第10章 项目沟通管理知识点汇总
【pmp学习笔记】第10章项目沟通管理
第10章项目沟通管理一. 识别干系人1. 识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响的过程。
2. 识别干系人输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、组织过程资产3. 识别干系人工具：干系人分析、专家判断4. 识别干系人输出：干系人登记册、干系人管理策略5. 干系人分析步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持并分类以制定管理策略；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高支持或减轻负面影响。
6. 干系人分类方法：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格、凸显模型7. 干系人登记册包含关于已识别的干系人的所有详细信息，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。
8. 干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响，包括：对项目有显着影响的关键干系人；希望每个干系人参与项目的程度；干系人分组以及按组别管理的措施。
二. 规划沟通1. 规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。
2. 规划沟通输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业环境因素、组织过程资产3. 规划沟通工具：沟通需求分析、沟通技术、沟通模型、沟通方法4. 规划沟通输出：沟通管理计划、项目文件（更新）5. 通过沟通需求分析确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值。
项目资源只能用来沟通有利于成功的信息，或那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
6. 潜在沟通渠道或路径的数量反映项目沟通的复杂程度，总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。
7. 用来确定项目沟通需求的信息包括：组织机构图；项目组织以及干系人职责间的关系；项目所涉及的学科、部门和专业；有多少人在什么地点参与项目；内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。
高项-第十章项目沟通和干系人管理
⾼项-第⼗章项⽬沟通和⼲系⼈管理⼀、沟通管理概述1.项⽬沟通管理过程 1）规划沟通管理，⼲系⼈的信息需要合要求及组织的可⽤资产情况，制定合适的项⽬沟通⽅式和计划 2）管理沟通，⽣成、收集、分发、存储、检索及最终处理项⽬信息 3）控制沟通，整个项⽬⽣命周期中对沟通进⾏监督和控制，确保满⾜项⽬⼲系⼈对信息的需求2.沟通的⽅式，根据沟通⽬标，参与者的特点，参与讨论⽅式、征询⽅式、推销⽅式、叙述⽅式3.参与者，参与讨论⽅式的控制⼒最弱，随后逐步加强，讨论⽅式下参与程度最⾼，然后逐步减弱4.参与讨论5.沟通渠道 1）个⼈渠道，两个或更多的⼈直接互相交流 2）⾮个⼈沟通渠道，主要媒体，氛围、活动6.正式沟通渠道、⾮正式沟通渠道 1）正式渠道：依据⼀定的组织原则进⾏的信息传递与交流，效果好，⽐较严肃，重要信息的传递，缺点：较刻板，沟通速度慢 2）⾮正式沟通渠道，正式以为的信息交流和传递以及相互之间的回馈，不受组织监管，⾃由选择沟通渠道· 优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，能够发挥作⽤的基础是团队中良好的⼈际关系 缺点：难以控制，传递的信息不确切，可能导致⼩集团、⼩圈⼦、影响⼈⼼稳定和团体的凝聚⼒7.沟通活动的分类⼆、规划沟通管理1.识别和记录与⼲系⼈的最有效率且最有效果的沟通⽅式2.沟通管理计划编制步骤 1）确定⼲系⼈的沟通信息需求 2）描述信息⼿机和⽂件归档的结构 3）信息交流的形式和⽅式3.⼯具与技术-沟通需求分析：确定项⽬⼲系的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对⼲系⼈的价值，潜在沟通渠道的总量为n* (n-1)/24.⼯具与技术-沟通技术，采⽤各种技术在项⽬⼲系⼈之间传递信息，影响沟通技术选择的因素 1）信息需求的紧迫性 2）技术的可⽤性 3）易⽤性 4）项⽬环境 5）信息的敏感性和保密性5.⼯具与技术-沟通模型6.⼯具与技术-沟通⽅法，多种沟通⽅法在项⽬⼲系⼈之间共享信息 1）两⽅或多⽅进⾏多向信息交换，全体参与者对特定话题达到共识的最有效的⽅法 2）信息发送给需要接收着些信息的特定接收⽅ 3）信息量很⼤或受众很多的情况，要求接收者⾃动⾃⾏地访问信息内容7.输出-沟通管理计划 1）通⽤术语表 2）⼲系⼈的沟通需求 3）需要沟通的信息 4）发布信息的原因 5）发布信息及告知收悉或作出回应的时限和频率 6）负责沟通相关信息的⼈员 7）负责授权保密信息发布的⼈员 8）将要接收信息的个⼈或⼩组 9）传递信息的技术或⽅法 10）为沟通活动分配的资源 11）问题升级程序 12）对沟通管理计划进⾏更新与优化的⽅法 13）项⽬信息流向图，⼯作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划 14）制约因素 项⽬状态会议、项⽬团队会议、⽹络会议好电⼦邮件信息等额指南和模板，也包含对项⽬所⽤⽹站和项⽬管理软件的使⽤说明三、管理沟通1.促使项⽬⼲系⼈之间实现有效率且有效果的沟通2.⼯具与技术-信息管理系统：标准⼯具3.⼯具与技术-绩效报告：状况报告、进展测量结果及预测结果 1）某⼀特定时间点所处的项⽬阶段 2）项⽬团队在某⼀特定时间段⼯作完成的情况 3）预测项⽬的将来状况与进展4.详尽的报告可能包括四、控制沟通1.确保满⾜项⽬⼲系⼈对信息的需求，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化2.输⼊-问题⽇志：记录问题发⽣的原因、解决的⽅法、负责⼈、问题处理的结果、遗留的问题等3.管理沟通的控制沟通对⽐4.基本原则： 1）沟通内外有别 2）⾮正式的沟通有助于关系的融洽 3）采⽤对⽅能接受的沟通风格 4）沟通的升级原则 5）扫除沟通的障碍五、项⽬⼲系⼈管理概述1.项⽬⼲系⼈：影响项⽬的⼈、受项⽬影响的⼈，在项⽬的初期、在制定项⽬计划之前2.项⽬⼲系⼈管理努⼒争取更多关系⼈的⽀持，努⼒降低⼲系⼈中的反对这的阻⼒，从⽽能够确保项⽬取得成功，由项⽬经理负责项⽬⼲系⼈管理 1）识别⼲系⼈ 2）编制项⽬⼲系⼈管理计划 3）管理⼲系⼈参与，与项⽬的⼲系⼈维持不断的沟通，解决他们之间的问题 4）控制⼲系⼈参与，监控⼲系⼈之间的关系，观察计划和实际之间的偏差3.沟通管理和项⽬⼲系⼈管理的联系和区别 1）项⽬信息的计划，管理⼲系⼈的期望，更要保证他们的适度参与4.项⽬⼲系⼈管理能够带来的好处： 1）将会赢得更多的资源 2）快速频繁的沟通将能确保对项⽬⼲系⼈需要，希望和期望的完全理解 3）能够预测项⽬⼲系⼈对项⽬的影响5.重要⼲系⼈对项⽬可能有重⼤影响，有时关键⼲系⼈能决定项⽬成败6.可能积极的也可能是消极的7.不同⼲系⼈的期望可能是互相⽭盾的8.⼲系⼈的满意度六、识别⼲系⼈1.识别能影响项⽬的决策，活动或结果，并分析和记录他们的相关信息，包括他们的利益、参与度、互相依赖、影响⼒及对项⽬成功的潜在影响2.⼯具与技术-⼲系⼈分析，各种定量与定性信息，应该考虑哪些⼈的利益，识别⼲系⼈的利益、期望和影响，了解⼲系⼈之间的关系，提⾼项⽬成功的可能性，不同阶段应该对⼲系⼈施加不同的影响 1）识别⼲系⼈ 2）分析⼲系⼈可能的影响分类和排序 3）评估⼲系⼈对不同情况可能做出的反应，制定相应的策略3.⼯具与技术-⼲系⼈分析模型 1）权益/利益⽅格，职权⼤⼩对项⽬结果的关注程度 2）权益/影响⽅格，职权⼤⼩以及主动参与（影响）项⽬的进度 3）影响/作⽤⽅格，主动参与影响项⽬的程度及改变项⽬计划或执⾏的能⼒ 4）凸显模型，权⼒紧迫度和合法性4.输出-⼲系⼈登记册：记录已经识别的⼲系⼈的相关详细信息 1）基本信息 2）评估信息 3）⼲系⼈分类5.定期查看并更新⼲系⼈登记册七、规划⼲系⼈管理1.制定合适的管理策略，为项⽬⼲系⼈的互动提供清晰可操作的计划，反复过程，应由项⽬经理定期开展2.⼯具与技术-分析技术：当前参与程度与计划参与程度，⼲系⼈参与评估矩阵3.输出-⼲系⼈管理计划：⼲系⼈登记册中的资料 1）所需参与程度和当前参与程度 2）⼲系⼈变更的范围和影响 3）相互关系和潜在关系 4）现阶段的⼲系⼈沟通需求 5）分发给⼲系⼈的信息 6）分发给相关信息的理由，以及可能产⽣的影响 7）发送信息的频率和时限 8）更新和优化⼲系⼈管理计划的⽅法⼋、管理⼲系⼈参与1.与⼲系⼈进⾏沟通和协作，以满⾜他的需求与期望，帮助项⽬经理提升来⾃⼲系⼈的⽀持，并把⼲系⼈的抵制降低到最低，从⽽显著提⾼项⽬成功的机会2.管理⼲系⼈参与活动 1）适时参与项⽬，以获得或确认他们对项⽬成功的持续承诺 2)协商和沟通管理⼲系⼈的期望，确保项⽬⽬标实现 3）尚未成为问题的⼲系⼈关注点，预测⼲系⼈未来可能提出的问题 4）澄清和解决已经识别出的问题 提⾼项⽬的成功概率，⼲系⼈对项⽬的影响能⼒通常在项⽬启动阶段最⼤，⽽后随着项⽬进展逐渐降低九、控制⼲系⼈参与1.监督项⽬⼲系⼈之间的关系，维持并提升⼲系⼈参与活动的效率和效果3.管理⼲系⼈与控制⼲系⼈对⽐。
第十章项目沟通管理_知识点思维导图
第十章 项目沟通管理综述沟通管理的核心概念信息交互方式：书面、口头、正式/非正式、手势动作、媒体形式、遣词造句沟通活动的分类内部、外部正式、非正式层级沟通：向上、向下、横向官方、非官方书面、口头发展趋势将相关方纳入项目评审范围。
让相关方参加项目会议。
社交工具的使用日益增多多面性沟通方法敏捷环境进行更频繁和快速的沟通尽量简化团队成员获取信息的通道频繁进行团队检查并让团队成员集中办公为了促进与高级管理层和相关方的沟通，还需要以透明的方式发布项目工件定期邀请相关方评审项目工件沟通可以为成功完成项目与项目集建立必要的关系。
成功的沟通包括：1.沟通策略：根据项目及其相关方的需求而制定适当的沟通策略2.沟通管理计划项目沟通是规划过程的产物，在沟通管理计划中有相关规定。
沟通策略和沟通管理计划将成为监督沟通效果的依据5C原则在项目沟通中，需要尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种方法、发送方、接收方和信息中作出谨慎选择在编制传统（非社交媒体）的书面或口头信息的时候，应用书面沟通的 5C 原则，可以减轻但无法消除理解错误：书面沟通5C原则正确的语法和拼写简洁的表述和无多余字清晰的目的和表述（适合读者的需要）。
连贯的思维逻辑受控的语句和想法承接配合沟通技巧积极倾听理解文化和个人差异。
识别、设定并管理相关方期望强化技能有效沟通特性沟通目的明确；尽量了解沟通接收方，满足其需求及偏好；监督并衡量沟通的效果10.1 规划沟通管理定义：基于每个相关方的信息需求、可用组织资产、项目需求，为沟通活动制定恰当的方法和计划作用：为及时向相关方提供相关信息、引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划根据需要在整个项目期间定期开展输入项目章程：主要相关方清单、角色和职责项目管理计划：资源管理计划、相关方参与计划项目文件：需求文件、相关方登记册事业环境因素：组织文化、政治氛围、治理框架、人事政策、相关方风险临界值、已确立的沟通渠道/工具/系统、全球/区域或当地趋势/时间/习俗、设施资源的地理分布组织过程资产：组织的社交媒体、道德、安全政策程序；组织的问题、风险、变更和数据管理政策及程序；组织对沟通的要求；制作、交换、储存和检索信息的标准化指南；历史信息经验教训知识库；以往项目的相关方及沟通数据信息工具与技术专家判断沟通需求分析：确定相关方的信息需求、格式、类型和对相关方的价值相关方登记册及相关方参与计划中的相关信息和沟通需求、潜在沟通渠道或途径数量，包括一对一、一对多和多对多沟通；组织结构图等沟通技术常见方法：对话、会议、书面文件、数据库、社交媒体和网站影响因素：信息需求的紧迫性、技术的可用性与可靠性、易用性、项目环境（时间、语种、文化）、信息的敏感性和保密性沟通模型可用简单可用复杂发送方和接收方沟通模型：编码、传递、解码互动的沟通模型：编码、传递、解码、确认已收到、反馈/响应沟通方法互动沟通双方或多方之间实时多向信息交换会议、电话、即时信息、社交媒体、视频会议等推式沟通向特定接收方发送或发布信息，确保信息发送，但不保证接收信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿拉式沟通接收方自行访问相关内容（合法合规），适用于大量复杂信息或大量受众门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库、数据库人际沟通（个人之间）、小组沟通（3-6人）、公众沟通（演讲）、大众传播、网络和社交工具沟通沟通技术、模型和方法的区别技术：值得一般是科技手段，比如电脑、电话、邮件等技能：是人所拥有的能力方法：特指交互、推式和拉式沟通方法人际关系与团队技能沟通风格评估（常用于不支持项目的相关方）政治意识项目环境和组织的政治环境对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿文化意识理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略文化意识和文化敏感性，有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求对沟通进行规划减少因文化差异导致的理解错误和沟通错误文化差异9.3.2.4 虚拟团队/分布式团队的主要挑战：主要在于沟通，包括可能产生孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、难以跟进进度和生产率，以及可能存在时区和文化差异，需要花更多时间来理解文化差异，解决沟通9.4 建设团队：项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作9.4.2.5 认可与奖励：在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
PMP项目管理：PMBOK第10章项目沟通管理
1.⾼层管理在什么时候应该执⾏定期项⽬审查？A、完成⾥程碑时B、每⼀个⽣命周期阶段结束时C、客户严重索赔时D、项⽬经理因成本超⽀汇报时2.趋势分析是⽤来监控A、错误成因B、质量管理计划C、客户满意D、技术、成本及进度绩效3.项⽬经理花在沟通上的时间占多少？A、50%B、75-90%C、30%D、40-60%4.项⽬经理应该A、控制所有信息B、尽⼒控制沟通C、委托控制沟通D、通过沟通系统获得⾜够的关于冲突的信息5.项⽬的本质决定了项⽬要求：A、沟通仅限于有关产品、进度、质量、成本的事实B、对沟通严密控制，这样其他有竞争冲突的项⽬经理就不能获得⼀些不公平优势C、项⽬经理是客户、⾼层管理、部门经理和项⽬⼈员之间的沟通焦点D、所有项⽬报告都应该在内部、外部共享6.当代冲突观认为：A、冲突是不好的B、冲突是由⿇烦制造者引起的C、应该避免冲突D、冲突常常是有利的7.项⽬状态报告的主要⽬的在于：A、组织并汇总信息，然后所有项⽬⼲系⼈B、把项⽬问题通知⾼层管理C、通知客户已经完成了的变更D、向职能经理提供信息8.谁应该负责确保信息是清楚、明确和完整的？A、项⽬经理B、信息传递者C、信息接收者D、信息传递者和接收者9.以下哪种⽅法是向⾼级⾏政⼈员汇报⽉进展的正确⼿段A、⾥程碑图B、时标条形图C、PERTD、络图10.项⽬执⾏期间，进度绩效和成本绩效均令⼈满意，这时重新委任了⼀个项⽬经理，他正出席见⾯会，什么是是最重要的？A、设定⽬标B、向项⽬⼲系⼈⼈介绍⼩组成员C、检查沟通D、项⽬章程11.在确定变更带来的影响时，以下哪种⾏动是必需的？A、重新评估WBSB、重新评估沟通计划C、审查挣值D、绩效评定12.过滤这个概念在什么时候出现？A、⼀个技术结合项⽬沟通计划使⽤时B、监督⼈执⾏沟通信息审核和⽂档记载时C、在上下级之间的沟通中⼤部分信息丢失D、A和B13.在项⽬第⼀个阶段结束时，在开始下⼀个阶段之前你应确保-----A、具备下个阶段所⽤的资源B、进展符合其基线计划C、为达到项⽬结果采取纠正措施D、该阶段已经达到⽬标并正式接收其可交付成果14.什么时候需要⽤正式的书⾯信函A、检测到错误时B、客户要求合同中没有涵盖的附加⼯作时C、项⽬出现进度问题D、项⽬成本超⽀15.你现在管理⼀个⼤型项⽬，部分项⽬团队成员在不同的国家，⽽且相互之间时差很⼤，在本国内有⼤量的项⽬团队成员散布在⼀个硕⼤的地理区域，选择⼀项的⼩组沟通⽅法A、E-mailB、使⽤带密码保护的页C、经常如开电话会议D、⾯对⾯会议16.项⽬沟通系统的关键元素是：A、进展报告B、项⽬指令C、项⽬经理D、客户17.⼤量使⽤-----沟通最有可能协助解决复杂的问题A、⼝头B、书⾯C、正式D、管理信息系统18.以下哪个⼯具⽤于⾏政收尾A、项⽬档案B、项⽬产品⽂档C、绩效报告⽅法D、采购审计19.项⽬执⾏期间重新委任了⼀名项⽬经理，项⽬已经按照计划执⾏，但是项⽬经理发现客户对报告⽅法相当不满，项⽬经理应该⾸先做什么？A、检查沟通系统B、询问客户的不满和要求，找出解决⽅案C、向客户建议修改报告D、让项⽬团队制定替代⽅案20.⼀个拥有5000员⼯的组织开始了改造项⽬，项⽬团队由每⼀个单位派出⼀位代表组成。
【项目管理知识】《全面项目管理》第十章沟通管理
《全面项目管理》第十章沟通管理图10-1描述了以下几个主要过程的纲要：这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。
如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。
在每个项目阶段每个过程至少发生一次。
虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。
流程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。
沟通的通用管理技术技巧（见2.4.2部分）跟项目沟通管理有关（但并不等同）。
沟通是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的一知识体系。
并不局限适用于项目的重要知识体系。
例如：发送者-接收者模型（sender-receivermodels）--反馈环，沟通阻碍等。
媒体选择（choiceofmedia）--什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。
什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。
书写文体（writingstyle）--主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。
陈述技巧（presentationtechniques）--肢体语言（bodylanguage），视觉辅助工具的设计（designofvisualads）等。
会议管理技巧（meetingmanagementtechniques）--准备议程表，处理冲突。
沟通计划包括决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得。
虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。
确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。
对于大多数项目，沟通计划的大部分工作作为项目前期阶段的一部分来完成。
然而本过程的结果在项目进行中应时常被复查和修订（如有需要）以确保持续的应用性。
沟通计划常常与组织计划（参见9.1）紧密联系在一起，因为项目的组织结构对项目沟通要求有重大影响。
1.沟通要求。
沟通要求是项目涉及人信息需求（informationrequirements）的总和。
项目沟通管理期末复习
项目沟通管理复习一、知识要点1.项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，以保证项目班子内部的信息畅通。
2.项目沟通的原则：准确性原则，完整性原则，及时性原则，非正式组织沟通原则3.项目沟通过程中有八个方面的具体内容。
包括确定想法、进行编码、选择渠道、传送信息、接收编码、进行解码、分析理解、积极反馈。
4.影响项目沟通效果的因素众多。
包括信息发送者、信息接收者、沟通环境、信息资源、沟通方式、反馈与回应。
5.项目沟通管理包括沟通计划、信息传播、执行报告、行政总结。
6.沟通方法主要有五种：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通和会议沟通7.在项目的实施过程中，不仅有项目的工作流、物资流、资金流，还有项目信息流。
8.项目干系人：项目的发起人，项目管理小组，项目经理，项目小组，客户，其他的组织或个人9.对潜在风险的描述应包括对以下四个要素的评估：风险事件发生的可能性、可选择的可能结果、事件发生的时间、发生频率的估测。
10.发送者有责任使信息清晰，没有歧义和完整，以便接收者能正确地接收。
发送者也有责任确保信息被正确地理解。
接收者有责任确保完整接收和正确理解信息。
11.项目信息可使用多种方法发送，包括项目会议、复印文件发送、共享的网络电子数据库、传真、电子邮件、声音邮件，以及电视会议。
12.沟通方式包括正式沟通和非正式沟通，上行沟通、下行沟通和平行沟通，单向沟通与双向沟通。
13.执行报告一般应提供范围、进度、成本、质量等信息。
许多执行报告也提供风险和采购的信息。
14.项目绩效的衡量与评价需要一个由以下四步骤组成的控制程序：建立基准线计划、衡量绩效、比较实际结果与计划、采取行动。
15.甘特图和控制图是用来表示项目时效状况的典型工具。
16.学习系统一般需要执行以下几种功能：收集合适的信息、将信息以易于使用的形式保存、将信息传播给合适的人群。
17.组织中团体的冲突通常有以下几种形式：垂直冲突、水平冲突、指挥系统与参谋系统的冲突、正式系统与非正式系统的冲突。
项目沟通管理(PPT62页)
四、 沟通计划过程
4. 项目沟通管理计划的编制 项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、
任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障 以外，一般还应该包括下列特殊内容：
（1） 信息的收集和归档格式要求 （2） 信息发布格式与权限的要求 （3） 对所发布信息的描述 （4） 更新和修订项目沟通管理计划的方法
10.6 项目会议沟通的管理
2．项目问题解决会议
当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其 它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的 项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项 目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决 的问题。
3． 项目技术评审会议
在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段， 不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项 目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。
（1）沟通需求的紧迫程度 （2）沟通方式方法的有效性 （3）项目相关人员的能力和习惯 （4）项目本身的规模
四、 沟通计划过程
4. 项目沟通管理计划的编制 项目沟通管理计划的编制是要根据收集的
信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后 是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分 解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通 的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定 出保障项目沟通计划实施的资源和预算（接下 页）。
古老的寓言故事
在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？
蚂蚁军团！
团队意识
在许多团队中，每个成员的智商都在120以上， 而整体智商却只有62！
------彼得.圣吉《第五项修炼》
PMP知识点整理 CH10 项目沟通管理
10.6 适用于管理沟通过程的沟通技能有哪些？
适用于本过程的沟通技能包括（但不限于）： • 沟通胜任力。经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。 • 反馈。反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目相关方之间的互动沟
• 政治意识。政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。政治意识是 指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。理解组织战略、了解谁能 行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力，都属于政治意识的范畴。
• 文化意识。文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有 文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目相关方社区内的文化差异而导致的理解错误和沟 通错误。文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求 对沟通进行规划。
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10.1 沟通有哪些分类？
沟通活动可按多种维度进行分类，包括（但不限于）： • 内部。针对项目内部或组织内部的相关方。 • 外部。针对外部相关方，如客户、供应商、其他项目、组织、政府，公众和环保倡导者。 • 正式。报告、正式会议（定期及临时）、会议议程和记录、相关方简报和演示。 • 非正式。采用电子邮件、社交媒体、网站，以及非正式临时讨论的一般沟通活动。 • 层级沟通。相关方或相关方群体相对于项目团队的位置将会以如下方式影响信息传递的形式和内容： ✓ 向上沟通。针对高层相关方。 ✓ 向下沟通。针对承担项目工作的团队和其他人员。 ✓ 横向沟通。针对项目经理或团队的同级人员。 • 官方沟通。年报，呈交监管机构或政府部门的报告。 • 非官方沟通。采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其相关方对项目情况的了解和认可，
第十章项目沟通管理
单向沟通 快
低 压力小 无信心
双向沟通 慢
高 压力大 有信心
干扰 小 大
条理性 有条理 无条理
反馈 无 有
10.1 沟通及其管理的概念
沟通的概念 有关沟通的主要概念有如下几个方面： 沟通就是相互了解〔项目经理90%时间〕 沟通的内容包括信息、思想和感情 沟通就是提出和回应效果与要求 沟通交流的是信息和思想 沟通是一种无看法的行为
信息的不自觉的过滤。
沟经进程中的信息损耗 第二层损耗？
第三层损耗：
信息接纳者对信息的过滤： 团体的性情、气质、态度和心情等； 对信息所反映的事情没有兴味； 对信息收回人的不信任； 团体知识水平和阅历、背景等； 所处的文明气氛。
从〝沟通〞到〝了解〞到〝举动〞：
双方 沟通
共同的价值观？
价值观 相反
项目经理罕见的沟通坏习气
3. 没有倾听(Not listening)： 不擅长倾听是一个坏的沟通习气，你往往比拟喜欢讲话， 或喜欢听自己的意见，或许伪装倾听，其实基本不想听对方在讲什么，而在预备下句话如 何驳倒对方的话！良好的沟通习气是擅长倾听，给对方双向沟通的时机，而不是不让对方 发言，有时分组员不是不想讲项目中的效果，而且没时机讲。你应该真正的倾听，而不是 心猿意马，对方和你讲效果，你一边在抬头看电子邮件，等于是和对方讲：〝你如今和我 议论的效果对我基本不重要〞，这样下次对方就不会把效果反应给你了。这其中的关键点 是：作为项目经理，你必需供认和看法到这样一种能够性，那就是有些重要的效果能够他 人知道了，而你不知道，你的目的不是把你的意志强加给组员，而是完成整个项目的成功。
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10.1 沟通及其管理的概念
Filter 过滤
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你想喝什么？
PMBOK第10章项目沟通管理
项目沟通管理PMBOK 第10 章项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生威、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。
它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。
项目经理需要花费很多的时间与项目团队、客户、利害关系者和项目发起人进行沟通。
每个参与项目的人都应认识到，他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响。
图10．1为项目沟通管理过程的概貌，图10-2为所有这些过程及其依据、工具与技术、成果及其他相关知识领域过程的流程图。
项目沟通管理过程包括：10．1沟通规划——确定利害关系者对信息与沟通的需求。
10．2信息发布——将所需信息及时提供给项目利害关系著。
10．3 绩效报告——搜集传播项目政信息，包括状况报告、绩效量度及预测。
10．4 利害关系者管理一对沟通进行管理，以满足项目利害关系者的需求，并与项目利害关系者一起解决问题。
上述过程不仅彼此交互作用，而且还与其他知识领域中的过程交互作用。
根据项目需要，每个过程可能涉及一人或多人或集体付出的努力。
每个过程在每个项目中至少出现一次，并可在项目一个或多个阶段(如目标划分为多个阶段)中出现。
虽然在本章中，沟通过程被描述成泾渭分明的独立组成部分，但在实践中，它们却可能交迭和相互作用，其具体方式本章不拟详述。
关于过程间交互作用的详细讨论，请参看第3章。
沟通技能同项目管理沟通相关，但并不相同。
沟通是范围甚广的题目，涉及相当庞大的知识体系。
例如：✓发送接收模式反馈回路和沟通障碍等。
✓媒介的选择何时用书面方式沟通，何时以口头方式交流；何时书写非正式备忘录，何时草拟正式报告；何时通过电子邮件沟通。
媒介的选择取决于具体情况。
✓写作风格主动和被动语态、甸子结构、用词选择等。
✓演示技巧身体译吉直观演示手段设计守。
✓会议管理技巧准备议程、处理冲突等。
沟通的基本模型如图10．3所示，它表明了两方之间(发送方和接收方)信息的发送和接收。
该沟通模型的关键组件包括：✓编码将思想或概念转化为人们可以理解的语言。
下册：项目沟通管理重点总结
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 下册：项目沟通管理重点总结一、沟通基础知识 1、沟通管理的概念：沟通管理包括保证及时与恰当地生成、收集、加工处理、传播、存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。
2、沟通管理所包含的基本过程：1）沟通计划编制：确定项目干系人的信息和沟通需求：谁要何种信息、何时需要、如何向他们传递等； 2）信息分发：以合适的方式及时向项目干系人提供所需要的信息，包括实施沟通管理计划以及对突发的信息需求做出反应； 3）绩效报告：搜集、分发有关项目绩效信息的动态过程； 4）项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人的问题；项目干系人管理的主要目的是避免项目干系人在项目管理中发生严重分歧；项目干系人管理是项目经理的职责。
3、沟通模型：1）发送者：信息的产生者； 2）编码：将精神、思想转化为一种可被其他人理解的代码或语言；1 / 83）传播媒介：用来传达信息的工具和方法； 4）解码：将可被解释的信息转化为口头、非口头或可视的形式；5）接收者：完成或打断通信过程的参与者； 6）反馈：检查收发双方对所收到信息理解情况的机制； 7）噪声：阻碍信息传送与理解的任何因素。
4、沟通渠道：项目中沟通的排列组合数量，即 CC=N(N-1)/2，其中 CC 表示沟通渠道，N 为项目中的成员数。
5、沟通方法：1）正式沟通与非正式沟通：（1）正式沟通即通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式；优点是沟通效果好，有较强的约束力；缺点是沟通速度慢；（2）非正式沟通即在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流；优点是沟通速度快，并能获取一些正式沟通中难以获得的信息；缺点是容易失真。
ch10项目沟通管理共27页
项目沟通管理的目标和过程
目标：
确保项目信息能够及时产生、收集、发送、存储和 部署。
过程：
沟通计划：确定干系人的信息和沟通需求，谁需要 什么信息，何时需要，如何把信息发送给他们。
信息分发：及时向项目的各干系人提供所需的信息 执行报告：收集并发布有关项目的执行信息； 管理干系人：包括管理沟通，使其满足项目中各干
人们研究认为：在面对面的沟通中，58%的沟通通过肢体完成， 35%的沟通通过如何解释来完成，只有7%的沟通通过所说的内 容完成。
简短而频繁的会议 移动电话、电子邮件、短信等其他技术 高新技术手段——实况录像
有些公司鼓励面对面、非正式的沟通，限制电子邮件等方式的 使用。
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对于项目管理更是如此。
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很多专家认为对任何项目特别是IT项目，威胁 最大的是沟通的失败。
2001年Standish Group研究发现与IT项目成功 有关的四个因素是：
主管层的支持； 用户参与； 有经验的项目经理 清晰的业务目标
上述因素都依赖于项目经理和团队具有良好的 沟通能力，特别是IT人员与非IT人员间的沟通。
能快地解决问题是最重要的。
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10.6 改善项目沟通的建议
（1）使用沟通技能管理冲突 5种基本的处理冲突方式： A.面对——直接面对冲突，利用解决问题的方法，也
叫问题解决方式； B.妥协——利用给予和索取方式解决冲突，双方充分
讨论； C.圆滑——不再强调或避免分歧的领域，重点放在一
通过干系人分析知道哪些干系人要获得哪 些书面信息、交付时间及格式。
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干系人分析实例
PMP讲义第十章 项目沟通管理
识别、设定并管理相关方期望。与相关方磋商，减少相关 方社区中的自相矛盾的期望。
强化技能。强化所有团队成员开展以下活动的技能： 说服个人、团队或组织采取行动； 激励和鼓励人们，或帮助人们重塑自信； 指导人们改进绩效和取得期望结果； 通过磋商达成共识以及减轻审批或决策延误； 解决冲突，防止破坏性影响。
10.1.1.2 项目管理计划
资源管理计划：指导如何对项目资源进行分类、 分配、管理和释放。团队成员和小组可能有沟 通要求，应该在沟通管理计划中列出。
相关方参与计划：确定了有效吸引相关方参与 所需的管理策略，而这些策略通常通过沟通来 落实。
11
10.1.1.3 项目文件
需求文件包含项目相关方对沟通的需求。 相关方登记册用于规划与相关方的沟通活动。
距离 不熟悉的技术 不合适的基础设施 文化差异 缺乏背景信息
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2018‐5‐5
沟通障碍
是指延误或曲解信息
沟通障碍会增加冲突
沟通障碍主要包括：
信息过滤 缺少知识 文化差异 噪音
有害的态度、情绪 选择性认知 行业/技术术语 沟通渠道过多
有效果和有效率的沟通
项目经理应该在沟通计划中记录与干系人进行 有效率和有效果的沟通的方法 有效果的沟通（effective communication）
用正确的形式、在正确的时间把信息提供给 正确的受众，并且使信息产生正确的影响 有效率的沟通（efficient communication） 只提供所需要的信息
主要的决定因素是组织结构中 的层级数目
起因是语言、文化、信息内容、 智力、可信度、历史因素等
十章项目沟通管理
10.3.2 项目沟通规划的工具和方法
优点是：沟通效果好、约束力较强，易于保密，保持权威 性。
缺点是：依靠组织系统层层传递，比较刻板，沟通的速度 较慢。
类型：上行沟通、下行沟通和平行沟通
非正式沟通是指在正式沟通渠道之外进行的信息的传递与 交流。如项目团队成员之间的私下交流，小道消息等。
项目章程 项目章程能提供有关参与或影响项目内部或外部干系人的 相关信息。
采购文件 采购文件中的合同明确规定了采购双方或多方的法律责任 ，这些具有法律责任的相关组织就是关键项目干系人。
项目的制约因素 组织或公司的文化结构、政府或行业标准都可能影响项目 干系人识别的过程。
组织积累的相关资源 如先前项目中总结出的经验教训、先前项目干系人登记表 等。
10.2.2 项目干系人识别的工具和方法
项目干系人分析 分析步骤： （1）编写项目干系人列表 （2）依据干系人对项目影响力和利益相关程度进行分类，
确定应采取的方法和策略 （3）分析关键干系人在不同情形下的可能反应，以便计划
如何才能获得和增强关键干系人的支持，并减少其潜在的 负面影响。 专家判断法 为了确保将项目干系人尽可能地被全部列入清单中，需要 经过具备这方面知识的个人或组织进行相应的判断。
10.6.1 项目绩效报告的依据
项目管理计划 项目管理计划提供了项目的基准信息
工作绩效数据 工作绩效数据来源于项目活动中的原始数据，包括交付项
目进展情况、项目进度计划和已发生的成本等内容。 工作绩效状况
通过工作绩效数据来计算工作绩效状况。 组织积累的相关资源
主要包括已有的绩效报告、已经使用的政策和程序。
项目管理知识项目中沟通管理
项目中的交流管理项目管理中的交流,其实不等同于人际交往的交流技巧,更多是对交流的管理。
如何除去团队成员之间、协之间、与利益有关者(业主)之间的交流阻碍,防备交流危机,通畅交流渠道,保证与项目有关的信息在每个成员中无误传达、实时反应,是项目交流管理中的重要工作。
一、交流管理在项目管理中的重要性1、团队建设的需要。
一个好的、成功的项目依靠于一个高效、协作的团队。
每一个人的业务展开和工作展开,都离不开有效的交流。
团队中每个成员的知识经验背景、文化背景,理解能力、性格习惯、行为方式等都不行能完好同样,或多或少存在一些差别。
如安在项目中除去这些差别,完美他们之间的交流和协作,关于工程来说是必不行少的,关于项目管理者来说是应当一定考虑的。
除工作内容交流外,生活上的交流,是管理者对成员深入认识的门路,增进感情的的方式,会使成员提升归属感、认可感,进而稳固队伍。
所以,从稳固队伍、增强队伍的角度来说,常常的、有计划的交流是管理者平时工作中的重要内容。
2、做出优良工程、好项目的需要。
一个工程第一要知足客户(业主)的要求,不知足要求的工程再怎么也是不行功的。
认识客户对功能的要求、使用环境、要达到的目的等,项目开始以前、项目进行中、项目达成后都要与客户进行常常的交流。
其次项目管理团队内部的交流,是工期安排、资源分配、花费控制、质量管理的重要参照依照。
与协的交流也是必不行少的,协的支持与帮助是达成项目的条件之一,没有协的支持或造成工期延迟、或形成资源欠缺等不利于工程的局势。
增强与协的交流,供给有关信息,在项目范围达成共鸣,获得支持,限制对项目产生的任何扰乱。
在管理项目中,负责人既要认识各方面的需求,又要确立交流对象,拟订交流计划,成立交流制度,通畅交流渠道,明确交流责任,经过交流完美项目规划。
二、项目中实现有效交流的门路1、增强团队培训,打扫交流阻碍。
鉴于交流管理的培训,主假如培训团队成员的交流技巧、交流方法,内部交流制度、交流方式、交流责任,旨在提升团队成员的交流能力、协作精神,形成交流习惯、交流文化,除去交流阻碍、防备交流危机。
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q 多面性沟通方法 q 制定项目相关方沟通策略时，通常应考虑所有可用技术，并从中作出选择；同时也
应尊重因文化、实践和个人背景而产生的对沟通语言、媒介、内容和方式的偏好。 可以根据需要采用社交媒体和其他先进的电脑技术。多面性方法能够提高与不同年 代和文化背景的相关方沟通的效果
q 沟通方式 q 交互式（实时性，口头不正式） q 推式（特定接收方，电子邮件让沟通可跟踪，有记录相对正式） q 拉式（人数多、信息量大）
q 人际关系与团队技能 q 沟通风格评估（常用于不支持项目的相关方） q 政治意识
对正式和非正式权利关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿
q 文化意识
理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终地达到预期目标
q 准备并发布会议议程（其中包含会议目标） q 确保会议在规定的时间开始和结束 q 确保适当参与者受邀并出席 q 切题 q 处理会议中的期望、问题和冲突 q 记录所有行动以及所分配的行动责任人 q 本过程需要在整个项目期间开展 q 10.3监督沟通
第10章 项目沟通管理知识点汇总
q 项目沟通管理
包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的 各个过程
q 10.1规划沟通管理
基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰 当的方法和计划的过程
q 有效的沟通是指以正确的形式、在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产 生正确的影响。
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确保满足项目及其相关方的信息需求的过程
q 监督沟通可能采取的方法： q 开展客户满意度调查 q 整理经验教训 q 开展团队观察 q 审查问题日志中的数据 q 评估相关方参与度评估矩阵中的变更
q 本过程需要在整个项目期间开展 q 知识点补充
q 在沟通上花费的时间占比为75%~90% q 55%以上的沟通是非语言沟通 q 团队成员关于他们工作的报告最好是在会议之外完成，会议的主要目的是交换项目信息 q 鲍威尔认为沟通分为五个层次
方法 q 通用术语表 q 项目信息流向图、工作流程（可能包含审批程序）、报告清单和会议计划等 q 来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素 q 沟通管理计划中还包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等
的指南和模板。如果项目要使用项目网站和项目管理软件，那就要把它们写进沟通 管理计划 q 本过程应根据需要在整个项目期间定期开展 q 10.2管理沟通
q 沟通管理计划
描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性
q 相关方的沟通需求 q 需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度 q 上报步骤 q 发布信息的原因 q 发布所需信息、确认已收到，或作出回应（若适用）的时限和频率 q 负责沟通相关信息的人员 q 负责授权保密信息发布的人员 q 接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望 q 用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体 q 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算 q 随着项目进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的
q 沟通路径 q 设沟通人数为n，则沟通路径总数=n（n-1）/2
q 沟通过滤
大量信息在自上而下或自下而上的沟通过程中损失掉的现象
q 沟通障碍 q 信息过载、缺少知识、文化差异、分散注意力的环境因素、有害的态度（敌对、不 信任）、情绪、不懂行业术语和技术术语、沟通渠道过多、选择性认知
q 沟通技术 q 简化运用语言 q 采取视觉辅助手段 q 积极倾听 q 有效的反馈 q 情绪控制技术
q 乔哈里窗--适度地打开隐秘区，是增加沟通成功率的一条捷径 q 书面沟通的5C原则
q 正确的语法和拼写 q 简洁的表述和无多余字 q 清晰的目的和表述（适合读者的需要） q 连贯的思维逻辑 q 受控的语句和想法承接 q 沟通基本模型
q 沟通漏斗 q 100%--你想说的 q 80%--你表达的 q 60%--他听到的 q 40%--他听懂的 q 20%--他做到的