海尔市场链再造和SBU建设解析

［摘 要］ 海尔集团在其市场链流程再造过程中，不仅按市场化模式对其主、辅流程进行了重构，而且实施了旨在为每一位员工创造“经营自我”创新环境的市场链经营主体（ＳＢＵ）建设，将海尔市场链流程再造的变革推向了一个新的高度。深入研究这一管理模式内在的机理及其产生的影响，对推进我国企业制度变革和管理创新具有重要意义。

［关键词］ 流程再造；市场链；ＳＢＵ建设；企业内部市场关系

［中图分类号］　Ｆ２７１ ［文献标识码］　Ａ ［文章编号］　１６７１－８３７２（２００５）０４－００４５－０４

Ｒｅｓｅａｒｃｈ　ａｎｄ　ａｎａｌｙｓｉｓ　ｏｎ　Ｈａｉｅｒ　ｍａｒｋｅｔ　ｃｈａｉｎ－ｂａｓｅｄ ＢＰＲ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｂｕｉｌｄ－ｕｐ　ｏｆ　ＳＢＵ

ＷＥＩ　Ｍｅｉ１，ＴＥＮＧ　Ｗｅｎ－ｚｈｉ２

（１．　Ｃｏｌｌｅｇｅ　ｏｆ　Ｅｃｏｎｏｍｙ　ａｎｄ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｎｏｒｔｈｗｅｓｔ　Ａｇｒｉｃｕｌｔｕｒｅ　＆　Ｆｏｒｅｓｔ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｘｉ’ａｎ ７１２１００，Ｃｈｉｎａ；２．ｔｈｅ　Ｐｒｅｓｉｄｅｎｔ’ｓｏｆｆｉｃｅ，Ｃｈｉｎａ　Ｃｏａｌ　Ｃｏｋｉｎｇ　Ｃｏｎｔｒｏｌｌｅｄ　Ｌｉｔ．ｃｏ．，　Ｂｅｉｊｉｎｇ　１０００１１，Ｃｈｉｎａ）

Ａｂｓｔｒａｃｔ： Ｕｎｄｅｒ　ｔｈｅ　ｐｒｏｃｅｓｓ　ｏｆ　ｃｏｎｄｕｃｔｉｎｇ　ｍａｒｋｅｔ　ｃｈａｉｎ－ｂａｓｅｄ　ＢＰＲ，ｐｒｉｍｅ　ａｎｄ　ｓｕｂｒｄｉｎａｔｅ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｐｒｏｃｅｓｓ　ｉｓ　ｎｏｔ　ｏｎｌｙ　ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｅｄｉｎ　Ｈａｉｅｒ　Ｇｒｏｕｐ　ａｃｃｏｒｄｉｎｇ　ｔｏ　ｍａｒｋｅｔ　ｍｏｄｅｌ，　ｂｕｔ　ａｌｓｏ　ｂｕｉｌｄ－ｕｐ　ｏｆ　ＳＢＵ，ｗｈｉｃｈ　ｉｍｐｌｅｍｅｎｔｅｄ　ｆｏｒ　ｅａｃｈ　ｅｍｐｌｏｙｅｅ　ｔｏ　ｃｒｅａｔｅ　ｓｅｌｆ－ｒｕｎ　ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ｈａｉｅｒ　ｍａｒｋｅｔ　ｃｈａｉｎ－ｂａｓｅｄ　ＢＰＲ　ｉｓ　ｐｒｏｍｏｔｅｄ　ｔｏ　ａ　ｎｅｗ　ｈｅｉｇｈｔ．Ｉｔ　ｉｓ　ｖｅｒｙ　ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　ｆｏｒ　ｐｒｏｍｏｔｉｎｇ　ｔｈｅ　ｒｅｆｏｒｍ　ｏｆ　ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ　ｓｙｓｔｅｍａｎｄ　ｍａｎａｇｅｒｉａｌ　ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　ｉｎ　Ｃｈｉｎａ　ｔｏ　ｄｅｅｐｅｎ　ｔｈｅ　ｒｅｓｅａｒｃｈ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｍｅｃｈａｎｉｓｍ　ａｎｄ　ｅｆｆｅｃｔ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｍｏｄｅｌ．

Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ： ＢＰＲ；　ｍａｒｋｅｔ　ｃｈａｉｎ；　ｂｕｉｌｄ－ｕｐ　ｏｆ　ＳＢＵ；　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ’ｓ　ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ　ｏｆ　ｉｎｔｅｒｉｏｒ　ｍａｒｋｅｔ

海尔市场链再造和SBU 建设解析

○　魏 梅１，滕文志２

（１．　西北农林科技大学 经济管理学院，陕西 西安 ７１２１００；２．中煤焦化控股有限公司 经理办公室，北京 １０００１１）

海尔以定单信息流为中心，带动物流和资金流运作，将企业的业务流程从原来的“金字塔”式的纵向流程，变为横向流程，同时，通过各个不同层级ＳＢＵ的建设，为员工创造了经营自我的创新空间。本文由海尔市场链再造的背景入手，拟就其流程再造的方式，尤其是ＳＢＵ建设的问题做一分析。

一、海尔市场链流程再造的背景

２０世纪９０年代初，美国经济学家迈克尔・哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ　Ｈａｍｍｅｒ）和詹姆斯・钱皮（Ｊｓｍｒｄ　Ｃｈａｍｐｙ）在吸收破坏性创新理论的基础上，提炼出了企业流程再造的思想。他们认为，随着信息技术的发展和顾客需求的变化，传统的“金字塔”式的组织结构已不合时宜。为了创造对顾客有价值的产品，企业必须审视目前企业业务工作的基本规则，发现存在的问题，并对其组织结构进行彻底重塑，以达到绩

效飞跃的目的［１］　［２］

　。

哈默和钱皮所说的企业流程指的是，企业为完

Ｖｏｌ．２１，Ｎｏ．４Ｄｅｃ．２００５

第２１卷第４期２００５年１２月

青岛科技大学学报（社会科学版）

Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｑｉｎｇｄａｏ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　ａｎｄ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ（Ｓｏｃｉａｌ　Ｓｃｉｅｎｃｅｓ）成某一产品或某项任务而获得利润的一系列活动的有序集合。根据这一定义，企业流程再造不仅包含业务流程的改造，而且包括把以职能为核心的传统企业改造成为以流程为核心的新型企业的思想。

２００２年，在企业流程再造的基础上，詹姆斯・钱皮进一步提出了通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界限的业务流程，将企业之间的商业行为及企业与客户有机地连接在一起的思想。钱皮认为，企业之间以及企业与客户之间的连接性将成为企业再造的核心，竞争压力、企业内部的低效率以及破除存留在企业之间、企业与客户之间冗余的工

作联系，是企业再造的主要动力［３］　［４］

。海尔市场链流程再造不仅充分地贯彻了上述思想，而且创造性地提出了以客户满意度为企业经营宗旨，建立网络适应时代的管理模式；通过对业务流程重新塑造，获取更大的市场价值和客户资源；通过激发各个方面的积极性，使企业盈利水平、生

［收稿日期］ ２００５－０９－０５［作者简介］ 魏 梅（１９７２—），女，山东青岛人，西北农林科技大学经济管理学院博士生。

图１　海尔流程图

①　根据现实中的海尔集团市场链流程布局情况绘制。

产效率、产品开发能力和速度等关键指标达到新的层次等战略性的任务［５］。

二、海尔市场链流程再造的逻辑模型

在实施将企业由职能导向型向流程导向型转变的过程中，海尔依据自己的特点，选择了以海尔文化和计算机信息系统为基础、以定单信息流为中心，带动物流和资金流运行，通过“三个零”目标（零

距离销售、零库存和零运营资本）和一步到位的操作平台完成的市场链流程再造方式。这一流程再造的过程是由企业主流程再造、支持流程再造和流程基础再造三个部分构成的。我们可以将其形象地表述为“３个大圈（主流程）、６个小圈（支持流程）、

２块基石”组成的海尔业务流程模型（见图１）①

。

（一）主流程再造

市场链流程再造的第一步就是建立主流程，即从组织上把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一的营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。其目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、产品开发过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，创造有价值的定单。

在主流程中，商流（商流本部、海外推进本部）是核心流程的重要组成部分，负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单。产品本部在３Ｒ开发支流流程的支持下通过新产品的研发、市场开发及提高服务竞争力不断地创造用户新的要求，

创造新的定单　；产品事业部在３Ｔ　基础支持流程的支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采取计算机集成制造系统辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络来实现ＪＩＴ（Ｊｕｓｔ　ｉｎ　ｔｉｍｅ　的缩略词）采购、ＪＩＴ运料、ＪＩＴ配送，实现定单加速流动。

（二）辅助流程再造

辅助流程分为创新定单支持流程（Ｒ＆　Ｄ：研究与开发，ＨＲ：人力资源开发，ＣＲ：客户管理）和保证定单实施完成的基础支持流程（ＴＣＭ：全面预算，ＴＲＭ：全面设备管理，ＴＱＭ：全面质量管理）。在辅助流程改造之后，海尔原来的职能管理部门不再具有管理职能，而成为支持流程。原来各自有一套采购和销售流程的产品事业部，在新的流程中的角色只是位于集团物流和商流之间的定单执行者，其主要职能是负责设计和生产。

青岛科技大学学报（社会科学版）第２１卷

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