国泰航空公司人力资源管理PPT课件
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职位 5级制度
A、B、C、D、E Z
充分授权
XX各岗位职责明确，有职位说明书，上级对下级充分授权，各级工作人 员在各自业务范围内独立负责，行使必要的权力，履行义务。
XX人力资源管理特色之二
重视人力招聘工作，确保获得高素质员工
三个部门设有专职招聘队伍 现代人才评价方法—人才评估中心 人员聘用流程
XX人力资源管理特色之三
理想职业登记制度
所有员工均有权在内部网络上登记5个自己心目中的理想职位，但 必须是与现在同级或高、低不超过一级的职位。例如，B级员工 可登记A、B、C三级的职位。当职位出现空缺时，所有该职位登 记者将被自动纳入内部选拔程序，由人事部进行考核选拔。
该制度可激励职工根据自身能力和职业期望，为自己规划一条可 以预见的事业发展之路，促使员工为实现理想而不断学习进取。 同时，公司各职位也有了后备人员储备，可以保证生产经营的连 续性。
求变、创新的XX航空
最佳业绩行动
80年代，XX航空遇上经营困难，于90年代初开展了一 项最佳业绩行动，其核心是降低成本，增加收益，以 后者为重点。
优质服务与盈利的连锁关系
‘发自内心的服务’ ‘内部顾客服务’
XX人力资源管理
XX实行“以人为本”的管理，认为员工是公 司最重要的战略资源，努力提供条件以利于 员工自我发展，让员工真正满意，从而保证 一支稳定的高素质的员工队伍。
对公司而言
通过建立一套覆盖面广泛的表现考核指标体系，可以让员工明白 公司的使命、目标和对员工的期望，从而规范员工行为方式，明 确、具体地引导员工沿着正确的方向努力；通过表现反馈，可加 强上下级之间的沟通，增强凝聚力；由于不同表现将导致有差异 的反馈和工资调整幅度，员工之间必会有较强竞争，该机制最终 使公司获得大量优秀员工。
生产能力，包括敢于求变、工作热诚、决断力、善用时间、计
划及组织能力
成本意识，包括成本（资金）意识、质量意识、资源分配 不断求进，包括革新及转变管理、互动/交流、解决问题能力，
授权/委派工作、指导及激励
服务提供，主动进取及责任心， 群体合作（团队精神）、“发
至内心的服务”之技能、书写及口语、聆听
最后一栏是“是年整体表现”，同样5个等级，对被评核者年度表现 作出总体评价。
经理）审查，以确保评核的恰当、公正
评核人不但要确定被评核人的表现等级，还要对每一大类表现 作出文字式的评估，以便让员工明确知道其优劣所在。
表现管理程序之三
评核反馈
缺少反馈的评核是没有价值的 因此，XX人非常重视反馈环节，每年有两次评核反馈。 目的 既使员工得到有助于提高表现的帮助，又加强了上下级间的沟通、 和理解，可有效提高士气。 反馈方式 反馈安排在评核之后，由直接评核人与员工单独进行，讨论表 现指标的完成情况，分析自我评价与上级评价之间的差异、原因 及表现改善对策。 当然，表现反馈者应具备良好的反馈技巧。
表现管理程序之二
发放电子表格给员工及其评核人填写
1、员工本人填写
1998年起，XX增加了“自我评核”一栏，用以表明员工皆 有责任去管理自己的表现。通过内部网络，每年6月及12月人 事部将表现管理系统开放给各位员工填写，然后
2、表格自动提交给其直接评核人填写 3、最后，该表格由非直接评核人（非直接上级，一般为部门总
重视员工职业发展，提供公平、丰富的个人 职业发展机会
内部职位转换Fra Baidu bibliotek策
目的—稳定员工队伍，鼓励职工不断进取 做法—职位空缺优先在内部公告，员工申请，人事部评估确定
人选。之后才对外发布广告。
意义—
鼓励员工管理自己的事业，调动了员工的主观能动性； 职位获得了能与之匹配的高素质人才，实现“人适其事，事得其 人” ，“人尽其才，才尽其用”； 员工调职、晋升掌握在人事部专业人员手中，保证选聘工作的公 正、公平，同时发挥专业手段的作用，避免主观性。
亿美元，利润达3.8亿美元。1998年亏损。1999年盈利21.9亿港元。 XX航空公司以保证安全与优质服务著称，已成为世界上最成功的 航空公司之一。
战略联盟：XX于1998年9月与美航、英航、加拿大航、澳洲航一
起创建了全球第二大航空战略联盟‘寰宇一家’，现该联盟已发展 到包括8家国家级大型航空公司，在为乘客提供更广阔的优惠选择 和联盟服务同时获取更多的商机。
表现管理程序之四
统计、分析 加薪
所有评核情况通过网络上传到人事部职业及表现发展 中心，统计分析平衡后作出报告，交人事经理处根据 工资增幅计划协商直线部门作出员工加薪决定。一般 地，表现及加薪呈正态分布，表现优异和表现差的各 占15%，中间状态占70%。XX每年都要加薪。
对员工而言
按照公司标准严以律己，可以提高自身素质和工作能力；通过直 接上级的评核反馈，员工知道自己的不足之处以及改善之道，并 可得到适当的培训；表现好的员工可以受到嘉奖和较高的年度加 薪。
表现管理程序之一
设计表现考核具体标准
根据公司发展目标和本部门现阶段主要任务，制订本年度表现成功的关键因素。 现今XX重点关注员工的四大表现（均包含若干细项，每细项分为5级）：
航空公司人力资源管理
关于XX航空公司
发展史：XX隶属于英资公司－太古集团，于1946年以1架ＤＣ３
起家，历经５３年的发展，现已拥有约63架Ｂ777，B747，A330， A340机型的大型机队，飞行航点47个，国家25个，雇员14100名。
业绩：1995年载客一千多万人次，载货逾53 万吨，营业额超过39
以人为本是一个系统思想，体现在人员通过 选拔进入XX、工作转换、升迁、培训发展， 以及福利待遇等各个方面。
XX人力资源管理特色介绍
XX人力资源管理特色之一
组织层次尽量简化，责权利密切结合
组织结构趋向扁平化——三级管理体制
公 司： 公司领导—部门总经理—项目经理 人事部：总经理（E）—分部经理（C or D) —专门助理（B）、文员（A）
管理培训生制度—培养高级管理通才
管理通才和管理专才 管理培训生的宣传、报考 管理培训生选拔程序 管理培训生事业发展道路 3个月导入培训--3年3大类部门管理岗位锻炼--GML GML的晋升路线 内部管理培训生与GML
“工程培训生”制度
—培养高级工程管理人才
XX人力资源管理特色之四
重视员工表现管理，建立并完善员工自我 激励机制
A、B、C、D、E Z
充分授权
XX各岗位职责明确，有职位说明书，上级对下级充分授权，各级工作人 员在各自业务范围内独立负责，行使必要的权力，履行义务。
XX人力资源管理特色之二
重视人力招聘工作，确保获得高素质员工
三个部门设有专职招聘队伍 现代人才评价方法—人才评估中心 人员聘用流程
XX人力资源管理特色之三
理想职业登记制度
所有员工均有权在内部网络上登记5个自己心目中的理想职位，但 必须是与现在同级或高、低不超过一级的职位。例如，B级员工 可登记A、B、C三级的职位。当职位出现空缺时，所有该职位登 记者将被自动纳入内部选拔程序，由人事部进行考核选拔。
该制度可激励职工根据自身能力和职业期望，为自己规划一条可 以预见的事业发展之路，促使员工为实现理想而不断学习进取。 同时，公司各职位也有了后备人员储备，可以保证生产经营的连 续性。
求变、创新的XX航空
最佳业绩行动
80年代，XX航空遇上经营困难，于90年代初开展了一 项最佳业绩行动，其核心是降低成本，增加收益，以 后者为重点。
优质服务与盈利的连锁关系
‘发自内心的服务’ ‘内部顾客服务’
XX人力资源管理
XX实行“以人为本”的管理，认为员工是公 司最重要的战略资源，努力提供条件以利于 员工自我发展，让员工真正满意，从而保证 一支稳定的高素质的员工队伍。
对公司而言
通过建立一套覆盖面广泛的表现考核指标体系，可以让员工明白 公司的使命、目标和对员工的期望，从而规范员工行为方式，明 确、具体地引导员工沿着正确的方向努力；通过表现反馈，可加 强上下级之间的沟通，增强凝聚力；由于不同表现将导致有差异 的反馈和工资调整幅度，员工之间必会有较强竞争，该机制最终 使公司获得大量优秀员工。
生产能力，包括敢于求变、工作热诚、决断力、善用时间、计
划及组织能力
成本意识，包括成本（资金）意识、质量意识、资源分配 不断求进，包括革新及转变管理、互动/交流、解决问题能力，
授权/委派工作、指导及激励
服务提供，主动进取及责任心， 群体合作（团队精神）、“发
至内心的服务”之技能、书写及口语、聆听
最后一栏是“是年整体表现”，同样5个等级，对被评核者年度表现 作出总体评价。
经理）审查，以确保评核的恰当、公正
评核人不但要确定被评核人的表现等级，还要对每一大类表现 作出文字式的评估，以便让员工明确知道其优劣所在。
表现管理程序之三
评核反馈
缺少反馈的评核是没有价值的 因此，XX人非常重视反馈环节，每年有两次评核反馈。 目的 既使员工得到有助于提高表现的帮助，又加强了上下级间的沟通、 和理解，可有效提高士气。 反馈方式 反馈安排在评核之后，由直接评核人与员工单独进行，讨论表 现指标的完成情况，分析自我评价与上级评价之间的差异、原因 及表现改善对策。 当然，表现反馈者应具备良好的反馈技巧。
表现管理程序之二
发放电子表格给员工及其评核人填写
1、员工本人填写
1998年起，XX增加了“自我评核”一栏，用以表明员工皆 有责任去管理自己的表现。通过内部网络，每年6月及12月人 事部将表现管理系统开放给各位员工填写，然后
2、表格自动提交给其直接评核人填写 3、最后，该表格由非直接评核人（非直接上级，一般为部门总
重视员工职业发展，提供公平、丰富的个人 职业发展机会
内部职位转换Fra Baidu bibliotek策
目的—稳定员工队伍，鼓励职工不断进取 做法—职位空缺优先在内部公告，员工申请，人事部评估确定
人选。之后才对外发布广告。
意义—
鼓励员工管理自己的事业，调动了员工的主观能动性； 职位获得了能与之匹配的高素质人才，实现“人适其事，事得其 人” ，“人尽其才，才尽其用”； 员工调职、晋升掌握在人事部专业人员手中，保证选聘工作的公 正、公平，同时发挥专业手段的作用，避免主观性。
亿美元，利润达3.8亿美元。1998年亏损。1999年盈利21.9亿港元。 XX航空公司以保证安全与优质服务著称，已成为世界上最成功的 航空公司之一。
战略联盟：XX于1998年9月与美航、英航、加拿大航、澳洲航一
起创建了全球第二大航空战略联盟‘寰宇一家’，现该联盟已发展 到包括8家国家级大型航空公司，在为乘客提供更广阔的优惠选择 和联盟服务同时获取更多的商机。
表现管理程序之四
统计、分析 加薪
所有评核情况通过网络上传到人事部职业及表现发展 中心，统计分析平衡后作出报告，交人事经理处根据 工资增幅计划协商直线部门作出员工加薪决定。一般 地，表现及加薪呈正态分布，表现优异和表现差的各 占15%，中间状态占70%。XX每年都要加薪。
对员工而言
按照公司标准严以律己，可以提高自身素质和工作能力；通过直 接上级的评核反馈，员工知道自己的不足之处以及改善之道，并 可得到适当的培训；表现好的员工可以受到嘉奖和较高的年度加 薪。
表现管理程序之一
设计表现考核具体标准
根据公司发展目标和本部门现阶段主要任务，制订本年度表现成功的关键因素。 现今XX重点关注员工的四大表现（均包含若干细项，每细项分为5级）：
航空公司人力资源管理
关于XX航空公司
发展史：XX隶属于英资公司－太古集团，于1946年以1架ＤＣ３
起家，历经５３年的发展，现已拥有约63架Ｂ777，B747，A330， A340机型的大型机队，飞行航点47个，国家25个，雇员14100名。
业绩：1995年载客一千多万人次，载货逾53 万吨，营业额超过39
以人为本是一个系统思想，体现在人员通过 选拔进入XX、工作转换、升迁、培训发展， 以及福利待遇等各个方面。
XX人力资源管理特色介绍
XX人力资源管理特色之一
组织层次尽量简化，责权利密切结合
组织结构趋向扁平化——三级管理体制
公 司： 公司领导—部门总经理—项目经理 人事部：总经理（E）—分部经理（C or D) —专门助理（B）、文员（A）
管理培训生制度—培养高级管理通才
管理通才和管理专才 管理培训生的宣传、报考 管理培训生选拔程序 管理培训生事业发展道路 3个月导入培训--3年3大类部门管理岗位锻炼--GML GML的晋升路线 内部管理培训生与GML
“工程培训生”制度
—培养高级工程管理人才
XX人力资源管理特色之四
重视员工表现管理，建立并完善员工自我 激励机制