顾问项目管理程序
明确项目管理流程
明确项目管理流程
项目管理流程通常包括以下几个阶段：
1. 项目启动阶段：明确项目目标和范围，制定项目计划和时间表，确立项目团队，制定项目沟通和决策机制。
2. 项目规划阶段：详细分析项目需求和资源，制定项目工作计划和任务分配，编制项目预算，确定项目进度计划，制定项目团队组织结构和角色职责。
3. 项目执行阶段：按照项目计划进行任务的执行，协调资源进行工作，监督和管理项目进展，及时处理问题和风险，确保项目顺利进行。
4. 项目控制阶段：跟踪和监督项目进展，及时收集和分析项目数据，评估项目绩效，对比实际进展和计划进展，及时采取纠正措施。
5. 项目收尾阶段：验收项目结果，完成项目交付和交底，总结项目经验教训，整理和归档项目文档，进行项目绩效评估和汇报。
以上是一个常见的项目管理流程，具体的项目管理流程可以根据项目特点和需求进行调整和适应。
企业重大项目法律顾问管理办法
企业重大项目法律顾问管理办法一、前言随着我国社会经济的不断发展，越来越多的大型企业开始着手推进一些重大项目的开展。
对于这些企业来说，完成所规划的重大项目，必须同时注重企业自身发展，法律风险控制等多个方面。
而随着职业化的法务队伍的建设，作为法律专业人员的重大项目法律顾问也在此期间得到了广泛的应用。
为了帮助企业更好地管理重大项目法律顾问，减少企业的法律风险，本文将对企业重大项目法律顾问管理进行简要介绍。
二、什么是企业重大项目法律顾问管理企业重大项目法律顾问管理是指，在企业完成重大项目时，由法律顾问提供针对这个项目的法律咨询和管理服务，为企业处理项目中涉及的各种法律问题，预测风险，为企业谋取最大的利益。
作为重大项目的法律顾问，不仅需要具备专业的法律知识，还需要具备实际操作经验、战略眼光和敏锐的洞察力等多方面能力。
三、重大项目法律顾问管理的重要性1.降低企业风险通过权威的法律顾问团队的力量，企业可在项目执行前、中、后及项目完结的全过程中及时掌握相关法律风险点、法律规范等内容，降低企业面对项目实施期间的各种法律风险的可能性，提升企业的执行能力与法律风险管理水平。
2. 提高工作效率重大项目法律顾问可以针对项目的实施中获取困难而制定相应的法律查询计划，帮助特定负责人快速获取与业务相关的法律问题，避免浪费不必要的人力资源，提高工作效率。
此外，在需要针对特定法律问题进行研究时，重大项目法律顾问还可以运用一些高效的法律查询软件，提高研究效率。
3. 为企业争取利益重大项目法律顾问可以帮助企业针对项目中的各种法律问题制定合理的方案，在保护企业的利益的同时，争取到一定的权益。
例如，当企业进行一项投资时，权威的重大项目法律顾问会帮助企业分析各种投资平台的法律风险与现状，保证企业能够在保障自身投资安全的同时，争取到最大的利益。
四、重大项目法律顾问管理的具体做法1.在项目早期，企业应该就项目相关法律问题与重大项目法律顾问进行深入沟通。
管理咨询的基本流程有哪些
管理咨询的基本流程有哪些管理咨询是有基本程序的，所以很多的人都会想知道管理咨询的具体步骤。
下面为您精心推荐了管理咨询的基本流程，希望对您有所帮助。
管理咨询的基本流程(一)业务洽谈阶段业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。
此阶段包括以下内容：1.获取咨询需求信息;2.与客户初步洽谈;3.进行预备调查;4.撰写项目建议书;5.展示咨询机构实力;6.进行商务洽谈;7.管理咨询服务合同的确认与签订。
(二)诊断阶段诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。
此阶段包括如下内容：1.进驻客户单位前的准备;2.召开项目启动会;3.开展调研分析;4.提出解决问题的思路和框架;5.撰写诊断报告;6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善方案设计阶段改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。
此阶段包括如下内容：1.改善方案的形成;2.改善方案的研讨和修订;3.改善方案的汇报与提交。
(四)实施指导与项目总结阶段实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。
此阶段包括如下内容：1，帮助客户制定实施计划;2.对客户进行相关培训;3.对实施中的重点部分进行辅导;4.解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善;5.对实施效果进行评估;6.进行正式的项目总结。
管理咨询的程序接洽咨询阶段客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。
1)任务。
万科物业管理全程顾问项目服务方案
物业管理全程顾问服务概要（**项目）万科物业简介万科于1990年介入物业管理行业，于1992年初正式成立万科物业，是万科集团全资下属企业。
作为国内最早从事物业管理的专业机构之一，万科物业见证了物业管理行业发展的风雨历程，经过十余年的不辍努力，公司已发展成为业务范围遍布全国的大型物业品牌企业。
目前万科物业从业员工超过9000人，管理服务面积超过1500万平方米，服务人口超过50万人。
企业理念万科物业始终坚持“全心全意全为您”之服务理念，秉承“持续超越我们的顾客不断增长的期望”之企业宗旨，发扬“服务至诚、精益求精、管理规范、进取创新”之企业精神，不断探索物业管理新模式，积极参与行业竞争，推动物业管理行业的健康发展。
专业成就万科物业时刻关注客户的需求，不断提升管理服务内涵，致力于持续引领行业发展方向，为中国物业管理行业的发展做出了积极的探索，赢得来自同行及社会的普遍认同与赞誉，奠定了行业内的领导地位。
☆共管模式（1991年）、酒店式管理（1995年）、无人化管理（1998年）、个性化服务（1999年）……☆国内首家通过ISO9002第三方国际标准质量体系认证☆国内首家实现物业管理电脑网络自动化☆首先推出《季度管理报告》制度☆首批全国物业管理行业一级资质☆在管项目共获“国优”称号25个，各类荣誉称号共计数百个。
专业领域☆物业管理全委托服务万科物业作为行业的领跑者，致力于构筑自身品牌优势，积极介入多类型物业的管理与服务，管理服务的物业类型已涵盖大型住宅区、中央直属机关、军队物业、地方政府机关、超大型商业物业、学校、工业园区、园林物业、智能化写字楼、高档住宅等。
代表项目包括了国家建设部大院及办公楼、东莞行政办事中心等。
万科物业以其不懈的努力，已发展成为行业内物业管理服务类型最为丰富的企业，并成功地成长为住宅领域、政府公用物业领域物业管理的双重专家。
万科物业仍将继续加强物业管理专业研究，不断提高服务品质，持续为更多的客户提供高品质的物业管理服务。
物业管理前期顾问方案
物业管理前期顾问方案一、项目概况1.1 项目名称：XXXX物业管理项目1.2 项目地点：XXXX市1.3 项目规模：XXXX平方米1.4 项目属性：商业综合体1.5 出资方：XXXX有限公司1.6 开发商：XXXX房地产开发有限公司1.7 物业管理公司：XXXX物业管理公司二、项目背景2.1 项目需求：为了保障项目顺利运营和管理，提高项目整体的服务水平和管理品质，特邀请专业的物业管理公司为项目提供前期顾问服务，包括对项目物业管理的整体规划、组织架构、管理流程及标准制定等方面的顾问支持。
2.2 项目目标：通过前期顾问服务，优化项目物业管理体系，提高管理效率，增强项目的竞争力和盈利能力，为项目后期的顺利运营打下良好的基础。
三、项目前期顾问方案3.1 顾问服务内容：1）对项目的整体规划进行深入调研和分析，形成适合项目特点的物业管理规划方案； 2）对项目的管理组织架构进行评估和优化，建立科学合理的管理体系；3）对项目的管理流程进行梳理和完善，制定规范的管理标准和操作程序；4）对项目的服务标准和客户体验进行提升，建立优质的服务品牌。
3.2 顾问服务流程：1）制定前期顾问服务计划，明确顾问服务目标和时间节点；2）开展项目调研和实地考察，深入了解项目特点和管理需求；3）分析调研结果，形成前期顾问报告，提出管理规划方案和优化建议； 4）和项目方充分沟通，明确顾问服务目标和工作重点；5）落实顾问服务方案，切实推动管理规划和优化工作；6）编制前期顾问总结报告，总结经验教训和改进建议。
四、顾问服务方案实施步骤4.1 调研阶段1）开展项目概况调研，了解项目规模、属性、出资方等基本情况；2）进行项目现状调研，分析项目管理现状和存在问题；3）进行市场调研，分析项目周边环境和竞争对手情况。
4.2 分析阶段1）对调研结果进行分析，形成管理规划方案和优化建议；2）对项目组织架构和管理流程进行评估，完善管理体系；3）制定服务标准和客户体验要求，建立服务品牌形象。
项目顾问工作说明书
项目顾问工作说明书一、职位概述项目顾问是负责协助项目经理进行项目管理和顾问服务的专业人员。
他们在项目的规划、执行和控制过程中提供专业建议和支持，确保项目的顺利进行和达到预期目标。
本工作说明书旨在明确项目顾问的职责和工作要求，以便聘请和培训适合的人才。
二、职责和任务1. 项目规划与准备项目顾问应通过与项目团队成员沟通，了解项目背景、目标和要求。
他们需要协助项目经理进行项目规划和准备工作，包括：- 帮助确定项目范围和目标- 分析项目风险和制定风险管理计划- 协助编制项目计划和时间表- 支持项目资源分配和预算编制2. 项目执行与监控项目顾问在项目执行和监控阶段发挥重要作用，包括：- 协调项目团队成员的工作，确保按时完成任务- 跟踪项目进展，及时汇报和解决问题- 收集和整理项目数据，编制项目报告- 主持项目会议，促进团队合作和沟通- 监督质量控制和变更管理过程3. 项目总结与评估项目顾问负责项目总结和评估工作，包括：- 编制项目总结报告，总结项目成果和经验教训- 评估项目绩效，分析项目成功因素和瓶颈- 提供改进建议和持续支持，以便持续改进项目管理能力三、技能要求1. 专业知识和技能- 具备项目管理和咨询知识，熟悉项目管理方法和工具- 具备良好的问题解决和分析能力，能快速识别和解决问题- 具备优秀的组织和协调能力，能有效管理资源和时间- 熟悉相关领域的法规和标准，能在遵循规范的前提下开展工作2. 沟通与团队合作- 良好的口头和书面沟通能力，能清晰表达专业观点- 具备团队合作精神，能协调和推动团队合作- 能够与不同层级和背景的人员进行有效沟通和协商3. 技术和工具应用- 熟练使用项目管理软件和办公软件，如Microsoft Project、Microsoft Excel等- 熟悉数据分析和数据可视化工具，能有效处理和呈现项目数据四、资格要求1. 学历与经验- 本科及以上学历，相关专业背景，如项目管理、工商管理等 - 2年以上项目管理或咨询经验，有相关证书优先考虑2. 语言要求- 流利的中文口语和书写能力- 良好的英语沟通能力，能与外籍团队成员进行有效交流3. 灵活性和适应能力- 能够适应不同项目和行业的工作环境- 有较强的学习和适应能力，能快速适应项目需求的变化五、工作环境与待遇1. 工作环境- 办公室工作，需要与项目团队成员协调合作- 可能需要在项目执行期间进行一定的出差2. 待遇- 薪资待遇根据学历、经验和项目规模而定- 提供完整的社会保险和福利待遇六、评估和绩效管理1. 评估方法- 基于工作目标和职责，定期进行绩效评估- 结合项目进展和结果，评估项目顾问的工作质量和绩效2. 相关培训和发展- 根据绩效评估结果，提供相关培训和发展机会- 鼓励项目顾问参与相关证书考试和专业培训以上是项目顾问的工作说明书，该说明书旨在明确其工作职责、技能需求以及资格要求。
顾问单位管理制度
顾问单位管理制度一、总则顾问单位是指为客户提供咨询、指导和建议的专业服务机构。
为规范顾问单位的管理行为，提高服务质量，保障客户利益，制定本管理制度。
二、组织架构顾问单位设总经理办公室、市场部、项目部、财务部、人力资源部等部门。
总经理办公室负责顾问单位的整体运营管理，市场部负责拓展客户资源，项目部负责具体项目的实施，财务部负责财务管理，人力资源部负责员工招聘、培训和绩效管理。
三、规章制度1. 客户服务规定(1) 客户接待：顾问单位接待客户需安排专人负责，及时回应客户需求。
(2) 服务承诺：对于接受的顾问项目，顾问单位应当按时保质完成，确保提供的服务符合客户的期望。
(3) 服务评价：对于提供的服务，顾问单位需要向客户进行满意度调查，收集客户意见并进行改进。
2. 项目管理规定(1) 项目立项：所有项目需要经过严格的立项程序，包括项目可行性论证、风险评估、资源分配等。
(2) 项目实施：项目部需根据客户需求和合同要求，严格按照时间节点和质量要求完成项目。
(3) 项目验收：项目完成后，需要邀请客户进行验收并填写验收报告，确认项目是否符合要求。
3. 财务管理规定(1) 费用报销：员工出差或业务招待需要提前报备，并按照公司相关规定进行费用报销。
(2) 财务审批：所有资金操作均需严格审批程序，确保资金使用安全和合规。
(3) 财务报表：财务部门需要定期对公司的财务状况进行汇总、分析和报表制作。
4. 人力资源管理规定(1) 招聘流程：招聘流程需要经过岗位需求分析、岗位发布、简历筛选、面试审批等环节。
(2) 岗位培训：公司需要定期进行员工培训，提高员工综合素质和专业水平。
(3) 绩效考核：公司需要建立绩效考核制度，评价员工绩效，对绩效表现优秀的员工给予奖励，对绩效不佳的员工进行改进和辅导。
四、监督检查1. 各部门负责人对本部门的工作负责，需要定期向总经理办公室报告工作进展和问题情况。
2. 公司领导组织对公司运营进行定期检查和考核，对工作成绩优秀的部门和个人给予公开表彰和奖励，对存在问题的部门和个人进行督促、整改和处罚。
咨询顾问管理制度
咨询顾问管理制度背景介绍：咨询顾问是现代企业中非常重要的角色之一，他们提供专业意见和建议，帮助企业解决问题，改进业务流程，并推动企业发展。
为了确保咨询顾问的工作效率和质量，建立一套咨询顾问管理制度是非常必要的。
一、咨询顾问选拔与入职：1.岗位要求明确：根据公司的业务需求，明确咨询顾问的技能要求、工作经验和学历等条件，并将其明确写入招聘岗位要求；2.面试与考核：制定全面、科学的面试流程，通过面试考核评估应聘者的沟通能力、专业知识、解决问题的能力等，并结合实际案例进行模拟演练；3.入职培训：新员工入职后，进行相关岗位培训，包括公司制度规定、咨询方法与工具的使用、团队合作等，确保新员工对公司的运营方式有全面的了解。
二、咨询顾问工作规范：1.工作目标与指标明确：每位咨询顾问应与公司的战略目标相一致，在合同签订时明确工作目标，并与客户进行沟通，确保顾问和客户对目标有共识；2.工作计划与时间管理：咨询顾问需根据项目要求制定详细的工作计划，确保项目进度可控，并根据实际情况及时调整，合理利用时间；3.工作报告与记录：咨询顾问需按照公司规定及时提交工作报告，记录工作中的关键问题和解决方案，为后续项目提供参考。
三、咨询顾问团队协作与沟通：1.团队会议：定期组织团队会议，及时交流项目进展、遇到的问题和经验分享，以促进团队合作和凝聚力；2.跨部门协作：在与其他部门合作的项目中，加强彼此的沟通和理解，共同推动项目的顺利进行；3.客户沟通：通过与客户的定期沟通会议、邮件等方式，及时了解客户需求，及时解决问题，维护良好的合作关系。
四、绩效考核与奖惩机制：1.绩效衡量指标：根据公司业务特点，制定客观、科学的绩效考核指标，如项目完成情况、客户满意度等；2.奖励机制：对于工作出色的咨询顾问，及时给予奖励，包括薪资调整、晋升等；3.纪律和惩罚：对于违反公司规定或工作纪律的行为，依照公司制度进行相应的惩罚措施，包括警告、记过等。
五、持续学习与发展：1.培训机制：建立定期培训计划，包括内部培训和外部培训，为咨询顾问提供学习和发展的机会；2.知识分享平台：创建咨询知识分享平台，鼓励咨询顾问分享项目经验和行业见解，促进知识共享，提高整个团队的专业水平；3.个人成长规划：与咨询顾问进行个人发展规划，明确职业目标和发展路径，并提供相应的支持和帮助。
XXX物业顾问项目进驻与退出管理办法
万科物业顾问项目进驻与退出管理办法1. 背景随着社会发展和经济进步，物业服务逐渐成为城市化进程中重要的配套服务，物业顾问也因此逐渐兴起。
作为物业服务的专业化领域，物业顾问的工作范围包括物业项目的开发、设计、物业运营等多个方面。
在物业服务公司中拥有一支高水平的物业顾问团队，将有助于提高公司的综合竞争力。
然而，随着公司规模的扩大，对于物业顾问项目进驻与退出的管理问题越来越引人关注。
本文将介绍万科物业顾问项目进驻与退出的管理办法，旨在为公司实现物业顾问的精准管理提供参考。
2. 进驻管理2.1 项目确定在进驻管理阶段，需要先确定需要进驻的物业顾问项目。
项目的确定应根据公司实际需求和物业顾问团队的能力进行综合考虑。
项目确定后，应通知相关部门，并将项目纳入统一管理。
2.2 项目评估为确保物业顾问项目的有效管理，需要对进驻项目进行评估。
评估内容包括物业项目的特点、规模、所属业态等信息，以及物业顾问团队的专业能力、资源情况、服务水平等信息。
评估结果将指导物业顾问团队的进驻及后续服务工作。
2.3 进驻协议在评估完毕后，需要与物业顾问团队签订进驻协议。
进驻协议应包含物业顾问的服务内容、服务时限、费用标准等信息，并明确物业顾问团队与物业服务公司之间的权利和义务。
2.4 进驻执行物业顾问项目进驻后，需要专门的项目负责人负责协调物业顾问团队的工作及进度，并向公司汇报项目的实施情况。
同时，还需要定期组织进驻项目的评估，以确保项目顺利执行。
3. 退出管理3.1 合作终止在物业顾问团队的服务期限到期后，需要与其商讨合作终止的事宜，并将终止信息告知相关部门。
如果需要提前终止合作，应与物业顾问团队协商解决，并进行相关赔偿。
3.2 项目移交在合作终止后，需要对物业顾问项目进行移交。
移交内容包括项目资料、任务进度、工作计划等信息。
移交后，需要对物业顾问团队的工作进行评估，以确保项目的完结。
3.3 评估总结在物业顾问项目完结后，需要对合作过程进行评估总结。
顾问管理制度
顾问管理制度1. 背景和目的本制度的制定旨在规范和管理企业内部顾问的职责、权责和行为准则，以提升顾问团队的工作效率和服务质量。
通过明确管理标准和考核标准，建立起科学合理的顾问管理体系，确保顾问团队充分发挥专业能力，为企业提供卓越的咨询服务。
2. 适用范围本制度适用于公司聘用的所有顾问，包括全职顾问、兼职顾问以及外部合作伙伴。
3. 管理标准3.1 顾问的职责和权责1.顾问应具备相关专业知识和技能，能够熟练运用咨询工具和方法，为客户提供全面准确的咨询服务。
2.顾问应具备良好的沟通能力和团队协作精神，积极主动与客户进行沟通和协调，确保顾客需求得到满足。
3.顾问应遵守公司的保密规定，对客户的商业信息和敏感数据保密，不得泄露、篡改或滥用客户信息。
4.顾问应按照公司的工作安排和任务分配，按时完成各项工作，并保持工作记录和相关文档的完整性和准确性。
5.顾问应不断学习和提升专业能力，参与相关培训和学习计划，并在工作中应用所学知识，不断改进自身的工作方法和效率。
3.2 顾问的行为准则1.顾问应秉持诚信、正直和责任的原则，不得以不当手段获取、谋取利益。
2.顾问应尊重客户，并与客户保持良好的合作关系，遵循客户的指示和要求，不得违背客户的利益。
3.顾问应尊重公司的内部规章制度，遵守公司的各项规定和管理要求，不得从事违法活动或损害公司声誉的行为。
4.顾问应维护公司的商业利益，不得以任何方式从中牟取私利或损害公司利益。
5.顾问应与同事和其他部门保持良好的合作关系，共同完成公司的工作任务。
3.3 顾问管理流程1.顾问入职管理：公司通过招聘流程聘用顾问，并按照规定办理入职手续，包括签订劳动合同、办理员工档案等。
2.岗位培训和考核：顾问入职后需接受公司的岗位培训，并定期进行岗位考核，以评估顾问的专业能力和工作表现。
3.项目分配和工作管理：公司将根据客户需求和项目情况，合理分配顾问的工作任务，并监督和指导顾问的工作进展。
4.绩效考核和激励机制：公司将根据顾问的工作表现和绩效评定体系进行绩效考核，并实施相应的激励机制，激励顾问持续提高工作质量和业绩。
CMMI5咨询实施项目管理程序
1.目的1.1 加强公司咨询实施项目的运作和管理，有效控制项目质量，实现项目的总体目标。
1.2本程序文件描述的是《质量手册》第5.4章的内容。
2.适用范围2.1部门：地区分支服务机构咨询实施部2.2业务：响应咨询实施请求，组织咨询实施工作。
2.3说明：用友软件咨询、实施项目运作和管理过程中涉及的有关事项，凡在本程序中提及的，均遵照本程序的规定进行管理。
3.职责3.1 咨询实施经理职责3.1.1 负责指派用友项目经理，并与项目经理共同确定用友项目组成员3.1.2 指导项目经理完成项目交付、项目管理工作，控制与客户方的总体协调。
3.1.3 与项目经理配合控制项目风险，保证项目质量和进度。
3.1.4 审批费用预算3.2 项目经理职责：3.2.1制定项目计划（包括项目主计划、人员计划、收款计划等），确保项目成功交付。
3.2.2制定项目费用预算3.2.3协助咨询实施经理做好项目管理工作，控制项目目标与范围，共同配合控制项目风险，控制客户期望值，保证项目质量和进度。
3.2.4 协助客户方项目经理开展工作。
3.2.5 组织讨论、编写《需求分析报告》，决定项目实施方案和方法3.2.6组织讨论、编写《项目实施方案》3.2.7组织制定培训计划3.2.8在批准的项目预算内控制费用支出3.2.9决定项目组人员分工和具体工作安排3.2.10向咨询实施经理提交项目各阶段成果和工作报告3.2.11向咨询实施经理提出更换项目组成员的意见3.2.12负责项目阶段成果确认和整个项目的验收工作，并获得用户签字3.2.13管理客户关系3.2.14负责向客户催收应收账款3.2.15项目经理可以兼任咨询顾问，承担项目具体工作3.2.16负责项目组成员项目期间的绩效考核，向咨询实施经理提出项目奖惩方案3.3 应用咨询顾问职责3.3.1负责客户需求分析3.3.2制订实施解决方案3.3.3进行各模块的培训及系统初始化工作3.3.4 协助客户方关键用户开展工作3.3.5按计划完成各项实施任务并提交相关报告3.3.6其他具体职责根据项目要求确定3.4 技术咨询顾问3.4.1数据库及软件的安装、调试3.4.2系统管理人员的培训3.4.3按计划完成各项实施任务并提交相关报告。
企业战略管理咨询项目的一般步骤
企业战略管理咨询项目的一般步骤企业战略管理咨询项目的一般步骤如下：1. 需求分析企业战略管理咨询项目开始前，首先需要进行需求分析。
咨询顾问与企业管理层进行沟通，了解企业的目标、战略、竞争环境等信息，确定咨询项目的目标和范围。
2. 环境分析在进行战略管理咨询之前，需要对企业内外部环境进行分析。
内部环境分析包括对企业内部资源、能力、人员结构等的评估；外部环境分析则包括对市场竞争、政策法规、经济形势等的评估。
通过环境分析，可以帮助企业了解其所处的竞争环境和机遇与挑战。
3. 目标设定在分析完企业的内外部环境后，咨询顾问与企业管理层一起制定战略管理的目标。
目标设定应该具体、可衡量，并与企业的长期发展目标相一致。
目标设定的过程中需要考虑企业的资源限制、市场需求、竞争优势等因素。
4. 战略选择战略选择是企业战略管理咨询项目的核心内容之一。
咨询顾问通过对企业的内外部环境进行深入分析，提供多种战略选择方案，并与企业管理层进行讨论和评估。
最终确定适合企业发展的战略方向，包括市场定位、产品组合、竞争策略等。
5. 实施计划确定战略选择后，咨询顾问将与企业管理层一起制定详细的实施计划。
实施计划应包括具体的目标、时间表、资源分配、责任分工等内容。
咨询顾问需要协助企业管理层建立起相应的管理体系和流程，确保战略的有效执行。
6. 绩效评估战略管理咨询项目的最后一步是绩效评估。
咨询顾问将与企业管理层一起设定评估指标，并根据实际执行情况进行评估和反馈。
通过绩效评估，可以了解战略实施的效果，及时调整和改进战略。
总结：企业战略管理咨询项目的一般步骤包括需求分析、环境分析、目标设定、战略选择、实施计划和绩效评估。
这些步骤将有助于企业找到适合自身发展的战略方向，并有效实施和评估战略。
咨询顾问在整个过程中发挥着重要的作用，通过专业的分析和建议，为企业提供战略管理的支持和指导。
VK物业顾问项目管理程序【物业管理经验分享】
物管从业二十年，本文极具参考价值，如若有用请打赏支持，谢谢！VK物业顾问项目管理程序【物业管理经验分享】VK物业顾问项目管理程序1.目的指导顾问项目开展工作，规范顾问项目运作流程。
2.范围适用于公司物业管理顾问项目运作管理。
3.职责部门/岗位工作内容顾问经营部负责拓展物业管理顾问业务、项目运作管理及按合同约定组织实施物业管理顾问服务。
负责组织编制常驻期前的顾问书、建议函。
顾问项目经理负责编制《常驻期顾问书提交计划表》。
顾问现场项目组负责常驻期顾问书、建议函的编制工作。
顾问项目现场操作。
相关部门负责顾问项目各顾问书、建议函的审批。
品质管理部负责组织顾问监察期的工作实施。
根据合同要求定期进行顾问服务质量调查。
4.方法和过程控制 4.1顾问业务拓展4.1.1顾问经营部负责开展公司顾问业务的拓展工作，包括业务接洽、项目考察、签约组织等。
4.1.2顾问经营部应组织对意向合作单位及项目进行考察，对其企业资信、项目开发建设合法性、项目物业类型、开发规模、开发进度、周边环境、顾问服务需求及所在地物业管理市场情况等进行调查，由委托方填写《物业管理顾问项目信息记录表》。
4.2顾问合同签订4.2.1与客户确定合作意向后，顾问经营部负责填写《策划方案/合同评审记录表》，和《物业管理顾问项目信息记录表》一起提交相关部门，按《合同管理程序》组织合同评审。
4.2.2顾问合同签订按《合同管理程序》规定执行。
4.3常驻顾问期开始前工作4.3.1合同签订后15个工作日内，由顾问经营部负责向合作方提交常驻顾问期前的顾问服务工作计划，并负责组织实施。
需要公司其他部门配合的，顾问经营部填写《顾问工作配合需求表》发送至。
项目管理基本流程
项目管理基本流程项目管理是指对项目进行计划、组织、实施、控制和结束等过程的管理活动。
其基本目标是在约束条件下，实现项目目标，以满足需求方的要求。
项目管理基本流程包括项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾四个阶段。
一、项目规划阶段项目规划是项目管理的起点。
在这个阶段，项目经理需要确定项目的目标、范围、进度、资源、成本、质量、风险等方面的要求和约束条件。
具体步骤如下：1.明确项目目标：项目经理需要明确项目的目标，包括项目的价值、利益、目标用户等方面的需求。
2.制定项目计划：项目经理需要根据项目目标，制定项目计划，包括项目范围、进度、资源、成本、质量、风险等方面的计划。
3.组建项目团队：项目经理需要组建项目团队，包括项目经理、项目组成员、项目顾问等。
4.制定项目管理计划：项目经理需要制定项目管理计划，包括项目管理方法、项目管理工具、项目管理过程等。
二、项目执行阶段项目执行是项目管理的核心。
在这个阶段，项目经理需要根据项目计划，组织项目团队，实现项目目标。
具体步骤如下：1.实施项目计划：项目经理需要根据项目计划，指导项目团队实施项目工作。
2.管理项目风险：项目经理需要管理项目风险，及时识别和处理项目风险。
3.协调项目资源：项目经理需要协调项目资源，包括人力、物力、财务等方面的资源。
4.监督项目进度和质量：项目经理需要监督项目进度和质量，及时发现和解决项目问题。
三、项目控制阶段项目控制是项目管理的重要环节。
在这个阶段，项目经理需要对项目执行情况进行监督和控制，确保项目按计划执行。
具体步骤如下：1.对项目进度和成本进行控制：项目经理需要对项目进度和成本进行控制，及时纠正偏差，确保项目按预算和计划执行。
2.管理项目质量：项目经理需要管理项目质量，确保项目交付符合质量要求。
3.管理项目风险：项目经理需要管理项目风险，及时发现和解决项目风险。
4.管理项目变更：项目经理需要管理项目变更，确保项目变更符合变更管理规定。
咨询顾问的工作安排
咨询顾问的工作安排咨询顾问（Consulting Advisor）是企业中非常重要的岗位之一，他们负责帮助企业解决问题、提供咨询服务，并为企业制定有效的业务策略。
然而，咨询顾问的工作安排十分关键，它直接影响着咨询顾问的工作效率和项目的顺利实施。
本文将探讨咨询顾问的工作安排，包括项目分配、时间管理和沟通协调等方面。
一、项目分配与管理作为咨询顾问，项目分配是他们工作中的第一步。
一方面，他们需要与客户沟通并了解客户需求，进而确定项目目标和范围。
另一方面，咨询公司内部需要根据顾问的专长和经验来合理分配项目资源。
在项目分配时，咨询公司可以采用以下几种方式：根据顾问的专业领域进行分配，确保每个顾问都能发挥所长；根据顾问的经验水平进行分配，给新手辅导员提供与导师合作的机会；在涉及多个领域的项目中，组建专业团队，以确保项目的全面覆盖。
同时，项目管理也是咨询顾问工作中的重要环节。
咨询顾问应该具备项目管理的能力，包括需求分析、目标设定、进度把控等。
他们必须能够快速响应变化，调整项目进程，确保项目按时交付并达到预期效果。
二、时间管理时间管理是咨询顾问工作中的关键环节。
他们通常同时负责多个项目，在限定的时间内完成各项任务是他们日常的挑战。
因此，咨询顾问需要制定合理的时间管理策略，以确保工作高效有序地进行。
在时间管理中，咨询顾问可以采取以下几种方式：设定优先级，将重要且紧急的任务放在首位；合理分配时间，根据任务的复杂程度和时间紧迫程度合理安排工作时间；制定时间表和工作计划，将整个工作过程分解为具体的任务，并设置截止日期，以便控制任务的进度。
此外，咨询顾问还可以运用一些时间管理工具，如时间日志、番茄钟等，帮助他们更好地管理时间和提高工作效率。
三、沟通协调咨询顾问的工作离不开与客户、团队成员和高层管理者之间的沟通和协调。
他们需要与客户沟通需求、与团队成员协商合作、向高层管理者汇报项目进展等，在这个过程中，良好的沟通和协调能力显得尤为重要。
咨询行业咨询顾问项目管理手册
咨询行业咨询顾问项目管理手册公司拥有多年从事咨询行业的经验，致力于提供高质量的咨询服务，以帮助客户解决各种商业问题。
为了确保我们在项目管理方面的高效性和一致性，我公司决定编制并实施《咨询顾问项目管理手册》。
一、背景与目的咨询项目的成功实施依赖于良好的项目管理。
我们意识到，统一的项目管理流程将提高我们的服务质量和客户满意度。
因此，编制《咨询顾问项目管理手册》的目的是为了确保在项目的各个阶段中，我们的咨询顾问都可以按照标准的流程和方法进行工作。
二、管理手册的内容《咨询顾问项目管理手册》包括以下几个部分：1. 项目管理概述：介绍了项目管理的定义、目标和重要性，以及咨询项目所面临的挑战。
2. 项目组织和角色：详细说明了项目组织结构以及各个角色的职责和权限。
3. 项目生命周期：描述了项目从启动到结束的各个阶段，每个阶段的活动、文档和交付物。
4. 项目管理流程：列举并解释了各个项目管理过程，包括需求收集、项目计划、资源管理、风险管理等。
5. 项目管理工具：介绍了我们公司常用的项目管理工具和软件，并提供详细的操作指南。
6. 项目绩效评估：说明了如何评估项目的绩效和质量，并提出改进建议。
三、实施与培训为了确保《咨询顾问项目管理手册》的有效实施，我们计划进行以下步骤：1. 发布和传达：将手册的内容以书面形式发布给公司全体员工，并在公司内部平台上进行宣传和传达。
2. 导入和执行：每个咨询项目在启动阶段都需明确遵循手册中的流程，并由项目经理负责执行。
项目经理和团队成员将接受相关项目管理培训，以确保他们了解并能够正确执行手册中的流程和方法。
3. 监督和评估：我们将对每个项目进行定期和严格的监督，确保项目团队按照手册要求进行工作。
在项目结束后，我们将评估项目的绩效和质量，并进行总结和改进。
四、期望和效益通过实施《咨询顾问项目管理手册》，我们期望能够实现以下效益：1. 提高项目管理的效率和一致性，减少项目风险和错误。
2. 提升团队的规范化水平，增强协作和沟通能力。
描述项目管理的流程
描述项目管理的流程
项目管理的流程通常包括以下几个关键步骤：
1. 项目启动阶段，在这个阶段，项目经理和相关利益相关者确
定项目的目标、范围、可行性和资源需求。
这个阶段通常包括制定
项目章程、识别相关利益相关者、进行可行性研究和制定项目管理
计划。
2. 项目规划阶段，在这个阶段，项目团队制定详细的项目计划，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险
管理和采购管理等方面。
此阶段的关键成果是项目管理计划和项目
团队的组建。
3. 项目执行阶段，在这个阶段，项目团队按照项目管理计划执
行工作，监控项目进度和成本，并与相关利益相关者进行沟通。
此
阶段的关键成果是交付物的创建和项目执行过程的监控。
4. 项目监控阶段，在这个阶段，项目团队监控项目的进度、成
本和质量，并采取必要的措施来解决任何偏离计划的问题。
此阶段
的关键成果是监控报告和变更请求。
5. 项目收尾阶段，在这个阶段，项目团队完成项目的全部工作，交付最终产品或服务，并进行项目总结和经验教训的总结。
此阶段
的关键成果是项目交付物的验收和项目收尾报告。
除了以上阶段，项目管理流程还涉及沟通、风险管理、干系人
管理、团队管理等方面的工作。
在整个项目管理流程中，项目经理
需要与团队成员、利益相关者和其他相关方保持密切沟通，及时调
整项目计划，确保项目按时、按质、按量完成。
同时，项目经理还
需要不断进行风险评估和管理，以应对可能出现的问题和挑战。
总之，项目管理流程是一个系统的、动态的过程，需要全面考虑各种
因素，灵活应对各种变化。
J顾问项目进驻与退出管理办法
1、目的为保证顾问项目的如期进驻与退出，同时充分保障顾问外派人员顺利开展顾问工作，提高顾问工作质量。
2、范围适用顾问经营部。
3、职责4方法与过程控制4.1进驻前的准备4.1.1甄选项目组人员4.1.1.1人力资源部于进驻前三个月组织项目经理、项目助理的甄选。
4.1.1.2进驻前二个月确定项目组人员。
4.1.2项目组人员强化培训及考核上岗4.1.2.1具体培训内容及考核方式详见《顾问项目人员能力清单》；4.1.2.2进驻前提前15天完成顾问项目组人员强化培训考核。
4.1.3人力资源部应于进驻前组织顾问人员签订《保密合同书》。
4.1.4资料交接与文件申请选派之项目经理与顾问经营部相关人员进行项目资料交接，申请顾问工作所需文件。
相关文件申请工作由顾问经营部协助完成。
文件资料清单如下：4.1.4顾问前期工作对接4.1.4.1选派之项目经理确定后，顾问经营部即与其对接顾问前期的顾问工作，说明前期顾问工作事项、委托方反馈情况，以及须项目组在常驻期继续跟进的工作。
4.1.4.2顾问经营部应将顾问项目档案转交项目经理，包括顾问前期制定的顾问书、建议函及递交给委托方的其它资料，由项目组在常驻期间，有延续性地提供顾问服务。
4.1.5编制顾问计划及相关文件4.1.5.1项目经理完成常驻期顾问服务工作计划、常驻期顾问服务工作进度、《常驻期顾问书提交计划表》及顾问书《进驻说明册》，报顾问组相关成员审批。
常驻期顾问服务工作计划、常驻期顾问服务工作进度须根据顾问合同条款对工作事项、时间进度进行规划。
4.1.5.2项目组制作进驻演示PP稿。
4.1.5.3顾问项目组于进驻前提前10天完成顾问工作对接。
4.1.5.4顾问项目组于进驻前提前7天完成编制顾问计划及相关文件。
4.1.6整理办公物资、个人物资4.1.6.1办公用品清单（参考）注：1.带 * 号者建议在项目所在地购买4.2顾问项目现场进驻4.2.1由顾问项目经理与被顾问方对接召开进驻说明会的场地\议程、参加人员及当地相关媒体报道情况。
咨询项目及顾问管理制度
咨询项目及顾问管理制度一、工作原则1．业绩导向，专注质量。
2．站在客户的角度看问题。
3．保持严格的自律和严谨的专业精神.4．与客户建立真诚的信任和舒畅的沟通。
5．不过多插手客户的内部事务.6．坦诚、开放、互相支持的团队合作精神。
7．维护公司的良好形象。
二、工作制度1．项目总监对项目的方向和方法有决策权.2．项目成员需服从项目经理的管理和领导。
3．项目经理每周将工作总结和下周计划发送项目总监。
4．阶段性项目成果需先经过公司内部评审，通过后方可提交客户。
5．完整保留项目资料，包括各种工作草稿、初稿、报表.6．项目结束后两周内完成公司内部培训及项目建档工作。
三、考勤制度1．遵守客户的工作时间,不迟到早退。
2．项目经理按时记录和汇总各成员的考勤情况，每月2日以前发送人事行政部。
3．项目成员返京休息及请假3天以上需提前一周申请并经过项目总监批准。
四、项目经理绩效管理1．薪酬结构及发放形式在项目期间，项目经理收入结构如下：项目经理收入总额＝基本工资＋项目经理津贴＋项目奖金＋通讯补贴＋电脑补贴表格:项目经理项目期间收入结构及发放形式收入金额(元/月)说明基本工资原月度工资按月发放项目经理津贴2000按月发放项目奖金5000-10000按项目回款和考核结果发放通讯补贴300项目组集体报销，可以按月或累计电脑补贴200项目组集体报销，可以按月或累计合计7500—12500注：如使用公司电脑则不享受电脑补贴。
2．薪酬发放说明（1）基本工资基本工资为项目经理原月度工资,包括月度固定工资和月度绩效工资，与项目经理的考勤情况相关，按月度发放。
（2）项目经理津贴项目经理津贴与项目经理的考核结果相关，每月由项目总监进行绩效考核,于下一个月的下旬发放。
项目经理津贴发放金额＝2000元×考核系数（3）项目奖金项目经理奖金与项目的回款情况、客户和项目总监的评价结果相关，在项目全部结束后分批次发放.本项目至少要实现一个完整阶段的回款，才能发放项目奖金，否则无项目奖金.如项目实现一个阶段的回款，项目奖金按20%发放，其中在项目结束后一个月内和项目服务期结束后一个月内各发放10%。
管理顾问项目管理职责(优质20篇)
管理顾问项目管理职责(优质20篇)(实用版)编制人：__审核人：__审批人：__编制单位：__编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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物业管理有限公司程序文件
1.目的
指导顾问项目开展工作，规范顾问项目运作流程。
2.范围
适用于公司物业管理顾问项目运作管理。
4.方法和过程控制
4.1顾问业务拓展
4.1.1顾问经营部负责开展公司顾问业务的拓展工作，包括业务接洽、项目考察、签约组织等。
4.1.2顾问经营部应组织对意向合作单位及项目进行考察，对其企业资信、项目开发建设合法性、项目物业类型、开发规模、开发进度、周边环境、顾问服务需求及所在地物业管理市场情况等进行调查，由委托方填写《物业管理顾问项目信息记录表》。
4.2顾问合同签订
4.2.1与客户确定合作意向后，顾问经营部负责填写《策划方案/合同评审记录表》，和《物业管理顾问项目信息记录表》一起提交相关部门，按《合同管理程序》组织合同评审。
4.2.2 顾问合同签订按《合同管理程序》规定执行。
4.3常驻顾问期开始前工作
4.3.1合同签订后15个工作日内，由顾问经营部负责向合作方提交常驻顾问期前的顾问服务工作计划，并负责组织实施。
需要公司其他部门配合的，顾问经营部填写《顾问工作配合需求表》发送至相关部门审核。
4.3.2顾问经营部应至少提前三个月，将合同规定的项目进驻时间知会人力资源部，由人力资源部组织进行项目经理及项目助理的甄选工作。
并至少提前一个月，将最终确切的项目组进驻现场时间知会人力资源部，由人力资源部确定项目人选，并于进驻现场前七个工作日完成项目组人员岗前培训。
4.3.3顾问经营部于项目组进驻现场前，与相关部门对接，准备好进驻所需的文件资料与办公物品。
4.3.4项目组进驻现场，须由公司总经理助理以上领导（含总经理助理）带领前往，并于正式进驻当日举行现场顾问服务说明会。
4.4提供常驻期顾问服务
4.4.1顾问服务提供过程中，现场项目组视工作需要可申请公司专业人士赴项目现场配合开展工作。
由现场项目组填写《顾问工作配合需求表》，经顾问经营部经理审核后，报相关部门审核。
4.4.2常驻顾问期内，品质管理部每二个月应向合作方进行一次顾问服务满意度调查，调查结果发送品质管理部备案，并将调查结果知会顾问经营部。
4.4.3常驻顾问期结束时，须由公司总经理助理以上领导（含总经理助理）前往项目现场，召开项目现场服务结束说明会。
4.4.4常驻顾问期结束后三个工作日内，顾问经营部将顾问合同约定的顾问监察频次及时间安排知会品质管理部，由品质管理部组织实施顾问监察服务。
4.4.5常驻顾问期内，如存在拖欠顾问款，顾问组应每月报送部门经理、分管理领导及财务部。
4.5合作方人员赴公司培训
4.5.1合作方人员赴公司培训前，由顾问经营部提前15个工作日将培训时间、人员资料等信息知会人力资源部。
4.5.2人力资源部统筹安排培训事项，顾问经营部及公司其他部门协助人力资源部开展该项工作。
4.5.3人力资源部应于培训开始前提前七天完成对学员的培训需求调查，并根据调查结果安排、调整课程及讲师。
4.5.4人力资源部应对培训效果进行调查与评估，并向合作方提供评估结果及培训学员的能力评估资料。
4.6提供监察期顾问服务
4.6.1在完成监察期现场审核后，现场审核人应在5个工作日内完成监察报告，经品质管理部批准后，由顾问经营部提交至合作方。
4.7顾问书及建议函审批管理
4.7.1常驻顾问期顾问书及建议函编制、审核方法
4.7.1.1项目组经理在项目进驻七个工作日前，编制《常驻期顾问书提交计划表》，经顾问经营部经理审核后，交由分管领导批准。
4.7.1.2每册顾问书提交前，须提前八个工作日呈专业审核人审批。
4.7.1.3专业审核人可组织相关人员进行专业审议，并于收到顾问书之日起五个工作日内签署审批意见，发送至项目经理，抄送顾问经营部文档管理负责人。
4.7.1.4项目经理根据项目实际情况，即时编制建议函，发送至专业审核人，审核人于三个工作日内签署审批意见，发送至项目经理，抄送顾问经营部文档管理负责人。
4.7.1.5项目经理签署经过审批的顾问书、建议函，提交至合作方。
提交人及合作方接收人须于《顾问书签收表》、《建议函签收表》上签字确认。
4.7.2《常驻期顾问书提交计划表》更改、审核方法
4.7.2.1如需对顾问书提交计划进行调整，由项目经理填写《顾问书提交计划调整表》。
4.7.2.2项目经理将《顾问书提交计划调整表》发送至顾问经营部经理审批，顾问经营部经理应于二个工作日内签署审批意见。
由顾问经营部经理将调整情况知会相关部门。
4.7.3常驻顾问期前顾问书、建议函编制、审核方法
4.7.3.1顾问经营部按顾问服务工作计划组织编制常驻顾问期前的顾问书与建议函，审核方法参照常驻顾问期顾问书及建议函编制、审核方法执行。
4.7.3.2顾问经营部将经过审批的顾问书、建议函，以传真、邮件等方式交至合作方。
提交人及合作方接收人须以传真方式于《顾问书签收表》、《建议函签收表》上签字确认。
5.相关文件
VKWY7.2.2-Z01 《合同管理程序》
6.记录表格
VKWY7.5.1-J04-F1 《物业管理顾问项目信息记录表》
VKWY7.5.1-J04-F2 《常驻期顾问书提交计划表》
VKWY7.5.1-J04-F3 《顾问书提交计划调整表》
VKWY7.5.1-J04-F4 《顾问工作配合需求表》
VKWY7.5.1-J04-F5 《顾问书签收表》
VKWY7.5.1-J04-F6 《建议函签收表》
VKWY7.2.2-Z01-F1 《策划方案/合同评审记录表》。