某公司业务流程管理手册

目录

1项目业务流程概述

1.1房地产业务流程价值链分析

1.2房地产项目开发流程结构图

2项目论证

2.1 项目论证阶段工作流程框图

2.2项目论证阶段工作流程关联图

2.3工作流程关键点说明

3 项目策划

3.1 项目策划阶段工作流程框图

3.2项目策划阶段工作流程关联图

3.3工作流程关键点说明

4 设计管理

4.1 设计管理阶段工作流程框图

4.2设计管理阶段工作流程关联图

4.3工作流程关键点说明

5 工程管理

5.1工程管理阶段工作流程框图

5.2工程管理阶段工作流程关联图

5.3工作流程关键点说明

6 销售管理

6.1 销售管理阶段工作流程框图

6.2销售管理阶段工作流程关联图

6.3工作流程关键点说明

7 客户服务管理

7.1客户服务管理阶段工作流程框图7.2客户服务管理阶段工作流程关联图7.3工作流程关键点说明

8计划管理

8.1 计划管理的目的

8.2 计划管理体系

8.3 项目计划的要求

8.4 工作计划的分类及管理

8.5 计划的编制、评审和批准

8.6 工作计划的调整时机、评审及批准8.7 工作计划的执行、检查与跟踪

8.8 工作计划控制的保障措施

9招投标管理

9.1 概述

9.2招投标管理的目的

9.3 招投标管理的原则

9.4 适用范围

9.5招标程序

9.6评标方法与各项目的招标评标规定

10合同管理

10.1合同管理责任分析

10.2 合同条款风险分析

10.3 合同履行监控

11成本管理

11.1 成本管理概论

11.2 成本管理的组织架构11.3 成本管理体系总体思路11.4 成本控制目标的确定11.5 成本管理流程

11.6 目标成本管理要求

1. 项目业务流程概述

1.1房地产业务流程价值链分析

从房地产业务的价值链分析可以看出，越靠近价值链前端，经营操作风险越大，对整个房地产开发项目的利润贡献也越大；靠近价值链后端，经营操作的风险越小，利润贡献也越小，但对组织品牌和客户价值产生重要的影响。

所以我们前期（投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计）应以关注风险为重点；项目后期（销售、售后服务、物业管理）应以关注客户价值和企业品牌的提升为重点；中间过程应以关注成本管理为重点。

按照房

地产项目开发过程可以分为六个大的节点：项目立项、项目策划定位、主体结构开工、开盘销售、竣工、入伙；按照节点

又可以将房地产项目开发过程分为六大阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工、销售管理、客服管理，各阶段的关系和主要工作见下页图。

房地产价值链分析图

第6页，共49页

(增加价值链分析图)

1.2房地产项目开发主要过程识别示意图

说明及图例：

一

、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、

：代表关键里程

：代表某个阶段（1/6

）

第7页，共49页

2.项目论证

2.1 项目论证阶段工作流程框图

第8页，共49页

2.2项目论证阶段工作流程关联图

第9页，共49页

2.3 工作流程关键点说明

2.3.1房地产市场信息的收集及分析

1)信息的范围：指日常的各种信息收集、分析，其中的信息包括土地信息、

竞争对手的产品信息、成本信息、市场信息等。

2)收集渠道：各归口部门应建立信息收集的渠道，同时在公司内部应建立信

息沟通、共享的平台；

3)各主责部门负责各自信息库的建立，营销策划部负责土地信息、产品信息

和市场信息等信息库的建立；成本管理部负责成本信息库的建立；材料部

负责材料信息库建立。

4)各种信息应按照相应作业文件的要求定期进行分析、总结，并把总结的结

论应用到工作中去。

2.3.2初步确定拓展目标

1)从定期分析的土地信息中甄选出目标地块，并基于公司整体战略的考虑初

步确定拓展目标。甄选时应进行初步的投资效益框算，并比较不同方案之

间的投资效益差异，以追求投资效益的最大化。

2)投资效益的框算应根据公司以往数据信息、市场收集的信息和基于前二者

的推算数据。

2.3.3组织预可研论证

1)初步确定拓展目标后，营销策划部应对目标地块组织专项的市场调研，

适当时可参考外部机构提供的信息。包括目标群体的选择确定、可能的

目标价位、可能的风险及应对措施等等。

2)成本管理部根据规划设计部提供的规划要点和成本信息库的数据，进行

成本估算，形成《新项目成本估算书》。

3)由营销策划部根据各方面信息，进行预先可行性研究，编制《预可研报

告》。

4)组织预可研论证，在论证中不断听取各方意见，修正各种方案和数据，

最终取得一致意见，并形成《项目预可研报告》和《项目建议书》。

2.3.4组织可研论证

1)在预可研阶段确定的初步规划方案的基础上，营销策划部进一步对目标

地块进行专项的市场调研，收集更多的区域经济、市场和产品信息。可

行性研究应该做到：

a)了解该项目背景资料，初步判断项目操作方式，

b)进行项目实地勘察和周边市场调查，根据市场情况和项目特点做出初

步项目定位，至少包含以下内容：

项目的档次、目标客户群；

项目大致开发周期；

项目占用公司资金情况；

项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。

c)项目负责人可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：

常规项目，易于规划的：确定各种形式产品的面积组合，取得各种形式产品含基本配套后的成本数据，作为初步经济测算的依

据；

特殊地形或包含特殊配套的项目：可根据项目资料和初步产品定位做出《初步规划设计分析》，做出成本测算，作为初步经济测

算的依据；

2)成本管理部根据初步规划方案，进行详细的成本估算，完善《新项目成

本估算书》。

3)由营销策划部根据各方面信息，进行可行性研究，编制《预可研报告》；

同时，对项目前期的工作进行策划，编制初步的《项目前期工作计划》。

4)由公司董事长组织对项目进行可研论证，在论证中不断听取各方意见，

修正各种方案和数据，最终取得一致意见，并形成《项目可研报告》。

2.3.5公司内部立项

1)经过可研论证后，公司即可以进行内部立项，由资金计划部下达《立项

书》，《立项书》是编制《项目投资指导书》的主要依据之一，所以《立

项书》应初步确定项目各种经济指标、重大节点要求等。

2)内部立项后，表明公司决策层已决定要开展该项目，因此，与项目有关

的各种工作均应开始启动，比如：各种报批报建工作及资料的准备、方