供电企业预算管理实施探究

供电企业预算管理实施探究

摘要：预算管理是供电企业财务管理的核心内容，是现代企业管理的重要手段，越来越受到重视。目前供电企业财务预算仍然存在着一些缺陷，需要相关管理人员运用先进的理念和方法来提高财务预算管理水平。供电企业应将预算管理作为企业管理的指导性工作，通过预算的编制、实施与考核，以及预算管理工作的不断改进，促进企业生产经营目标的实现。

关键词：供电企业预算管理控制改进

预算管理是对企业未来一定时期内的活动进行安排和规范，是企业顺利运转和各部门之间有效配合协调的一种科学有效的现代

化管理方法。预算管理主要有资源分配、监控、调整等功能，起到目标订立、实施、纠偏、总结考核等作用，贯穿于企业的始终。如四川省电力公司在实施fmis（财务管理信息系统）的过程中，特别强调了集团型系统与预算实施的关键作用，起到了良好的效果。辽宁电力检修分公司以财务“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线，以提升功能、实时管控、精益高效为目标，加强预算管理，强化费用支出的均衡性，促进开源节流降本增效，有效地推动公司财务集约化。由于国家电网公司规模庞大，存在着资本纽带或业务纽带联系的多个经济实体，各分子公司具体情况千差万别，各供电企业在预算管理实施的方法、系统、效果上都大相径庭，因此，有必要结合实际情况对供电企业的预算管理进行一些探讨。

一、供电企业实施预算管理的基础与现状

（一）预算管理环境不健全

一些供电企业预算管理机制不完善，没有成立专门的预算管理机构，没有建立完整的预算编制和执行体系。许多职能部门在观念上一直误认为财务预算是财务部门的事，抱着事不关己的态度，工作上不加以配合，给财务预算工作带来一定的困难。由于各级人员的认识不到位，从而各基层供电局（公司）除了转发上级公司下达的财务预算（损益预算、可控成本预算）、内部经营指标（售电量、售电平均单价、销售收入、线损率、可控成本、电费回收率、电费上缴率、竣工决算率等）、工程项目计划（电网基建计划、小型基建计划、技改项目计划、营销项目计划等）外，基本上没有结合本层级的实际情况进行调整或者反馈，更谈不上与上级沟通设置符合自身实际的相关经营计划指标，从而使预算的针对性不强，失去编制预算的意义。

（二）预算编制缺乏深入的调研与斟酌

在预算编制的具体过程中，部分供电企业没有能够深入企业实际进行调研，没有结合本地区市场状况、竞争对手、季节规律进行相关的业务评估，没有做到全面、全额、全员的预算编制流程。由于预算管理环境的缘故，目前较多的供电企业预算管理工作往往由财务部门全面负责，而由于专业等具体原因，财务人员很难亲自到线路、变电站等生产第一线、到“抄、核、收”营销第一线，全面

了解供电企业的生产经营特点，对相关的数据基础进行编制或核实。在编制方法上，大多数供电企业在对预算指标进行层层分解时，仅仅做到将全年指标按月分解，比如将售电量计划除以12个月，简单分解到月计划，不能作到将预算指标按责任部门先进行横向分解，再进行纵向的从各车间到班组到直接责任人的分解，使预算流于形式。

（三）预算编制缺乏战略性与全局性

一方面，部分供电企业在进行预算编制时没有考虑企业发展战略，或者片面地按上级下达的经营计划指标作为预算的主要内容，忽视长期目标，仅注重企业短期活动，因此造成企业预算目标与企业长期发展战略不相适应，各个阶段的预算目标没有衔接性和可比性，甚至可能使预算管理本末倒置，与企业长期发展计划相悖，仅仅为了预算而预算，导致各月份、季度预算分解不科学，过于强调分解后指标的刚性，而忽略了年度预算的指导性。另一方面，供电企业缺乏较为完整的预算指标体系，缺乏全面预算管理的思路，也很少编制包括收入预算、资本性支出预算、资金收支预算等一系列涵盖各领域在内的总预算，没有将企业生产经营的各类重要指标进行预算控制，仅仅只对收入利润进行考核，对成本费用进行预算控制。

（四）预算执行缺乏监督和考核措施

部分供电企业在预算执行监控过程中，往往注重于生产经营指

标的实现，如对经营收入、售电量、净利润等高度关注，但对于预算执行的整体情况却缺乏足够重视，如对于单项费用、投资支出的超标缺乏严格的控制或奖惩，出现资金串项使用、成本任意调节等现象，预算执行结果和预算计划相差较大，因此预算执行效果不佳。部分企业在分析预算执行情况时，未对预算值和执行偏差进行深入和定量的分析，仅将预算目标值和执行情况进行简单的计算，无法得出预算执行偏差的原因，更无从采取恰当的措施进行纠正，影响预算执行效果，从长远来看对供电企业的发展是不利的。

三、进一步做好供电企业预算管理的思路

（一）完善供电企业的预算管理环境

财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》明确规定，企业应实施预算管理制度。国家电网公司作为特大型国有企业，必然应贯彻相关规定，积极实施预算管理。供电企业各级管理者必须认真体会政策，建立健全预算管理体制，成立预算管理委员会、管理小组等机构，落实预算责任制度。不仅要在制度上落实，更重要的是在思想上落实，从组织、人员、软件等方面，建立预算责任网络，进一步增强各级人员预算编制、实施与反馈的责任感，尽量促进预算管理的标准化、规范化，提高预算编制、分析、控制、调整、监督、考核的有效性。

（二）提高预算编制的准确性、科学性、精确性

在预算编制思路上，相关预算编制人员应立足实际，结合供电

企业按其环节可分为输电、配电和售电等部分，将预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），并进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）上。在编制过程中，应考虑市场供求关系、季节性影响、重点购电客户业务特征等因素，单项建设工程等，预测企业未来的生产经营活动，并反映到预算之中。同时，应尽量引入科学的预算编制工具进行预算管理，充分利用现有的erp及财务管控信息系统。通过预算项目合理分配机制，实现“事事有预算、人人有指标”。借助软件功能，实现预算编制“自上而下”与“自下而上”的反复，保证集团、分公司、下属单位等各级责任中心都参与预算的编制，充分发挥“两下两上”预算编制体系的积极作用，确保预算编制数据的准确性、可操作性。

（三）注重预算编制的战略性与全局性

从战略性来讲，科学的预算方案应该符合企业管理思想和经营理念，企业预算管理过程应是围绕着企业战略的预算制定、预算执行、预算控制和预算考评，应该具有整体性、长期性和稳定性的特征。从全局性来讲，供电企业的成本概念是涵盖设计、基建、生产、营销等各方面的“大成本”概念，成本控制具有全员、全过程、全方位的特点，这与全面预算管理的特征完全吻合。作为特大型国有企业的国家电网系统，必须通过强大的预算管理网络来覆盖企业的每个责任中心，实现全面预算管理的效能。在具体内容上，全面预