pmp学习笔记第10章项目沟通管理
【pmp学习笔记】第10章项目沟通管理
第10章项目沟通管理一. 识别干系人1. 识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。
2. 识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产3. 识别干系人工具：干系人分析、专家判断4. 识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略5. 干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。
6. 干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型7. 干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。
8. 干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。
二. 规划沟通1. 规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。
2. 规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产3. 规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法4. 规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新）5. 通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。
项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
6. 潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。
7. 用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。
PMP讲义习题
（拼音打字，如有错别字请包涵）第四章项目整合管理1.对（）的需要是项目沟通的主要驱动力：A．优化B.完整性C.整合D.差异化2.当变更发生时，项目经理的注意力最好集中在：A.促进变更发生B.跟踪和记录变更C.将变更通知干系人D.防止不必要的变更3.一个项目正在为要不要对章程进行变更困惑，谁对决策变更的必要性付有主要责任？A.项目经理B.项目团队C.发起人D.干系人4.下面哪一项是对项目管理计划的最佳表述？A.从项目管理软件中输出的一套打印文件B.横道图（甘特图）C.风险、人力资源、过程改进以及其他管理计划D.项目范围5.为了用于管理项目，项目管理计划应该是切实可行的。
下面哪一项是获得切实可行项目管理计划的最佳办法？A.基于项目经理的输入有项目发起人制定项目管理计划B.基于项目经理的输入由职能经理制定项目管理计划C.基于高层管理人员的输入由项目经理制定项目管理计划D.基于团队的输入项目经理创建项目管理计划6.项目经理刚刚收到一个来自客户的变更需求，这个变更并不影响项目的进度也很容易实现，项目经理应该首先做什么？A.尽快实施变更B.联系项目发起人并获得批准C.去找变更委员会CCBD.评估这个变更对项目其他制约因素的影响7.一家连锁店的项目经理目前正考虑在地点A或者地点B开一间新店，项目经理给出以下信息：项目地点A投资回报期18个月，净现值为-250项目地点B投资回报期24个月，净现值为300项目经理将会向选择委员会推荐哪个项目A.项目地点A，应为投资回报期比B短B.项目地点B，因为净现值为正数C.项目地点A，因为净现值为负数D.项目地点B，因为投资回报期比A长8.公司任命一名项目经理管理一个新项目，项目经理可使用下列哪一项作为制定项目管理计划的依据？A.项目管理计划（更新）B.需求管理计划C.项目章程D.工作分解结构9.客户在接受设计之后提出了一个项目范围变更请求，这个变更可能对许多项目组成部分产生影响，项目经理最适当的回应是什么？A.说服客户推迟变更B.对此变更造成费用和进度的影响进行详细的分析，并召开项目团队会议C.如果此变更十分关键，则进行变更，并通知变更控制委员会D.估算变更对成本和进度的影响，在实施变更前获得批准。
PMP项目经理的沟通控制策略
PMP项目经理的沟通控制策略在项目管理中，沟通是至关重要的因素之一。
作为一名PMP项目经理，良好的沟通能力和控制策略对于项目的成功至关重要。
本文将探讨PMP项目经理在沟通方面的控制策略，以确保项目的有效沟通和顺利进展。
一、制定沟通计划在项目启动阶段，PMP项目经理应制定详细的沟通计划。
该计划应包括项目各方的沟通需求、频率、方式和沟通的内容。
项目经理需要明确沟通的目的，并确定沟通的关键干系人。
通过制定明确的沟通计划，能够更好地管理和控制项目中的信息流动。
二、有效沟通的技巧项目经理需要掌握一些有效的沟通技巧，以确保信息的准确传达和理解。
以下是几种常用的沟通技巧：1. 倾听和理解：项目经理应积极倾听团队成员、干系人和利益相关者的意见和问题。
通过理解他们的需求和关切，能够更好地应对问题并做出适当的反馈。
2. 清晰明确的表达：项目经理应使用简单、清晰的语言表达自己的观点和意图。
避免使用复杂的术语或行业特有的语言，以免产生误解。
3. 多样化的沟通方式：不同的人有不同的沟通偏好，项目经理应根据实际情况选择恰当的沟通方式，如会议、邮件、电话、在线聊天等。
灵活运用各种沟通工具，确保信息的准确传达和及时反馈。
三、沟通障碍的应对策略在项目沟通中，常常会遇到各种沟通障碍。
项目经理需要具备解决问题的技巧和策略。
以下是几种常见的沟通障碍及相应的应对策略：1. 文化差异：在跨国项目中，不同的文化背景可能导致沟通误解。
项目经理应尊重并了解各种文化之间的差异，避免产生误解。
可以通过培训、翻译或中介人等方式来解决文化差异带来的沟通问题。
2. 信息过载：信息过载可能导致信息的丢失或混淆。
项目经理应及时筛选和传递关键信息，避免过多或冗余的信息。
同时，通过合理安排沟通时间和方式，减少信息过载的风险。
3. 语言障碍：如果项目团队或干系人使用不同的语言，语言障碍可能成为沟通的障碍。
项目经理可以选择使用通用的语言或借助翻译工具来解决语言障碍。
PMP模拟题之10-项目沟通管理
PMP模拟题之项目沟通管理1、以下哪项是书面沟通5C原则中的内容?() (单选题*必答)○ A.正确的读者( Correct Readers)○ B.清晰的目的和表述( Clear Purpose and Expression)○ C.正确的时间( Correct Time)○ D.受控的篇幅( Controlled Pages)2、规划沟通管理过程的输出不包括()。
(单选题*必答)○ A.项目管理计划更新○ B.沟通管理计划○ C.事业环境因素更新○ D.项目文件更新3、信息发送者对下列哪一项负责?(）(单选题*必答)○ A.确保信息被正确接收和理解○ B.促使信息接收者赞同信息的内容○ C.尽量减少沟通中的噪声○ D.确保信息清晰和完整以便被正确理解4、沟通风格评估有助于()。
(单选题*必答)○ A.针对不同相关方的偏好,选择合适的沟通风格○ B.了解项目和组织的政治氛围,根据政治环境来规划沟通○ C.了解相关方的文化差异和文化需求,根据文化差异来规划沟通○ D.了解支持项目的相关方的沟通需求5、沟通管理计划通常不包括(）(单选题*必答)○ A.项目相关方的沟通需求○ B.项目主要里程碑和目标日期○ C.接收信息的人或组织○ D.信息分发的时限和频率6、以下哪项是管理沟通过程的输入?(）(单选题*必答)○ A.工作绩效数据○ B.工作绩效信息○ C.工作绩效报告○ D.项目章程7、了解组织中谁能对项目施加较大影响,并重点培养与这些相关方的沟通能力,这属于哪种人际关系与团队技能?() (单选题*必答)○ A.沟通风格评估○ B.政治意识○ C.文化意识○ D.人际交往8、在项目沟通中,谁负责确保信息的清楚、明确和完整?() (单选题*必答)○ A.项目经理○ B.信息发送者○ C.信息接收者○ D.沟通双方9、使用以下哪种工具与技术,既可以有效收集和发布信息,又有助于监控项目的沟通情况?() (单选题*必答)○ A.专家判断○ B.项目报告发布○ C.会议○ D.项目管理信息系统10、某一团队成员用难懂的方言和其他人进行工作交谈,其他人表示无法和他进行有效沟通,项目经理要求该成员使用普通话交谈。
PMP项目管理：PMBOK第10章项目沟通管理
1.⾼层管理在什么时候应该执⾏定期项⽬审查？A、完成⾥程碑时B、每⼀个⽣命周期阶段结束时C、客户严重索赔时D、项⽬经理因成本超⽀汇报时2.趋势分析是⽤来监控A、错误成因B、质量管理计划C、客户满意D、技术、成本及进度绩效3.项⽬经理花在沟通上的时间占多少？A、50%B、75-90%C、30%D、40-60%4.项⽬经理应该A、控制所有信息B、尽⼒控制沟通C、委托控制沟通D、通过沟通系统获得⾜够的关于冲突的信息5.项⽬的本质决定了项⽬要求：A、沟通仅限于有关产品、进度、质量、成本的事实B、对沟通严密控制，这样其他有竞争冲突的项⽬经理就不能获得⼀些不公平优势C、项⽬经理是客户、⾼层管理、部门经理和项⽬⼈员之间的沟通焦点D、所有项⽬报告都应该在内部、外部共享6.当代冲突观认为：A、冲突是不好的B、冲突是由⿇烦制造者引起的C、应该避免冲突D、冲突常常是有利的7.项⽬状态报告的主要⽬的在于：A、组织并汇总信息，然后所有项⽬⼲系⼈B、把项⽬问题通知⾼层管理C、通知客户已经完成了的变更D、向职能经理提供信息8.谁应该负责确保信息是清楚、明确和完整的？A、项⽬经理B、信息传递者C、信息接收者D、信息传递者和接收者9.以下哪种⽅法是向⾼级⾏政⼈员汇报⽉进展的正确⼿段A、⾥程碑图B、时标条形图C、PERTD、络图10.项⽬执⾏期间，进度绩效和成本绩效均令⼈满意，这时重新委任了⼀个项⽬经理，他正出席见⾯会，什么是是最重要的？A、设定⽬标B、向项⽬⼲系⼈⼈介绍⼩组成员C、检查沟通D、项⽬章程11.在确定变更带来的影响时，以下哪种⾏动是必需的？A、重新评估WBSB、重新评估沟通计划C、审查挣值D、绩效评定12.过滤这个概念在什么时候出现？A、⼀个技术结合项⽬沟通计划使⽤时B、监督⼈执⾏沟通信息审核和⽂档记载时C、在上下级之间的沟通中⼤部分信息丢失D、A和B13.在项⽬第⼀个阶段结束时，在开始下⼀个阶段之前你应确保-----A、具备下个阶段所⽤的资源B、进展符合其基线计划C、为达到项⽬结果采取纠正措施D、该阶段已经达到⽬标并正式接收其可交付成果14.什么时候需要⽤正式的书⾯信函A、检测到错误时B、客户要求合同中没有涵盖的附加⼯作时C、项⽬出现进度问题D、项⽬成本超⽀15.你现在管理⼀个⼤型项⽬，部分项⽬团队成员在不同的国家，⽽且相互之间时差很⼤，在本国内有⼤量的项⽬团队成员散布在⼀个硕⼤的地理区域，选择⼀项的⼩组沟通⽅法A、E-mailB、使⽤带密码保护的页C、经常如开电话会议D、⾯对⾯会议16.项⽬沟通系统的关键元素是：A、进展报告B、项⽬指令C、项⽬经理D、客户17.⼤量使⽤-----沟通最有可能协助解决复杂的问题A、⼝头B、书⾯C、正式D、管理信息系统18.以下哪个⼯具⽤于⾏政收尾A、项⽬档案B、项⽬产品⽂档C、绩效报告⽅法D、采购审计19.项⽬执⾏期间重新委任了⼀名项⽬经理，项⽬已经按照计划执⾏，但是项⽬经理发现客户对报告⽅法相当不满，项⽬经理应该⾸先做什么？A、检查沟通系统B、询问客户的不满和要求，找出解决⽅案C、向客户建议修改报告D、让项⽬团队制定替代⽅案20.⼀个拥有5000员⼯的组织开始了改造项⽬，项⽬团队由每⼀个单位派出⼀位代表组成。
pmp项目沟通管理计划范文
pmp项目沟通管理计划范文英文回答：Communication is an essential aspect of project management, and having a well-defined communication management plan is crucial for the success of any project. The communication management plan outlines how communication will be handled throughout the project, including the stakeholders involved, the methods of communication, and the frequency and format of communication.Firstly, the communication management plan identifies the project stakeholders and their communication requirements. It is important to understand who needs to be informed or involved in project communication in order to ensure that the right information is delivered to the right people at the right time. For example, in a construction project, the stakeholders may include the project sponsor, the project team, the contractors, and the local community.Each stakeholder group may have different communication needs and preferences.Secondly, the communication management plan specifies the methods of communication to be used. This includes both formal and informal communication channels. Formal communication channels may include project meetings, progress reports, and official project documentation. Informal communication channels may include emails, phone calls, and informal conversations. The choice of communication methods should take into consideration the preferences and accessibility of the stakeholders. For instance, if the project team is scattered across different locations, virtual meetings and video conferences may be preferred over face-to-face meetings.Thirdly, the communication management plan outlines the frequency and format of communication. It specifies how often communication will occur and in what format. For example, weekly progress meetings may be scheduled with the project team, while monthly status reports may be sent to the project sponsor. The format of communication can varydepending on the nature of the information being communicated. It could be in the form of written reports, presentations, or even visual aids like charts and graphs.In conclusion, a well-defined communication management plan is essential for effective project communication. It helps to ensure that the right stakeholders receive the right information at the right time, using the most appropriate methods and formats. By having a clear plan in place, project managers can minimize misunderstandings, improve collaboration, and ultimately increase the chances of project success.中文回答：沟通是项目管理的重要方面，拥有一个明确的沟通管理计划对于任何项目的成功都至关重要。
PMP学习总结7】第9、10、13章 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理
第9章项目人力资源管理项目经理的几种权力：专家权：具有专门的知识或技能而带来的影响力。
奖励权：对团队成员进行奖励的权利。
正式（法定）权：来自组织正式的职位，等同于职权。
参照（潜示）权：由于涉及一个权利大的人而带来的权利。
惩罚权：会破坏团队的氛围，慎用。
几种管理风格：专制/独裁型：适用于紧急情况，需要当机立断。
或低风险，有完善程序。
民主/参与型：易于被成员接受，调动积极性，但决策慢。
放任型：有利于发挥想象力和创造力，有可能造成团队松散。
项目人力资源管理马斯洛需求层次理论：把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五类。
激励来自没有满足的需求，满足高层次需求前必须满足低层次需求。
赫兹伯格双因素理论：卫生保健因素（工作环境、工资、保险、安全等等）激励因素（责任、晋升、自我实现）麦克雷戈：XY理论。
X：人是懒惰的，要管。
Y：人是勤奋的。
大内Z理论：终身雇佣，培养多面手而非专家。
弗鲁姆期望理论：努力会成功，成功会有回报。
规划人力资源管理项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。
项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。
管理与领导项目团队包括：影响项目团队、职业与道德行为。
规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，编制人员配备管理计划的过程。
作用：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。
工具与技术组织图和职位描述：层级型、矩阵型、文本型。
在大型项目中，可以制定多个层次的RAM：高层次RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS 中的哪部分工作，低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。
RAM 旳一个例子是RACI (执行、负责、咨询和知情）矩阵。
RACI 矩阵对明确划分角色和期望特别有用。
PMP：项目沟通管理
PMP：项目沟通管理本文将介绍项目沟通管理知识领域在规划过程组、执行过程组、监控过程组的三个管理过程：10.1规划沟通管理、10.2管理沟通、10.3控制沟通的输入、工具与技术、输出。
项目沟通管理概述项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。
项目经理的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。
【85%】有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把各类干系人联系起来。
X3.4沟通沟通是决定项目成败的最重要原因之一。
项目团队内部以及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通，都至关重要。
开诚布公地沟通，是达到团队协作和高绩效的有效途径。
它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。
为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格，还应了解文化背景、关系、性格以及总体形势等。
对这些因素的了解可促使相互理解，进而实现有效沟通。
项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。
应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格，以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。
倾听是沟通一个重要部分。
倾听技术（包括主动与被动）有助于洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法通用沟通技能主动倾听与有效倾听=》有效倾听的关键在于移情式聆听=》把自己设想为他人的位置，设身处地，将心比心通过提问、探询意见和了解情况，来确保理解到位开展教育，增加团队的知识，以便更有效地沟通寻求事实，以识别或确认信息设定和管理期望说明个人、团队或组织采取行动通过激励来鼓舞士气或重塑信心通过训练来改进绩效和取得期望结果通过协商来达成各方都能接受的协议解决冲突、防止破坏性影响概述，重述，并确定后续步骤10.1规划沟通管理（Plan Communications Management）定义：根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划过程。
项目管理的管理内容 pmp
项目管理的管理内容pmp项目管理的管理内容是指在项目实施过程中，项目经理所需进行的各种管理工作。
项目管理是一项复杂而庞大的工作，它需要项目经理具备全面的管理能力和技巧，并能够灵活应对各种变化和挑战。
本文将一步一步回答关于项目管理的管理内容。
第一步：项目整体管理项目整体管理是指项目经理对整个项目进行综合管理和协调。
在项目开始之前，项目经理需要进行项目规划，制定项目目标、项目范围、项目进度计划和项目预算等。
在项目实施过程中，项目经理需要不断监控和调整项目进展，确保项目按照计划进行。
此外，项目经理还需要与项目相关方进行沟通和协调，解决各种问题和冲突，保证项目的顺利执行。
第二步：项目范围管理项目范围管理是指项目经理对项目范围进行明确、控制和变更管理。
项目范围包括项目的目标、所需的工作成果和所有交付物等。
在项目开始之前，项目经理需要与项目相关方明确项目范围，并制定相应的工作计划。
在项目实施过程中，项目经理需要不断控制和监督项目范围，确保项目工作按照既定的范围进行。
如果有必要，项目经理还需要进行范围变更管理，及时调整项目范围以适应变化的需求。
第三步：项目时间管理项目时间管理是指项目经理对项目进度进行计划、控制和调整。
在项目开始之前，项目经理需要制定项目进度计划，将项目工作按照时间顺序进行安排。
在项目实施过程中，项目经理需要不断监控项目进度，及时发现并解决进度延迟和风险。
如果有必要，项目经理还需要进行进度调整，确保项目按时完成。
第四步：项目成本管理项目成本管理是指项目经理对项目费用进行估算、控制与调整。
在项目开始之前，项目经理需要制定项目预算，明确项目的成本限制。
在项目实施过程中，项目经理需要不断监控项目成本，确保项目不超出预算。
如果有必要，项目经理还需要进行成本调整，合理分配项目资源，以降低成本，并确保项目的质量和效益。
第五步：项目质量管理项目质量管理是指项目经理对项目工作质量进行控制与保证。
在项目开始之前，项目经理需要制定项目质量计划，明确项目的质量标准和测试要求。
pmp沟通管理计划
pmp沟通管理计划PMP沟通管理计划是项目管理计划中的重要一环，是一个详细、系统的文件，主要为了指导项目中沟通活动的展开，确保项目可以顺利交付。
下面将从几个方面来阐述PMP沟通管理计划的编写。
一、明确实施标准制定PMP沟通管理计划的第一步就是明确实施标准。
这意味着需要确定项目沟通的基本目标，包括沟通的频率、内容、方式（即何时、如何、谁来参与）等。
还要考虑沟通的目的，是为了让利益相关者了解项目的进展情况，还是为了协调项目中各项活动的进行。
二、明确沟通目标针对项目中要实现的沟通目标，需要制定具体的沟通策略。
首先需要确定沟通的目标受众群体，然后考虑对不同的受众群体采取不同的沟通方式和语言，以确保沟通的效果能够得到最大化。
同时，还需要确定沟通的频率、时间、地点和形式，以及应对突发事件和变化的协调方式。
三、考虑沟通的障碍在制定PMP沟通管理计划时，还需要考虑可能会遇到的沟通障碍。
例如，文化差异、语言障碍、信息量不足、信息过载等。
需要采用一系列针对性措施，使沟通流畅，如制定改进措施、合理的信息来源、使用有针对性的沟通方式等。
四、制定沟通计划制定PMP沟通管理计划的最终目的是制定沟通计划。
这就是一个详细的计划书，包括了沟通的策略、目标、障碍、计划的执行时间、参与者、沟通方式等。
制定好的沟通计划不仅是项目管理计划的一部分，还需要不断地更新，以适应项目的变化和发展。
总之，制定好PMP沟通管理计划是管理好一个项目的重要一环。
只有考虑到每一个细节，制定好详细、系统的沟通计划，才能够确保项目可以顺利完成，同时还能够保证项目中的所有人都能够获取重要的信息，确保沟通的顺畅和效率。
PMP模拟题之10-项目沟通管理
PMP模拟题之项目沟通管理1、以下哪项是书面沟通5C原则中的内容?() (单选题*必答)○ A.正确的读者( Correct Readers)○ B.清晰的目的和表述( Clear Purpose and Expression)○ C.正确的时间( Correct Time)○ D.受控的篇幅( Controlled Pages)2、规划沟通管理过程的输出不包括()。
(单选题*必答)○ A.项目管理计划更新○ B.沟通管理计划○ C.事业环境因素更新○ D.项目文件更新3、信息发送者对下列哪一项负责?(）(单选题*必答)○ A.确保信息被正确接收和理解○ B.促使信息接收者赞同信息的内容○ C.尽量减少沟通中的噪声○ D.确保信息清晰和完整以便被正确理解4、沟通风格评估有助于()。
(单选题*必答)○ A.针对不同相关方的偏好,选择合适的沟通风格○ B.了解项目和组织的政治氛围,根据政治环境来规划沟通○ C.了解相关方的文化差异和文化需求,根据文化差异来规划沟通○ D.了解支持项目的相关方的沟通需求5、沟通管理计划通常不包括(）(单选题*必答)○ A.项目相关方的沟通需求○ B.项目主要里程碑和目标日期○ C.接收信息的人或组织○ D.信息分发的时限和频率6、以下哪项是管理沟通过程的输入?(）(单选题*必答)○ A.工作绩效数据○ B.工作绩效信息○ C.工作绩效报告○ D.项目章程7、了解组织中谁能对项目施加较大影响,并重点培养与这些相关方的沟通能力,这属于哪种人际关系与团队技能?() (单选题*必答)○ A.沟通风格评估○ B.政治意识○ C.文化意识○ D.人际交往8、在项目沟通中,谁负责确保信息的清楚、明确和完整?() (单选题*必答)○ A.项目经理○ B.信息发送者○ C.信息接收者○ D.沟通双方9、使用以下哪种工具与技术,既可以有效收集和发布信息,又有助于监控项目的沟通情况?()(单选题*必答)○ A.专家判断○ B.项目报告发布○ C.会议○ D.项目管理信息系统10、某一团队成员用难懂的方言和其他人进行工作交谈,其他人表示无法和他进行有效沟通,项目经理要求该成员使用普通话交谈。
PMP章节练习解析(第10章含20题)
1. 在一个复杂的项目中，干系人有着不同的信息需求。
下列哪项可帮助项目经理满足干系人的期望？A.沟通模型B.沟通管理计划C.沟通矩阵D.沟通范围答案：B解析：沟通管理计划是根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划2. 你的员工提交报告晚了3天。
讨论这篇报告的会议开始前5分钟，她向你交了报告。
你注意到里面有一些严重的错误。
你应该怎么办？A.取消会议，等报告修改好再重新计划时间B.去开会，告诉其他与会人报告有错误C.强迫员工讲报告，当其他与会人发现错误时自己保持沉默D.取消会议，自己重新写这篇报告答案：A解析：项目没有必要做无效沟通，可以诚实告诉相应干系人真实情况，变更会议时间3. 一客户给你一个复杂项目的采购工作说明书，该项目为期8 个月，未知的东西不多。
客户只要你“将它完成”，只要在8 月末你交付项目的时候见你。
在这种情况下，下列哪种做法最好？A.按要求完成项目，但是一直与客户时不时地确认其范围B.在8 个月内完成项目，期间不联系客户C.让管理层时不时地和客户联系D.完成项目，但是记录下客户不想联系答案：A解析：客户虽然不太关注过程，但是客户肯定关注成果，项目经理定期向客户报告范围情况，有助于项目成功，并且客户对范围情况有知情权。
4. 当信息发送者和信息接收者怎样沟通时，沟通通常会得到提高。
A.信息发送者是信息接收者的下属B.信息发送者使用更多肢体语言C.信息发送者慢慢的说话D.信息发送者对信息接收者表示关心答案：D解析：良好的沟通是发送者站在接受者的立场，揣摩接受者的心态和习惯，这样接受者会更愿意和理解发送者的信息5. 项目经理让新的项目团队成员承担沟通管理的责任。
作为承担该责任的组成部分，项目经理让团队成员创建一份沟通管理计划。
若要创建该计划，则需要下列哪一项？A.项目章程B.相关方登记册C.需求文档D.风险管理计划答案：B解析：10.1制定沟通管理计划的重要输入就是干系人登记册，不但要明确信息沟通的接收方，还要了解不同干系人对于信息的不同需求和期望6. 有一大型的电信项目进行到了一半，这时你取代了之前的项目经理。
PMP考试技巧归纳汇总(第六版)
清晖项目管理PMP考试技巧（一）关键词篇第1章引论1.看到“驱动变革”——选项中找“将来状态”2.看到“依赖关系”——选项中找“项目集管理”3.看到“价值最大化”——选项中找“项目组合管理”4.看到“可行性研究”——选项中找“商业论证”第2章项目运行环境1.看到“框架”、“功能”、“过程”——选项中找“项目治理”2.看到“全部权力”——选项中找“项目型”3.看到“比较大的权力”——选项中找“强矩阵”4.看到“很小的权力”——选项中找“弱矩阵”5.看到“公司有过类似项”——选项中找“组织过程资产”6.看到“顾问角色”——选项中找“支持型”7.看到“要求服从”——选项中找“控制型”8.看到“直接管理和控制”——选项中找“指令型”第3章项目经理的角色1.看到“允许自主决策”——选项中找“放任型”2.看到“给予奖励”、“例外管理”——选项中找“交易型”3.看到“服务承诺”、“关注他人”——选项中找“服务型”4.看到“促进创新”——选项中找“变革型”5.看到“激励他人”、“自信”、“说服力强”——选项中找“魅力型”第4章项目整合管理1.看到“新项目”、“项目经理权力责任”——选项中找“项目章程”2.看到“是否值得投资”——选项中找“商业论证”3.看到制约因素(或假设条件)——选项中找“假设日志”4.看到“纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新”——选项中找“变更请求”5.看到“计划制定完成”、“章程制定完成”——选项中找“批准”6.看到“版本问题”——选项中找“配置管理”7.看到“新任项目经理”——选项中找“项目章程”8.看到“项目完成”或“终止”——选项中找“经验教训”9.看到“某某人很有经验”——选项中找“专家判断”10.看到“考虑所有意见”、“既定决策流程”——选项中找“引导”11.看到“分享知识”——选项中找“信息管理”第5章项目范围管理1.看到“暂时无法分解”、“信息不完整”——选项中找“滚动式规划”2.看到“除外责任”、“范围边界”、“可交付成果的详细描述”——选项中找“项目范围说明书”3.看到“需求(意见)不一致”——选项中找“引导式研讨会”4.看到“一对一”、“获取机密信息”——选项中找“访谈”5.看到“了解期望和态度”——选项中找“焦点小组”6.看到“受众多样”、“快速完成”、“地理位置分散”、“适合开展统计分析”——选项中找“问卷调查”7.看到“最佳实践”——选项中找“标杆对照”8.看到“超过50%”——选项中找“大多数同意”9.看到“候选项超过2个以上”——选项中找“相对多数同意”10.看到“创意分组”——选项中找“亲和图”11.看到“创意整合”、“反应共性和差异”、“激发新创意”——选项中找“思维导图”12.看到“投票排列”、“优先排序”——选项中找“名义小组技术”13.看到“更早发现并更快解决问题”——选项中找“引导”第6章项目进度管理1.看到“活动之间的依赖关系”——选项中找“网络图”2.看到“进度灵活性”——选项中找“关键路径法”3.看到“最佳实践”——选项中找“选择性依赖关系”4.看到“成本较低”、“耗时较少”、“准确性较低”——选项中找“类比估算”5.看到“历史数据之间统计关系”、“数据库”、“模型”——选项中找“参数估算”6.看到“资源有限”、“过度分配”、“关键路径改变”——选项中找“资源平衡”7.看到“无法实现资源优化”、“不改变关键路径”——选项中找“资源平滑”8.看到“不同条件下的可行性”——选项中找“假设情景分析”9.看到“模型化”、“计算整个项目可能的进度结果”——选项中找“模拟”10.看到“加班”、“增加额外资源”、“最小的成本增加”——选项中找“赶工”11.看到“并行开展”——选项中找“快速跟进”12.看到“向管理层汇报”——选项中找“横道图、甘特图”13.看到“最悲观、最乐观、最可能”——选项中找“PERT 技术”14.看到“没有合理可信度”、“提供准确估算”，选“自下而上估算”15.看到“理解目前的绩效”、“与未来绩效进行对比”——选项中找“趋势分析”第7章项目成本管理1.看到“已知的未知风险”——选项中找“应急储备”2.看到“未知的未知风险”、“额外”——选项中找“管理储备”3.看到“外部资金”——选项中找“融资”第8章项目质量管理1.看到“确保”，“防止”——选项中找“管理质量”2.看到“根本原因”——选项中找“因果图、石川图、鱼骨图、why-why分析图”3.看到“两个因素的关系”——选项中找“散点图”4.看到“上下限”、“限值”、“过程的稳定性”、“具有可预测的绩效”——选项中找“控制图”5.看到“主要问题、主要缺陷、给缺陷排序”——选项中找“帕累托”6.看到“增值活动”、“非增值活动”——选项中找“过程改进”、“管理质量”7.看到“质量测量方法”——选项中找“质量测量指标”8.看到“检查可交付成果”——选项中找“质量控制”9.看到“识别最佳实践”、“识别违规”、“改进过程执行”——选项中找“管理质量”、“审计”10.看到“培训”、“测试”、“破坏性试验”、“检查”——选项中找“一致性成本”11.看到“返工”、“报废”、“保修”——选项中找“非一致性成本”12.看到“价值链”、“过程流”——选项中找“流程图”13.看到“可视化”、“数据完整性”——选项中找“逻辑数据模型”14.看到“因素的数量”、“关系强弱”——选项中找“矩阵图”15.看到“提高产品特性”——选项中找“面向X的设计”16.看到“六西格玛”、“PDCA”——选项中找“质量改进方法”17.看到“核查表”——选项中找“识别缺陷”18.看到“发现缺陷”——选项中找“控制质量”、“检查”第9章项目资源管理1.看到“退出”、“推迟到准备充分”、“推给其他人解决”——选项中找“撤退/回避”2.看到“强调一致性”——选项中找“缓解/包容”3.看到“一定程度满意”——选项中找“妥协/调解”4.看到“公开对话”、“达成共识”——选项中找“合作/解决问题”5.看到“解决紧急问题”——选项中找“强迫/命令”6.看到“团队成员能力不足”——选项中找“提供培训”7.看到“可接受行为”——选项中找“基本规则”8.看到“团队绩效差”——选项中找“识别根本原因”9.看到“会议有问题”——选项中找“团队章程”或者“基本规则”10.看到“内部资源不足”——选项中找“招募”11.看到“团队成员角色责任”——选项中找“责任分配矩阵”、“RACI”12.看到“资源详细描述”、“技能、等级、证书”——选项中找“资源分解结构”13.看到“早期”、“详细信息不足”、“粗略的”——选项中找“类比估算”14.看到“争吵”、“对立”——选项中找“震荡阶段”15.看到“开始建立信任”——选项中找“规范阶段”16.看到“像一个组织有序的单位”——选项中找“成熟阶段”第10章项目沟通管理1.看到“虚拟团队”——选项中找“沟通管理计划”或“规划沟通”2.看到“实时”、“面对面”——选项中找“互动沟通”3.看到“特定群体”——选项中找“推式沟通”4.看到“大量信息”、“受众广泛”——选项中找“拉式沟通”第11章项目风险管理1.看到“使用全新技术或方法”、“高优先级的机会”、“最有能力的资源”——选项中找“开拓”2.看到“增加资源”——选项中找“提高”3.看到“建立应急储备”、“预留时间、资金、资源”、“定期审查”——选项中找“接受”4.看到“消除威胁的原因”、“延长进度计划”、“改变项目策略”、“缩小范围”、“拉回到临界值”——选项中找“规避”5.看到“外包”、“买保险”、“签订协议”、“成立合资企业”——选项中找“转移”6.看到“更多测试”、“加入冗余部件”、“备用”——选项中找“减轻”7.看到“最大潜在影响”——选项中找“敏感性分析”8.看到“给风险排序”、“识别主要风险”——选项中找“风险定性分析”9.看到“风险”“不确定性”——选项中找“三点估算”10.看到“风险管理过程的有效性”、“风险应对措施的有效性”——选项中找“风险审计”11.看到“如何实施风险管理活动”——选项中找“风险管理计划”12.看到“优先级排序”——选项中找“概率和影响矩阵”13.看到“优势”、“劣势”——选项中找“SWOT分析”14.看到“协助形成想法”——选项中找“提示清单”15.看到“两个以上参数分类”——选项中找“层级图”16.看到“三角分布”、“正态分布”、“贝塔分布”、“离散分布”——选项中找“不确定性表现方式”17.看到“龙卷风图”——选项中找“敏感性分析”18.看到“最优路径”——选项中找“决策树分析”第12章项目采购管理1.看到“范围清楚”、“买方风险最小”——选项中找“固定价合同”2.看到“一定灵活性”、“绩效偏离”、“财务奖励”、“价格上限”——选项中找“总价加激励费用合同”3.看到“跨越时间长”、“通货膨胀”——选项中找“总价加经济价格调整合同”4.看到“人工费率”、“材料费率”、“无法快速定义 SOW”——选项中找“工料合同(T&M)”5.看到考合同类型的题目中出现“利润”——选项中找“成本补偿合同”6.看到“激励费用”、“比例分担”——选项中找“成本加激励费用合同”7.看到“主观判断”、“奖励费用”——选项中找“成本加奖励费用合同”8.看到“无特别优待”、“一致的理解”——选项中找“投标人会议”9.看到“怀疑潜在卖方报价”——选项中找“独立成本估算”10.看到“复杂采购”——选项中找“建议书评价技术”第13章项目相关方管理1.看到“职权级别”、“关心程度”——选项中找“权力利益方格”注意，上述规律是一般情况，题目中出现文字会稍有不同，考试中需要结合题目具体描述灵活使用。
项目沟通管理
沟通管理－－－夏心刚准备资料过程中：先分享一些理论性的东东。
沟通定义： IPMP，PMP中，沟通就是信息的交流 书面，口头，正式，非正式 在项目实施工程中，信息沟通主要是：人际沟通和组织沟通。
（关于为何是人际沟通。
不仅是信息交流，还包括情 感，思想，态度，观点，信仰。
）PMP中，项目相关沟通渠道：理论性的，继续：沟通的重要性。
沟通模型：理论性的，继续：沟通方式，方法 正式（链式，环式。
），非正式（单线式，流言式。
） 上行沟通，下行沟通，平行沟通 单向，双向 书面，口头 言语，肢体!项目沟通管理计划理论性的，继续^_^：项目沟通管理： 定义：就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需 实施的一系列过程 沟通规划： 信息发布：下面，我们看看相关的另一些东西J沟通是一种能力，不是一种本能。
沟通是一种能力?明明医师开了药，老太太却固执，不吃。
结果整夜咳，吵得儿子睡不好觉。
「我要去讲讲老娘」儿子早上对他太太说，「她太过分了，简直跟我们过不去。
」 「别急，别急」太太把他拉住，「先想想，换个方法说。
」 吃早餐时，儿子对老母开口了：「妈，真是母子连心，你咳嗽，就算很小声，我都能听到， 心不安，你上床前还是吃点药吧。
」同一件事，你可以从不同角度去看，而产生完全不同的感觉，说出完全不同的话，那些说话 伤人的人，多半因为没有换个角度看事情，也可以说，他们总是从负面去想。
最能把话说到心窝里的，总是最为别人设想，是一种慈悲心的流露，故能退一步去思考，产 生智慧，既能帮助别人，也能升华自己，可避免不必要的困扰！生活的沟通：沟通也是个人身心健康的保证。
同家人沟通能使你享受天伦之乐； 同恋人沟通能使你品尝到爱情的甘甜； 孤独的时候，沟通会使你得到安慰； 忧愁的时候，沟通会使你得到快乐。
英国著名文学家、哲学家培根有句名言： 如果你把快乐告诉朋友，你将获得两个快乐； 如果你把忧愁向朋友倾吐，你将被分担一半忧愁。
PMP理论在项目沟通管理以及应用
PMP理论在项目沟通管理以及应用摘要：结合管理学中的沟通管理理论，对项目团队内外部的沟通途径及方法进行了分析，阐述了沟通管理的一般原则，重点论述了沟通管理理论在项目管理中的应用，指出项目管理者须将沟通管理作为第一技能进行锻炼升华，使个人与团队系统整合，发挥集体的优势，从引导人生价值观入手激发个人的能动性。
关键词：沟通管理；项目；团队管理；价值观；共同发展引言随着工业化革命的兴起、逐步发展并完善，管理组织的结构形式从智能型组织进化到矩阵型组织，以及如今备受推崇的扁平化组织结构，逐步简化管理层次、扩大管理幅度，激发成员责任心。
组织结构的实质是反映相关人员间的汇报关系，明确了沟通的层级关系。
沟通自生物体出现就相伴相成，在管理过程中更体现出其重要性，作为管理团队的核心人员，熟练运用沟通技能是项目成功运作的前提必要条件。
一、PMP概念项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国，后由华罗庚教授在50年代引进中国（由于历史原因当时成为统筹法和优选法）。
随着项目管理在世界范围内的不断完善和发展，项目管理于1999年开始在中国流行，并随着经济的快速发展而快速发展。
2000年项目管理资格认证制度在中国开展。
截至2015年8月，全国已有超过百万人接受了项目管理的培训，有超过20万人参加了PMP认证考试，PMP（Project Management Professional项目管理专业人士）人数已超过9万。
如今PMP认证证书已成为全球最有价值的项目管理职业资格证明。
具体来讲，PMP有以下几点含义：（一）PMP是一种理论体系管理学中对项目管理的定义是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
PMP管理思想正是管理学中分化出的一个体系。
PMP理论体系的基本管理方法是WBS，WBS是以可交付成果为导向的工作层次分解，定义了项目的全部范围。
PMP官方教材PMBOK第五版中文
PMP官方教材PMBOK第五版中文—概述在项目管理界，PMP是含金量最高的一个证书，而PMBOK(《项目管理知识体系指南(第五版)》)是PMP官方指定教材。
因此，想要获得PMP认证，学习PMBOK是非常重要的。
PMBOK现已更新到第五版，下面针对PMBOK(第五版)中文做一个概述。
第一章引论第二章组织影响和项目声明周期第三章项目管理过程第四章项目整合管理第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理第十三章项目干系人管理与PMBOK第四版相比，PMBOK第五版有了一些重大变化，一是将九大知识领域分解为十大知识领域，二是将42个项目管理过程扩展为47个项目管理过程。
一、九大领域分解为十大领域在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理。
在项目管理中，管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容，但沟通管理并非干系人管理的全部。
在PMBOK第五版中，把干系人管理作为一个独立的知识领域，无疑将极大地促进干系人管理的发展。
二、42个管理过程扩展为47个管理过程在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版的42个项目管理过程扩张为47个，增加了5个项目管理过程，分别是：规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。
另外，将PMBOK第四版中的“管理干系人期望”改为”管理干系人参与”，将“发布信息”改为“管理沟通”，将“报告绩效”改为“控制沟通”。
PMBOK的每一个章节都有很多需要理解和记忆的知识点，对于有工作经验的人来说，理解起来会容易些，所以，参加培训时，老师的授课是否理论结合实际十分重要，这样才会加深我们对每个知识点的理解与应用。
PMP讲义第十章 项目沟通管理
识别、设定并管理相关方期望。与相关方磋商，减少相关 方社区中的自相矛盾的期望。
强化技能。强化所有团队成员开展以下活动的技能： 说服个人、团队或组织采取行动； 激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信； 指导人们改进绩效和取得期望结果； 通过磋商达成共识以及减轻审批或决策延误； 解决冲突，防止破坏性影响。
10.1.1.2 项目管理计划
资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、 分配、管理和释放。团队成员和小组可能有沟 通要求，应该在沟通管理计划中列出。
相关方参与计划：确定了有效吸引相关方参与 所需的管理策略，而这些策略通常通过沟通来 落实。
11
10.1.1.3 项目文件
需求文件包含项目相关方对沟通的需求。 相关方登记册用于规划与相关方的沟通活动。
距离 不熟悉的技术 不合适的基础设施 文化差异 缺乏背景信息
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2018‐5‐5
沟通障碍
是指延误或曲解信息
沟通障碍会增加冲突
沟通障碍主要包括：
信息过滤 缺少知识 文化差异 噪音
有害的态度、情绪 选择性认知 行业/技术术语 沟通渠道过多
有效果和有效率的沟通
项目经理应该在沟通计划中记录与干系人进行 有效率和有效果的沟通的方法 有效果的沟通（effective communication）
用正确的形式、在正确的时间把信息提供给 正确的受众，并且使信息产生正确的影响 有效率的沟通（efficient communication） 只提供所需要的信息
主要的决定因素是组织结构中 的层级数目
起因是语言、文化、信息内容、 智力、可信度、历史因素等
PMP项目管理
环境
项目干系人
生命周期
项目管理
组织结构
外部环境
管理技能
环境—项目干系人
积极参与项目、或者其利益因项目的实施或者完 成而受到积极或者消极影响的组织和个人，他 们会对项目及其结果施加影响
项目发起 人
项目经 理
项目管理
项目
项目团队
项目利害关系 者
环境—项目干系人
客户 老板 股东 项目经理 其他职能部门
实施顾问
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项目失控 常被客户牵制 又要换PM了
没接受正规培训 就接了项目 顾问常被客户试 探能力 面对客户退货
项目管理发展与现状
古代：追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠……
近代项目管理的萌芽：起源20世纪初美国人甘特提出的甘特 图，在20世纪40年代‘曼哈顿计划’得到发展，在60年代运 用于阿波罗登月计划，开始正式成为一门独立的科学
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形 式的技术交接
项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成
果，如：可行性研究，详细设计
项目阶段的结束以审查：
关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的：
确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差
项目管理环境--生命周期
需求建议书 合同
项目目标
识别需求 提出解决方 案
项目组影响 力
执行项目 资源
结束项目
投入力量
变更的代价
时间
pmp重点考点知识总结
第1章 引论1．项目何时可以被结束?(1) 当项目目标达成时;(2) 当项目因不会或不能达到目标而中止时；(3) 当项目需求不复存在时;(4) 如果客户(顾客、发起人或项目倡导者)希望终止项目2.项目独特性的一个例子即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。
3.项目可以创造一个产品、一种服务、一种成果或对现有产品线或服务线的改进。
4.项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。
5．单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。
6. 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。
7．组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织战略规划相关的其他考虑。
8. 项目中互相制约的六个因素：范围、质量、进度、预算、资源、风险。
项目的具体特征和所处的环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。
这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。
9. 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极主动的沟通。
10.渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。
11.项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
12．项目的成功标准: 以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户的满意度来测量成功。
13. 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
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第10 章项目沟通管理
一. 识别干系人
1.识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。
2.识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产
3.识别干系人工具：干系人分析、专家判断
4.识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略
5.干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。
6.干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/ 作用方格、凸显模型
7.干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。
8.干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。
二. 规划沟通
1.规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。
2.规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产
3.规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法
4.规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新）
5.通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。
项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
6.潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n（n-1）/2 ，其中，n 代表干系人的数量。
7.用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。
8.沟通技术中可能影响项目的因素包括：信息需求的紧迫性、可用技术、预期的项目人员配备、项目的持续时间、项目环境
9.沟通模型的关键要素包括：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码
10.沟通方法：交互式沟通、推式沟通、拉式沟通
三. 发布信息
1.发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。
2.发布信息输入：项目管理计划、绩效报告、组织过程资产
3.发布信息工具：沟通方法、信息发布工具
4.发布信息输出：组织过程资产（更新）
5.信息发布技术：发送- 接收模型、媒介的选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、促进技术
四. 管理干系人期望
1.管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。
2.管理干系人期望输入：干系人登记册、干系人管理策略、项目管理计划、问题日志、变更日志、组织过
程资产
3.管理干系人期望工具：沟通方法、人际关系技能、管理技能
4.管理干系人期望输出：组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）
5.管理干系人期望可确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项目成功的概率。
6.人际关系技能：建立信任、解决冲突、积极倾听、克服对变化的抗拒
7.管理技能：演示技能、谈判、写作技能、公开演讲
五. 报告绩效
1.报告绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。
绩效报告过程包括定期收集、对比和分析基准与实际数据，以便了解和沟通项目进展与绩效情况，并预测项目结果。
2.报告绩效输入：项目管理计划、工作绩效信息、工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产
3.报告绩效工具：偏差分析、预测方法、沟通方法、报告系统
4.报告绩效输出：绩效报告、组织过程资产（更新）、变更请求
5.简单的绩效报告包括：完成百分比的绩效信息，或每个领域（如范围、进度、成本和质量）的状态指示图。
6.详细的绩效报告包括：对过去绩效的分析；当前的风险和问题状态；本期完成的工作；下一时期需完成的工作；本期批准的变更的汇总；必须审查和讨论的其他相关信息。
7.绩效测量基准是一个经过批准的项目工作计划，用来与项目执行情况比较，以测量偏差，进行管理控制，通常是项目的范围、进度和成本参数的整合，有时也可包括技术和质量参数。
8.工作绩效测量指标包括：实际进度绩效、实际成本绩效、实际技术性能
9.偏差分析是一种事后审查，以便找出导致基准与实际绩效之差异的原因，步骤：验证信息的质量；比较实际信息与项目基准，确定偏差；确定偏差对项目成本、进度及其他方面的影响。
10.预测是指以截至目前的实际绩效为基础，来预估未来的项目绩效。
方法分类：时间序列方法（挣值、移动平均数、外推法、线性预测、趋势估算、成长曲线法）、因果/ 计量经济学方法（回归分析、自动回归移动平均数ARMA经济计量方法）、判断方法（组合预测、调查、德尔菲法、情景规划、技术预测、类比预测）、其他方法（模拟预测、概率预测、总体预测）。