第九章群体间互动行为

中庸忍让





中庸 和气生财 家和万事兴 忍 小不忍则乱大谋 忍得一时之气，免得百日之忧 让 让，礼之主也，世之治也 。——《左传》 忍一忍风平浪静，让一让海阔天空 “君子无所争”，“君子矜而不争”—孔子


联络员角色 特殊角色，为了促进两个相互依赖的工作单元 之间的沟通而专门设计 特别工作组 临时性群体，由来自不同部门的代表组成 工作团队 针对经常发生的问题设计

综合部门 永久性部门，成员正式由共同完成任务的两个 或多个群体组成




研究者认为群体间关系的有效性可以从功效和 质量两个方面进行评估。 功效：组织需要付出多大代价可以使群体间的 冲突方法变为群体意见统一的活动。 质量：其结果导致了一个良好的、稳定的一致 意见程度。 代价最低的选项不一定足以解决所有问题，因 此在管理群体间关系时需要采用多种方法进行 处理。
互惠式相互依赖关系：群体之间交换他们的投 入与产出 比如：销售部VS开发部
任务不确定性
高 常规化程序 低
低
任务的不确定性
高
高
标准化
低
高
信息要求
低


任务不确定性的关键在于非常规的任务需要进 行更多的信息加工，而低不确定性的任务是规 范化的。 从事规范化工作的群体不必与其他群体进行很 多相互作用，从事高不确定工作的群体要对自 己面对的问题作出随机应变的反应，需要得到 更多更好的信息。
如何看待冲突—冲突的不同观念
有关冲突对群体或组织可能造成的影响，人们的认识随 着社会实践的发展而逐步变迁 ，概括起来分为三种 主要观念。 (1)传统观念（20世纪30-40年代） -----冲突有害观 (2)人际关系观念（20世纪40-70年代） -----冲突接纳观 (3)相互作用观念（20世纪70年代以来） ------适当冲突观

二、处理冲突的策略


竞争 在竞争中，不惜一切代价来实现自己的目标。 “你成我败”策略 适合情况：有苛刻的时间限制，形势危急，需 要做出不同寻常的决定，或者对组织利益攸关， 非采取行动不可


合作 最理想的双赢策略，但必须在沟通、解决问题 和谈判时花大量的时间和精力。 适合情况：有足够的时间处理冲突，所有人都 想得到一个既满足各方的要求又可以维持人际 关系的解决方案，问题对所涉及的各方来说都 很重要
三、冲突管理技术





（一）解决冲突的技术 问题解决 目标升级 资源开发 回避 缓和 折衷 官方命令 改变人的因素 改变结构因素



（二）激发冲突的技术 运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家
四、冲突管理模式的中西差异
以“和”为工具的中国传统管理


这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、 工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽 到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和 改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞 争对手那里，并把平庸之士保留下来。更糟的情况， 把企业关闭。 解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情 况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并 在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
人际关系观念（20世纪40-70年代） -----冲突接纳观
冲突的人际关系观念认为：对于任何组织、群体 和个人而言，冲突都是与生俱来、不可避免的 客观存在。冲突既无法避免又不可能彻底消除， 但冲突并非传统观念认为的那样，一定是坏的、 消极的、破坏性的，冲突有着对组织或群体工 作绩效产生积极影响的潜在可能性。所以，应 当接纳冲突，使冲突的存在合理化，要适当地 控制和利用冲突。




中国的传统管理，主要特征是以避免“人与人之间冲 突”为内容、以维持社会稳定为目标、以“和”为工 具，目的是为了求得社会的稳定而非经济的增长 修身，齐家、治国、平天下—厚生福利 不患寡而患不均，不患贫而患不安 忠、孝、尊、崇、恭、敬 忠、恕、信、义、敦、睦 宽、厚、慈、惠、爱 信任、尊重、不轻视、不敌视，相互融洽
第九章
群体间互动行为
框架

群体间的行为特征
群体间冲突 冲突的管理 中西差异



第一节 群体间行为的特征
一、群体互动行为的产生



① ②
群体互动行为集中反映出组织中群体与群体 之间互动作用的行为特点。 群体间互动，是指发生在不同工作群体之间 的相互影响和相互作用. 群体与群体之间的关系既可以是同一个组织 的，也可能是与另外组织中群体发生的联系。 群体间互动行为表现为两种方式 建设性 破坏性

阶段2：认知和个性化 一方或多方意识到冲突或者感受到冲突 认知不代表个性化

阶段3：行为意向 行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为 之间，指的是从事某种特定行为的决策。
阶段3：行为意向
高
竞争
协作 折衷
坚 持 程 度
低
回避 迁就
合作意向
回避：对冲突采取逃避或压抑的态度 迁就：冲突一方愿将对方的利益置于自己 利益之上的态度 协作：冲突双方都愿意放弃某些事物的状 态 竞争：追求满足于一己私利采取零和游戏 折衷：冲突双方都期望能完全满足对方需 求
情境
冲突水平 冲突类型 低或无 功能失调
部门的内部特征 冷漠 迟钝 对变化反应慢 缺乏新观念 生命力强 自我批评 不断革新 分裂 混乱无秩序 不合作
部门的绩 效水平 低
A
B
最佳
功能正常
高
C
高
功能失调
低
第二节 群体间冲突
冲突的概念

①
②
冲突是一种过程，这种过程肇始于一方感觉 到另一方对自己关心的事情产生消极影响或 将要产生消极影响 理解 冲突必须是双方感知到的，冲突是一个知觉 问题 冲突是意见的对立或不一致，有相互作用

功能正常与功能失调的冲突 区分指标：群体的工作绩效
二、冲突的过程
阶段1 潜在的对立 或失调 阶段2 认知和 个性化 阶段3 行为意向 阶段4 行为 阶段5 结果
认知冲突
前提条件 沟通 结构 个人因素
认知到的冲突
感觉到的冲突
冲突处理意图 竞争 协作 迁就 回避 折衷
提高群体绩效 公开冲突 一方行为 对方反应
二、影响群体间互动的因素
相互依赖性联营式依 Nhomakorabea关系顺序式依赖关系
互惠式依赖关系


联营式：群体的功能独立，但它们共同的产品 会为组织的总目标作出贡献。 比如：开发部 VS 发货部


顺序式相互依赖关系：一个群体依赖于另一个 群体的投入，且这种依赖性是单向的。 比如：零件组装部VS 购买部


相互作用观念（20世纪70年代以来） ------适当冲突观
相互作用观念认为：冲突对于组织或群体既具有建设性、推动性等 正面属性，又具有破坏性、阻滞性这类的反面属性。没有冲突， 过分融洽、和平、安宁的组织或群体容易缺乏生机、活力和创新 精神。相反，适当的冲突能够刺激组织或群体的活力、生机、创 新，成为促进组织变革，保持旺盛的生命力的积极动力，从而提 高组织绩效。 所以，组织和管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是要 管理好冲突——限制破坏性冲突和促进建设性冲突，刺激功能积 极的冲突，充分利用和发挥冲突的积极影响并控制其消极影响。
冲突的原因





价值观不同：由于意识形态、宗教信仰、道德观念的不同，导致 世界观的不同，进而形成不同的价值观，在涉及相关问题的时候， 容易发生冲突。 目标分歧：在不同群体中追求不同的目标，如质检 、财务部门 资源争夺：为了获得生产、经营中自己所需要的有力的资金、人 员和物资等，部门之间，人员之间会发生冲突 利益相左：在群体中人们因薪酬分配、晋级升迁等个人的利益发 生矛盾时，群体之间利益出现不协调时，也会产生冲突 沟通不良：当人们之间缺乏交流、信息不畅等原因而不慎了解、 甚至引起误会时，往往会产生冲突 个性因素：气质、性格的不同产生冲突




回避 运用回避策略或者退却策略时，选择不处理这个问题 或者相关的人员 对于所面临的情况你选择回避的态度并且相信它会自 动消失或自动解决。 适合的情况：这个问题很小或者对你来说这个问题不 是太重要 情绪非常激动 你感觉不可能满足自己的需求 其他人或许能够更有效地解决此冲突


迁就 也称处世圆滑，运用此策略主要是保持良好的 人际关系，而不是实现一个既定的目标。 适用情况：这个问题对你不太重要，或者对你 来说人际关系远比在这个问题上取得胜利更重 要


折衷 “各让一步”策略，为了达成协议而放弃部分 目标 对于取得一个短期的解决方案特别有效 许多集体或个人在没有寻求合作的情况下草率 选择这个策略，或许是因为对风险的态度，与 其冒着什么也得到的风险不如稳妥一点得到一 半。

阶段4：行为 这一阶段中行为是明显可见的。
阶段4：行为
彻底的冲突 摧毁对方的公开努力
挑畔性的身体攻击
威胁和最后通牒 言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
无冲突
阶段5：结果

功能正常的结果：提高了群体的工资绩效
功能失调的结果：阻碍了群体的工作绩效

第三节 冲突管理
激发功能正常的冲突 任务冲突 丰田 抑制功能失常的冲突 情感冲突




1.亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同 组织层次之间，我们称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属 于群际冲突。 产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有： 1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予 任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利 益。 2. 价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求 员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工 的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。 3. 资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置， 而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的 加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的 水平。
减低群体绩效
情感冲突



阶段1：潜在的对立或失调 冲突过程的第一步是存在可能产生冲突的条件 沟通 结构 个人
案例：亚通网络公司




亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资 企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长 50%以上。 与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是 日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不 仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引 起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例 如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率 太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合 生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自 己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？ 如何解决亚通公司存在的冲突？
传统观念（20世纪30-40年代） -----冲突有害观
传统观念认为：冲突是群体内功能失调的结果，冲突都 是不良的、消极的、有害的，出现冲突是一件坏事， 势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗， 破坏正常关系，降低工作效率，影响组织目标的实现。 因此，必须尽量减少冲突，最理想的状况是避免冲突。 在这种观念指导下，人们常常把冲突等同于破坏、混 乱、非理性争斗的同义词，大部分组织和管理者把防 止和消除冲突当作管理工作的主要任务之一。
时间与目标取向
长
时间
短
长
信息要求
短
四、管理群体间互动方式
高 综合部门
工作团队
项目团队
使 用 各 种 方 法 的 代 价
特别工作组 联络员角色 计划 层次等级 重要角色
低
规划与程序



规则与程序 用一系列正规的规则与程序来具体说明群体成 员之间应该怎样相互作用。 层次等级 求助于组织中更高层次的主管解决问题，从而 获得协作关系 计划 每个群体都会知道自己应该做什么，有自己负 责的具体目标