第十一章项目沟通管理
软件项目管理案例教程(第二版)习题答案
第二版习题答案目录第0章软件项目管理概述 (2)第1章软件项目初始过程 (3)第二章-范围计划 (6)第三章-软件项目进度计划 (8)第四章-软件项目成本计划 (10)第五章-软件项目质量计划 (11)第六章-软件项目人力资源计划 (13)第七章-软件项目沟通计划 (14)第八章-项目管理风险计划 (17)第九章-软件项目合同计划 (19)第十章-软件项目配置管理 (20)第十一章-软件项目集成计划 (21)第十二章-软件项目执行控制过程 (22)第十三章-软件项目结束过程 (25)第二版习题答案韩万江、姜立新机械工业出版社第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么？项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。
项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。
包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。
项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。
2、项目管理的9大知识领域是什么？1）项目集成管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理●为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目的范围管理。
●为了正确实施项目，需要对项目目标进行分解，即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理●项目实施过程，需要投入人力、物力：项目人力资源管理、项目采购管理●为了项目的团队人员的管理，让大家有一致的目标，需要沟通，即项目的沟通管理●当然，项目实施过程会遇到各种风险，因此需要进行风险管理，即项目的风险管理●当项目管理一定要协调各个方面，不能只顾局部利益和细节，因此需要集成管理，即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程？包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么？启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5. 判断下面活动哪些是项目？上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√二、判断题1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。
第11章 项目整合管理1
第二节 制定项目管理计划
第二节 制定项目管理计划
开工会议( Kickoff Meeting )
又称启动大会、开工会议。每个项目都有启动大会，是项 目开始实施的动员大会。 召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开； 参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职
能管理部门、卖方代表、项目团队等）。 作用：传达项目目标与项目管理计划，获得干系人对项目的
第十一章 项目整合管理
第一节 项目启动 第二节 制定项目管理计划 第三节 项目实施与综合变更控制 第四节 项目管理收尾
1
第十一章 项目整合管理
项目整合管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调 和配合，所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项 目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程 。主要包括如下工作：
1．制定项目章程——项目启动 2．制定项目管理计划——项目计划开发过程 3．指导与管理项目实施——项目计划执行过程 4．管理项目知识——现有知识的使用并生成新知识 5．监控项目工作——项目工作的监控 6．实施综合变更控制——综合的变更控制 7．结束项目或阶段——项目收尾或阶段收尾
第十一章 项目整合管理
要干系人； (2)任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和
传达变更处理请求； (3)设立原因：项目经理权力有限，对于涉及计划基准的变更
不能自做主张； PM 一个人决定不了的大事需要通过CCB 来做最终决策。
第三节 项目实施与综合变更控制
变更的批准权限：
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否 决。这个责任人通常是PM 或者发起人，在项目管理计划或 组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB 开展实施整 体变更控制过程。 1）PM：一般批准不涉及基准变更的请求，紧急情况可批准
工程项目管理国家级教材
目录第一章绪论第二章项目管理的基本原理第三章项目组织与管理第四章项目范围管理第五章项目进度管理第六章项目成本管理第七章项目质量管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理第十一章项目人力资源管理第十二章项目信息管理第十三章项目综合管理第十四章国际工程项目管理第十五章项目管理信息化第十六章项目管理案例第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点1.2 项目管理的发展历程1.3 项目管理的重要性1.4 工程项目管理的任务与目标1.5 工程项目管理的方法与工具第二章项目管理的基本原理2.1 项目管理的理论基础2.2 项目管理的生命周期2.3 项目管理的五大过程组2.4 项目管理的九大知识领域2.5 项目管理的关键成功因素第三章项目组织与管理3.1 项目组织的类型与结构3.2 项目组织的设计与优化3.3 项目管理团队的建设与管理3.4 项目经理的角色与职责3.5 项目组织的沟通与协作第四章项目范围管理4.1 项目范围的定义与内容4.2 项目范围规划4.3 项目范围确认4.4 项目范围变更控制4.5 范围管理工具与技术第五章项目进度管理5.1 项目进度计划5.2 项目进度控制5.3 进度管理工具与技术5.4 进度偏差分析5.5 项目进度风险管理第六章项目成本管理6.1 项目成本构成6.2 项目成本估算6.3 项目成本预算6.4 项目成本控制6.5 成本管理工具与技术第七章项目质量管理7.1 项目质量的概念与特性7.2 项目质量管理体系7.3 项目质量控制7.4 项目质量保证7.5 质量管理工具与技术第八章项目沟通管理8.1 项目沟通的必要性8.2 项目沟通的渠道与方式8.3 项目沟通计划8.4 项目沟通控制8.5 沟通管理工具与技术第九章项目风险管理9.1 项目风险的概念与分类9.2 项目风险评估9.3 项目风险应对9.4 风险管理计划9.5 风险管理工具与技术第十章项目采购管理10.1 项目采购概述10.2 采购计划10.3 供应商选择与评估10.4 合同管理10.5 采购合同执行与监控第十一章项目人力资源管理11.1 项目人力资源规划11.2 项目团队建设11.3 项目人员配置与培训11.4 项目团队激励与绩效管理11.5 项目人力资源管理与沟通第十二章项目信息管理12.1 项目信息管理的概念与内容12.2 项目信息系统的构建与维护12.3 项目信息收集与处理12.4 项目信息共享与沟通12.5 项目信息管理工具与技术第十三章项目综合管理13.1 项目综合管理的概念与内容13.2 项目综合管理的方法与工具13.3 项目综合管理在项目管理中的应用13.4 项目综合管理案例第十四章国际工程项目管理14.1 国际工程项目概述14.2 国际工程项目管理特点14.3 国际工程项目风险管理14.4 国际工程项目合同管理14.5 国际工程项目协调与沟通第十五章项目管理信息化15.1 项目管理信息化概述15.2 项目管理信息系统15.3 项目管理信息化工具与技术15.4 项目管理信息化在项目管理中的应用15.5 项目管理信息化发展趋势第十六章项目管理案例16.1 案例一：某住宅楼工程项目管理16.2 案例二：某高速公路工程项目管理16.3 案例三：某国际工程项目管理16.4 案例分析与总结第一章绪论1.1 项目管理的定义与特点项目管理是指运用科学的方法、技术和工具，对项目的整个生命周期进行规划、组织、协调、控制和监督，以实现项目目标的过程。
项目沟通管理总结汇报
项目沟通管理总结汇报在项目管理中，沟通管理是至关重要的一环。
有效的沟通可以确保团队成员之间的理解和协作，提高工作效率，减少误解和冲突。
因此，我在此总结汇报我们项目组的沟通管理工作，以及取得的成绩和存在的问题。
首先，我们在项目启动阶段就制定了明确的沟通计划，包括沟通的频率、方式和内容。
我们建立了团队内部的沟通渠道，确保每个成员都能及时了解项目进展和任务分配。
同时，我们也与项目相关方保持密切的沟通，及时汇报项目进展和问题，确保他们对项目的了解和支持。
其次，我们注重团队成员之间的沟通协作能力的提升。
我们组织了沟通技巧的培训和团队建设活动，帮助团队成员更好地理解沟通的重要性，提高沟通技能，增进团队之间的信任和合作。
同时，我们也采取了一些措施来解决存在的沟通问题。
比如，我们定期进行项目进展会议，及时发现和解决沟通不畅和误解问题。
另外，我们也鼓励团队成员提出意见和建议，改进沟通方式和流程，以提高沟通效率和质量。
在项目实施过程中，我们取得了一些成绩。
团队成员之间的沟通更加顺畅和高效，项目进展得到了及时的反馴。
与项目相关方之间的沟通也更加密切，他们对项目的支持更加有力。
然而，我们也发现了一些存在的问题。
比如，有些团队成员在沟通中表达不清晰，导致误解和延误。
另外，与项目相关方的沟通还有待进一步加强，需要更多的沟通渠道和内容。
综上所述，沟通管理是项目管理中不可或缺的一环。
我们将继续加强团队内部和外部的沟通，提高沟通效率和质量，确保项目的顺利实施和成功交付。
同时，我们也会不断总结经验，改进沟通管理工作，为未来的项目管理提供更好的支持和保障。
项目沟通管理 信息系统项目管理 系统集成项目管理
程度上“赞同”所交付的项目内容，而不是项目提供者提
供了“多好”的系统。因此，建立有效和持续的客户沟通
机制是项目得到客户认可的基础。应该明确，沟通并不是
一种本能，而是一种能力。也就是说，沟通不是人天生就 具备的，而是在工作实践中培养和训练出来的。
10.1 项目沟通管理的基本概念
10.1 项目沟通管理的基本概念
书面方式
合同，报告，会议纪 要，报表，备忘录 手语，信号灯，音乐
笔记，便条
非语言沟通
表情，声调，拥抱， 握手
工具沟通
电话，传真，Email，手机，面对面，快递
10.1 项目沟通管理的基本概念
方式 正式书面
特点 适合保存、内容不走样 、有格式要求
适用场景 根据合同进行的沟通：终止 与某供应商的合作
正式口头
10.1 项目沟通管理的基本概念
沟通的重要性与必要性
普林斯顿大学研究发现： 智慧、专业技术、经验三
者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通
。 斯坦福研究中心指出：“你赚钱的12.5%来自知识， 87.5%来自关系。”美国著名成功学专家卡耐基认为， “一个成功的企业家只有15％是靠他的专业知识，而85 ％是靠他的人际关系和处世技巧。
目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人可以分别
看到哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。通过 分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此 帮助项目经理制定出对项目最有帮助的沟通策略。
10.2 沟通计划编制
10.2 沟通计划编制
沟通管理计划的主要内容
项目沟通计划为后续信息发布、绩效报告和项目项 目干系人管理等工作提供指导，主要包括内容有： 信息收集和存储渠道的结构 信息分发渠道的结构 分发信息说明 进度安排 评估信息的方法 更新及修订沟通管理计划的方法
2018年工程项目管理规范
2018年工程项目管理规范目录第一章项目进度管理1.1 一般规定1.2 进度控制的目标1.3 项目施工进度计划1.4 项目进度控制的内容1.5 进度控制的措施1.6 项目施工进度控制第二章项目质量管理2.1 一般规定2.2 质量管理程序与内容2.3 质量计划2.4 质量控制2.5 质量检查和改进第三章项目安全管理3.1 一般规定3.2 安全保证计划3.3 安全保证计划的实施3.4 安全检查3.5 安全隐患和安全事故处理第四章项目成本管理4.1 一般规定4.2 成本管理的内容和程序4.3 成本计划4.4 成本控制4.5 成本核算4.6 成本考核第五章项目环境管理5.1 一般规定5.2 环境管理5.3 文明施工5.4 规范场容5.5 消防保安5.6 卫生防疫及其他事项第六章项目采购管理6.1 一般规定6.2 项目采购程序6.3 项目采购计划6.4 项目采购控制第七章项目合同管理7.1 般规定7.2 合同管理的程序7.3 合同审评7.4 合同签订和制定实施计划7.5 合同实施控制7.6 合同终止和后评价第八章项目资源管理8.1 一般规定8.2 资源管理的内容与程序8.3 资源管理计划8.4 资源管理控制8.5 资源管理考核第九章项目信息管理9.1 一般规定9.2 信息规划和信息管理系统9.3 信息管理计划9.4 信息管理控制9.5 信息管理第十章项目风险管理10.1 一般规定10.2 项目风险识别10.3 项目风险评估10.4 项目风险响应10.5 项目实施中的风险控制第十一章项目沟通与协调11.1 一般规定11.2 沟通程序和内容11.3 沟通管理计划11.4 沟通的实施与反馈第十二章项目结束阶段管理12.1 一般规定12.2 项目竣工扫尾12.3 项目竣工验收12.4 项目竣工结算12.5 项目竣工决算12.6 项目回访保修12.7 项目考核评价第一章项目进度管理我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。
pmp考试第十一章项目风险管理
1.在项目规划阶段，原材料的高价格和价格波动被识别为一项风险，在对两种原材料进行定量分析之后，选择了商品A 而不是商品B。
在执行阶段，商品A 的价格上涨，使其比商品B 更昂贵。
若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？A.查阅风险管理计划[正确]B.审查成本管理计划C.通知发起人D.联络采购团队解析：A 是参考答案。
风险发生后，查阅风险登记册(已制订应对措施)，或者风险管理计划(可能应对措施不够理想)2.供应商通知项目经理可能延迟交付一个模块。
项目经理应该怎么做？A. 即将通知相关方。
B. 通过增加额外的天数来修改项目管理计划，并记录它们对项目时间的影响。
C. 审查风险管理计划以评估风险，然后通知相关方。
[正确]D. 完成对项目影响的评估，并更新项目管理计划C 是参考答案。
“可能延迟”是个风险，下一步是对风险进行评估和应对规划。
3、在一个项目的首次状态会议上，一位团队成员报告说，由于罢工，供应商将不能交付一个重要事项。
该供应商在过去存在类似问题。
项目经理应该怎么做？()A.通过开辟替代供应商来减轻风险B.调查为何在规划过程中未能识别到这个风险C.更新项目管理计划D.查看风险管理计划[正确]D 是参考答案。
风险管理计划是项目管理计划的组成部份，描述如何安排与实施风险管理活动。
知识点：章节11.1.3.1 4、在项目施工阶段，供应商发生火灾，导致原材料的供应延迟了一周。
项目经理已经识别到延迟的风险，并包含在计划之中。
发生这个事件后，项目经理首先应该怎么做？A.执行风险应对计划[正确]B. 由于材料延误，要求项目延期C.更新项目基准D.更新风险登记册答案A 。
已识别的风险发生，执行之前已规划好的应对措施即可。
5、一位团队成员通知项目经理有一个问题可能会破坏项目。
项目经理将该问题添加到问题日志中，并要求团队找到解决方案。
() 项目经理下一步应该怎么做？A. 更新风险登记册[正确]B. 修订项目管理计划C. 确定适当的风险应对D. 通知相关方A 是参考答案。
关于项目和项目管理及沟通
关于项目和项目管理及沟通
项目的定义是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。
做好项目管理要重点如下：
第一：项目管理按照启动、规划、执行、监控和收尾等阶段组织进行，每个阶段按对应的重点落实。
第二：项目启动要做好项目的立项评审工作，保证项目在预算、达成目标、时间以及主要项目人员都能满足要求；
第三：项目规划要做好整体项目的工作计划和时间节点，重点关注最难和周期最长的工作。
第四：项目执行重点是按计划落实工作，保证过程中有人负责、有人监督、有人记录、有对应的工作依据。
第五：项目监控是保证项目运行都受控、可控。
及时处置和预防过程中出现的各类问题。
第六：项目收尾除了业方验收通过外，要做好记录、归档等文件工作；同时通过复盘等方法总结项目的成功和不足，做到项目运行的持续改进。
项目运行中主要的沟通方法
1、成立项目专项工作微信群，及时群里沟通各类事宜和信息；
2、定期的项目简报，一般建议每周做一次简报，重大事件单独做简报；
3、项目的工作例会，至少每周一次可以与安全会议同步召开；
4、项目协调会，解决对应的专项问题。
5、强调和引导全体项目人员做到“主动沟通”。
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讨论:
n 项目经理王小东正在跟他的系统工程师讨论系统联调测试结果事宜,突
然接到总经理的电话,总经理要他马上去汇报项目的进展情况.王小东 拿取几份资料就直奔总经理的办公室,他已经习惯了总经理的工作方式 ----出其不意地招他去汇报项目的执行情况.
n 总经理的办公室还有另一位项目经理李直,没想到还未等王小东将发现
1.项目沟通计划的内容:
项目沟通计划的内容
信息收集渠道结构
信息分发渠道的结构
沟通日程表
沟通计划更新和细化方法
信息分发的格式
第十一章项目沟通管理
项目沟通计划过程：
输入： 沟通需求 沟通方式 制约因素 假设条件
工具和技术： · 项目干系人 分析
输出： ·沟通计划文件
信息收集渠道：用什么方法收集项目干系人所需的信息 信息发布渠道：以什么样的方式传递给项目干系人 信息发布形式：格式、内容、详细程度、采用的符号规定等 信息发布日程表：何时发布给项目干系人 更新和细化沟通计划的方法：包括信息更新的依据、修改程序
第十一章项目沟通管理
正式沟通渠道:
第一种网络结构形式可称之为链式沟通渠道，在这
种沟通渠道中信息逐级传递，可以自上而下，也 可以自下而上 优点：信息传递速度快， 缺点：信息经过层层“筛选”，可能使上级不能 了解下级的真实情况，也可能使下级不能了解上 级的真正意图。
第十一章项目沟通管理
正式沟通渠道（续）
正式沟通渠道中，发送者并不一定把信息直 接传给接送者，而是要经过一些中间人的 转发，这样沟通渠道就会表现为一定的网 络结构。 五种沟通渠道的网络结构形式如下图所示， 图中的圈可看作是一个成员或一个组织， 箭头表示信息传递的方向。
一般为双向沟通
第十一章项目沟通管理
五种沟通渠道
链
Y
轮
式
式
式
环式
全通道式
在一个民主气氛很浓的领导集体中，成员之间总 是相互交流情况，通过协商做出决策，这种情况 下的沟通渠道就是一种全通道式沟通渠道。
具体到一个项目中，应根据具体情况，采用合适 的沟通渠道，以保证项目信息能得到顺畅的交流 与传递。
第十一章项目沟通管理
五种沟通渠道的比较
沟通渠道 比较点
解决问题的速度
链式 适中
项目 沟通 存在 的 主要 障碍
知识经验水平的障碍 心理因素的影响 信息量过大
沟通渠道的选择
第十一章项目沟通管理
十、有效沟通
n 信息有效发送： n 信息的准确性、及时性、完整性和可理解性 n 信息有效接收： n 目光接触 n 拉近距离 n 提问 n 复述 n 不时对对方所说的话做出反应 n 多听少说 n 排除偏见 n 避免有分心含义的举动 n 避免随便打断对方 n 注意听弦外之间 n 在听者和说者的角色间适时转换
的条件
成功领导的重要手段
沟通的前提条件: 沟通的愿望 有共同语言
第十一章项目沟通管理
三、项目沟通的范围
沟通范围的划分
沟通管理中的信息渠道应有明确的范围，超范围 的沟通将导致信息的紊乱，未达目的的沟通又将使 信息失效。
大范围沟通，主要是指组织机构之间的信息沟通， 如项目管理委员会、项目办公室、业主委员会、同 项目的各个子项目组织等。
电视电话会议
内部网，互联网 留言板 项目工作巡演
提供一个身处异地的团队成员参与沟通的媒 介 与全体成员进行正式地沟通项目状况，进展 和目标 给出资人和用户提供反馈信息
实地沟通
使你可以与你的团队和客户面对面地沟通
第十一章项目沟通管理
沟通的难点—有效的信息发送
决定信息发送的方法
e-maill/电话/面谈/会议/信函
第十一章项目沟通管理
2020/11/28
第十一章项目沟通管理
项目沟通管理
第十一章项目沟通管理
一、 什么是沟通?
n 沟通: n 为了设定的目标，把信息，思想和情感在
个人或群体间传递，并达成共同协议的过 程
第十一章项目沟通管理
二、项目沟通的作用
决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和
手段
建立和改善人际关系必不可少
组织沟通 人际沟通
沟通管理的特点： 复杂性 系统性
第十一章项目沟通管理
四、项目沟通的过程
反馈
想法
编码
信息 传递
接收
解码
理解
干扰
第十一章项目沟通管理
五、 沟通方式方法
n 单向沟通、双向沟通 n 正式沟通、非正式沟通 n 言语沟通、非语言沟通 n 书面沟通、口头沟通 n 上行沟通、下行沟通、平行沟通
小范围沟通，主要是指实施项目的组织和个人之间 的信息沟通，如项目经理、专业技术人员、施工人 员等。
根据具体情况还可以进行多范围的划分，对于大 型项目还可以进行分层分区划分。
第十一章项目沟通管理
范围划分以后应确保范围内和范围之间的沟 通能够有效进行，指定沟通负责人（一般 由组织责任人兼任）定期和不定期对信息 结果进行跟踪和总结，通过阶段分析便于 改进下一阶段的沟通管理。
项目沟通计 划
项目计划
工具和技术： 人员沟通
项目管理信息 系统：
输出： 项目文件 项目说明
包括信息检索和信息发布两个 子系统
第十一章项目沟通管理
信息发送的形式 n 会议 n 报告 n 演讲 会议：
n 项目启动会议 n 项目情况评审会议 n 项目问题解决会议
第十一章项目沟通管理
4.上行沟通、下行沟通、平行沟通
第十一章项目沟通管理
沟通工具
类型/方法
内容
电子邮件
项目组成员间的 备忘录 即时消息
项目团队成员之间的文本文件，音频视频文 件的沟通 提供一个正式的论坛来沟通关键性的政策和 工作程序 使团队成员可以实时地沟通
项目状况会议 提供项目状况的更新和工作的回顾
等
第十一章项目沟通管理
利益相 关者 项目主 办者
项目管 理的监 督管理 部门 客户总 监
项目团 队
沟通计划
所需信息
沟通 频率
高度概括的成本、进度和质量要求 每月
问题和行动建议
一次
沟通方式 反馈时 间要求
文字报告 3天 和会议
详细的成本、进度和质量要求。 问题、行动建议和需要的支持
每周 文字报告 一次 和会议
第十一章项目沟通管理
正式沟通渠道（续）
第四种网络结构形式可称之为环式沟通渠道，
这种沟通渠道中，每个成员或组织可与其相邻的两 个成员或组织进行信息沟通。 优点：这种沟通渠道有助于提高群体成员的士气。
第十一章项目沟通管理
正式沟通渠道（续）
第五种网络结构形式可称之为全通道式渠道，在这 种沟通渠道中每个成员之间都有一定的联系
的问题汇报完,总经理就向他们大发其火:
n “为什么没有人向我汇报?你们是不是想把我蒙在鼓里?在出现这些问
题之前,你们谁也没有告诉我项目进展得如何,我好象也从未听到过有 什么问题!现在,我要求你们两个人制定出一种制度来,保证我能及时得 到项目进展的信息.下星期一之前我要知道你们将如何作好这项工作. 我要对高层负责,不能容忍把我和我需要知道的事情隔离开来.”
第二种网络结构形式可称这为Y式沟通渠道
这种沟通渠道中有一个成员处于沟通中心的地位， 有些具有四个或五个等级的组织的纵向沟通渠道 可以看作是Y式沟通渠道。
第十一章项目沟通管理
正式沟通渠道（续）
第三种网络结构形式可称之为轮式沟通渠道，在这
种沟通渠道中主管人员分别同其下属部门发生联 系，向各下属部门发出指令，并汇集和传递来自 各个部门的信息，从而成为信息的中心和全面了 解情况的人；下属各部门接受主管人员的指令并 反馈信息。 优点：这种沟通渠道有助于加强控制和提高工作 效率。
第十一章项目沟通管理
二、项目冲突管理的定义
项目冲突管理就是组织、团队或队员为了限制或阻 止另一部分组织、团队或队员达到其预期目的而 采取的行为或措施
第十一章项目沟通管理
小道消息传播渠道的四种结构方式
单线式
流言式
偶然式
集束式
第十一章项目沟通管理
非正式沟通渠道（续）
项目中小道消息的传播无疑会对项目的顺利 实施带来不良影响，因此项目管理人员应 注意使正式沟通渠道顺畅，从而使小道消 息无立足之地。 非正式沟通渠道也有辅助正式沟通渠道不 足的作用，因此项目管理人员还应注意发 挥非正式沟通渠道的积极作用。
何时发送信息
时间是否恰当
确定信息内容
简洁/强调重点/熟悉的语言
How? When? What?
第十一章项目沟通管理
沟通的难点—有效的信息发送
谁该接受信息？
•先获得接受者的注意 •接受者的观念/需要/情绪
何处发送信息？
•地点是否合适 •不被干扰
Who? Where?
第十一章项目沟通管理
六、项目沟通计划编制
第十一章项目沟通管理
项目经理应该具有以下几种交流技能？
n 怎样简明扼要说明任务的性质？ n 怎样告知员工去做什么，如何做？ n 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ n 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感
情？
n 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？ n 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？
报告：
项目口头报告（汇报性、说服性、决策性口头报告） 项目书面报告
演讲：
演讲准备
演讲应把握的要点（时间控制、展开顺序、听众参与、回
答问题）
第十一章项目沟通管理
演讲时间安排
10% 20%
40%
开场白、引入主题、阐述主题、
20% 10% 综合、结尾
第十一章项目沟通管理
八、项目执行状况报告
项目执行情况报告的主要工作