具体结果包括：⏹验教训知识库的更新；⏹知识管理系统的依据；⏹企业政策、程序和过程的更新；⏹商业技能的改进：⏹产品和服务的总体改进：⏹风险管理计划的更新。

10．2．3信息发布：成果1．组织过程资产（更新)⏹经验教训记录包括问题的起因，所采取纠正措施的原因和依据，以及有关信息发布的其他各种经验教训。

记录下来的经验教训可成为本项目和实施组织的历史数据库的组成部分。

⏹项目记录项目记录可包括函件、备忘录以及项目描述文件。

J信息应尽可能地以适当方式有条理地加以保存。

项目团队成员也往往在项目笔记本中保留个人记录。

⏹项目报告正式和非正式项目报告将详细说明项目状态，其中包括经验教训、问题登记簿、项目收尾报告和其他知识领域的成果(参见第4～12章的内容)。

⏹项目演示介绍项目团队正式或非正式地向任何或所有项目利害关系者提供信息。