某公司业务流程管理手册

目录1项目业务流程概述1.1房地产业务流程价值链分析1.2房地产项目开发流程结构图2项目论证2.1 项目论证阶段工作流程框图2.2项目论证阶段工作流程关联图2.3工作流程关键点说明3 项目策划3.1 项目策划阶段工作流程框图3.2项目策划阶段工作流程关联图3.3工作流程关键点说明4 设计管理4.1 设计管理阶段工作流程框图4.2设计管理阶段工作流程关联图4.3工作流程关键点说明5 工程管理5.1工程管理阶段工作流程框图5.2工程管理阶段工作流程关联图5.3工作流程关键点说明6 销售管理6.1 销售管理阶段工作流程框图6.2销售管理阶段工作流程关联图6.3工作流程关键点说明7 客户服务管理7.1客户服务管理阶段工作流程框图7.2客户服务管理阶段工作流程关联图7.3工作流程关键点说明8计划管理8.1 计划管理的目的8.2 计划管理体系8.3 项目计划的要求8.4 工作计划的分类及管理8.5 计划的编制、评审和批准8.6 工作计划的调整时机、评审及批准8.7 工作计划的执行、检查与跟踪8.8 工作计划控制的保障措施9招投标管理9.1 概述9.2招投标管理的目的9.3 招投标管理的原则9.4 适用范围9.5招标程序9.6评标方法与各项目的招标评标规定10合同管理10.1合同管理责任分析10.2 合同条款风险分析10.3 合同履行监控11成本管理11.1 成本管理概论11.2 成本管理的组织架构11.3 成本管理体系总体思路11.4 成本控制目标的确定11.5 成本管理流程11.6 目标成本管理要求1. 项目业务流程概述1.1房地产业务流程价值链分析从房地产业务的价值链分析可以看出，越靠近价值链前端，经营操作风险越大，对整个房地产开发项目的利润贡献也越大；靠近价值链后端，经营操作的风险越小，利润贡献也越小，但对组织品牌和客户价值产生重要的影响。

所以我们前期（投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计）应以关注风险为重点；项目后期（销售、售后服务、物业管理）应以关注客户价值和企业品牌的提升为重点；中间过程应以关注成本管理为重点。

按照房地产项目开发过程可以分为六个大的节点：项目立项、项目策划定位、主体结构开工、开盘销售、竣工、入伙；按照节点又可以将房地产项目开发过程分为六大阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工、销售管理、客服管理，各阶段的关系和主要工作见下页图。

房地产价值链分析图第6页，共49页(增加价值链分析图)1.2房地产项目开发主要过程识别示意图说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、：代表关键里程：代表某个阶段（1/6）第7页，共49页2.项目论证2.1 项目论证阶段工作流程框图第8页，共49页2.2项目论证阶段工作流程关联图第9页，共49页2.3 工作流程关键点说明2.3.1房地产市场信息的收集及分析1)信息的范围：指日常的各种信息收集、分析，其中的信息包括土地信息、竞争对手的产品信息、成本信息、市场信息等。

2)收集渠道：各归口部门应建立信息收集的渠道，同时在公司内部应建立信息沟通、共享的平台；3)各主责部门负责各自信息库的建立，营销策划部负责土地信息、产品信息和市场信息等信息库的建立；成本管理部负责成本信息库的建立；材料部负责材料信息库建立。

4)各种信息应按照相应作业文件的要求定期进行分析、总结，并把总结的结论应用到工作中去。

2.3.2初步确定拓展目标1)从定期分析的土地信息中甄选出目标地块，并基于公司整体战略的考虑初步确定拓展目标。

甄选时应进行初步的投资效益框算，并比较不同方案之间的投资效益差异，以追求投资效益的最大化。

2)投资效益的框算应根据公司以往数据信息、市场收集的信息和基于前二者的推算数据。

2.3.3组织预可研论证1)初步确定拓展目标后，营销策划部应对目标地块组织专项的市场调研，适当时可参考外部机构提供的信息。

包括目标群体的选择确定、可能的目标价位、可能的风险及应对措施等等。

2)成本管理部根据规划设计部提供的规划要点和成本信息库的数据，进行成本估算，形成《新项目成本估算书》。

3)由营销策划部根据各方面信息，进行预先可行性研究，编制《预可研报告》。

4)组织预可研论证，在论证中不断听取各方意见，修正各种方案和数据，最终取得一致意见，并形成《项目预可研报告》和《项目建议书》。

2.3.4组织可研论证1)在预可研阶段确定的初步规划方案的基础上，营销策划部进一步对目标地块进行专项的市场调研，收集更多的区域经济、市场和产品信息。

可行性研究应该做到：a)了解该项目背景资料，初步判断项目操作方式，b)进行项目实地勘察和周边市场调查，根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，至少包含以下内容：项目的档次、目标客户群；项目大致开发周期；项目占用公司资金情况；项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。

c)项目负责人可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：常规项目，易于规划的：确定各种形式产品的面积组合，取得各种形式产品含基本配套后的成本数据，作为初步经济测算的依据；特殊地形或包含特殊配套的项目：可根据项目资料和初步产品定位做出《初步规划设计分析》，做出成本测算，作为初步经济测算的依据；2)成本管理部根据初步规划方案，进行详细的成本估算，完善《新项目成本估算书》。

3)由营销策划部根据各方面信息，进行可行性研究，编制《预可研报告》；同时，对项目前期的工作进行策划，编制初步的《项目前期工作计划》。

4)由公司董事长组织对项目进行可研论证，在论证中不断听取各方意见，修正各种方案和数据，最终取得一致意见，并形成《项目可研报告》。

2.3.5公司内部立项1)经过可研论证后，公司即可以进行内部立项，由资金计划部下达《立项书》，《立项书》是编制《项目投资指导书》的主要依据之一，所以《立项书》应初步确定项目各种经济指标、重大节点要求等。

2)内部立项后，表明公司决策层已决定要开展该项目，因此，与项目有关的各种工作均应开始启动，比如：各种报批报建工作及资料的准备、方案设计、目标成本的初步确定、营销方案的策划、项目部组建的前期准备工作等。

2.3.6办理土地手续1)内部立项后，项目事务部应按照政府相关的土地政策，开始着手土地手续的办理。

2)为提高土地手续的办理时效，项目事务部应提前编制《资料准备计划》，计划中列明：将办理过程中需要准备的资料、资料标准要求、责任人、时间要求等。

3)属于合作项目的土地，应在预可研阶段就开展与合作方的谈判，在可研阶段必须就合作事宜达成初步一致意见。

3 项目策划3.1项目策划阶段工作流程框图第13页，共49页3.2项目策划阶段工作流程关联图第14页，共49页3.3 工作流程关键点说明3.3.1确定项目管理组织及人力资源配置1)内部立项后，公司高管层就应开始确定项目经理人选，必要时可考虑采用竞聘的形式产生最终的项目经理；2)由项目经理确定项目组织和编制人力资源配制计划，报公司董事长批准。

确定项目组时应考虑项目的规模、项目的区域性、项目管理方式等因素。

3)项目的组织形式和人力资源配制计划必须满足项目可研确定的整体费用测算。

4)确定项目的组织形式，包括组织设置及职责、岗位设置、岗位人数及岗位工作内容和职责。

5)人力资源配置应根据项目不同阶段的需要依次配置，人力资源配制计划应列明人力资源配置资格要求、到位时间、配置的理由、主要的工作内容，并测算整体人力资源费用和管理费用，以确保不超过前期测算的成本指标。

3.3.2组织《投资指导书》论证1)《投资指导书》应列明项目的目标，包括：各种经济指标、重大节点要求等。

它是项目整体业绩考核的依据，与项目经理的业绩考核关联。

该《投资指导书》允许在项目策划定位后，根据项目定位的变化修订一次形成最终版。

2)针对项目《投资指导书》对项目经理的业绩考核方案应作为《投资指导书》的附件，由项目经理签字确认，确认期限最迟在项目定位完成一周内。

3)由资金计划部组织对《投资指导书》进行论证，论证时应充分考虑项目的可行性研究结论、与公司资金状况的匹配、公司资金链的周转等，确保公司整体资金收益最大化。

3.3.3组织编写《项目开发指导书》1)《项目开发指导书》是为确保实现《投资指导书》中项目的目标，而制定措施性的文件，同时它又是以后围绕项目的各项计划和工作考核的重要依据之一，由项目经理牵头编写。

2)《项目开发指导书》内容包括：项目质量、成本、进度、安全文明、风险管理、项目各项计划的编制要求和责任人等。

3.3.4组织项目定位论证1)项目定位是项目开发过程中的关键环节，是基本确定项目方向和项目目标的过程。

2)定位错误会导致项目整体失败或收益降低；定位不充分或定位延迟，会造成项目其他工作的无续和混乱，走很多的弯路（比如设计变更和签证的增加），增加项目成本。

3)为确保定位的充分，公司应：a)将影响定位的各种因素和工作前置，比如：设计工作、项目成本管理工作、营销策划工作等；b)加强日常的信息收集和积累，尤其关键的是以前项目的经验数据。

3.3.5组织编写《项目营销策划报告》1)《项目营销策划报告》既要紧扣项目的定位和项目的目标客户群，又要具有一定的操作性，同时还要为以后的项目营销工作的开展指明方向和提出要求。

2)《项目营销策划报告》应充分考虑项目营销环境的要求；3)营销策划部负责编制《项目营销策划报告》，这项工作可以始于项目预可研，终于项目定位后一周内。

3.3.6组织编写《项目整体广告策划案》1)《项目整体广告策划案》应依据项目营销策划报告；2)关注广告时机、媒体的选择、广告的形式和内容、费用、预期达到的效果。

4 设计管理4.1设计管理阶段工作流程框图第17页，共49页4.2设计管理阶段工作流程关联图第18页，共49页4.3 工作流程关键点说明4.3.1编制项目设计总体计划1)项目设计总体计划是项目设计过程中工作开展的主要依据，应在项目总体计划的框架下编制，同时应符合《项目开发指导书》节点要求；2)设计总体计划应包含设计各阶段（包含专项设计）的出图计划，有关的重要时间节点是设计招标和设计委托合同的依据；3)设计总体计划应由规划设计部在开发指导书编写后一周内编写完成，项目经理审核进行审核是否与项目总体计划相协调。

4.3.2组织项目设计任务书论证1)项目设计任务书是委托设计单位进行项目设计的主要输入之一，设计任务书的内容应包含项目建筑设计指标、成本指标在内的各种指标要求；2)设计任务书中的各种指标应符合项目定位的要求；3)项目任务书论证的主要目的是确保项目的定位在设计过程的实现。

4.3.3组织方案设计评审1)方案设计评审的主要目的是确保项目可研和项目策划定位的各种经济指标能通过设计方案进行落实；2)方案设计评审应充分考虑其他部门的专业意见，特别是营销策划部的市场意见、客户服务部的客户需求、项目部关于施工组织方面的意见、成本管理部的目标成本实现的意见等；3)评审过程应保留记录；4)评审结论和修改意见应确保得以落实。