第14章 战略控制与战略变革

第14章
14.1 战略控制
14.1.4 控制方式的选择
战略控制与战略变革
根据上面的论述，控制方式的选择主要依靠企业管理人员对有关任务的知识
与重要效益或成果的评价能力。为了确定控制方式，企业还可以将这两个方
面再进一步细分为丰富与贫乏、高与低四类（如图14-2所示）。
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14.1 战略控制
14.1.5 影响控制选择的因素
战略控制与战略变革
14.2.2 平衡计分卡在战略管理中的应用 3.制订战略行动计划
第一，建立财务、客户、内部运 营、学习和成长四类具体的衡量 指标； 第二，明确战略重点或目标的内 在关系，确定平衡计分卡上每一 个指标的权重；
第四，根据战略重点或目标提取 的衡量指标以及其相对应的目标 值、权重、行动计划，将它们一 同放入依据平衡计分卡形成的战 略发展路径图中，进而形成衡量 组织整体战略效果的指标体系。
1.控制标准 2.控制量
战略控制与战略变革
• 第一，详细规定每个人的工作内容和工作量。
• 第二，防止意外事件的发生，经常有效地监控各项活动或成果。
• 第三，建立一定的奖惩制度。在具体活动控制中，如果改变一个或几个要 素，就会影响到该方式的控制量。 3.控制成本 • 控制成本受到两方面因素的影响：一是控制系统的价格成本；二是各种控 制系统所产生的副作用对实际成本的影响。
战 略 执 行 的 效 益 与 预 期 出 现 偏 差 ︐ 就 需 要 对 战
战 略 控 制 的 目 的 是 实 现 预 期 的 战 略 目 标 ︐ 如 果
战 略 控 制 与 变 革 是 战 略 管 理 的 一 个 重 要 环 节 ︒
学 习 目 标
•
第14章
14.1 战略控制
战略控制与战略变革
战略控制是指根据企业使命的要求，监督战略实施进程，及时纠正偏差，使 战略实施结果符合预期计划目标的必要手段。战略控制是一个动态过程，由 制定绩效标准、衡量和评价实际绩效以及采取纠正措施和权变计划等构成。
绩衡量指标，以促使企业战略目标的实现（如图14-3所示）。
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14.2 平衡计分卡的战略应用
图14-3 平衡计分卡
战略控制与战略变革
第14章
14.2 平衡计分卡的战略应用
战略控制与战略变革
14.2.2 平衡计分卡在战略管理中的应用 1.细化平衡计分卡的分析框架
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14.2 平衡计分卡的战略应用
第四，不断下降的经营业绩。
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14.3 战略变革过程
14.3.3 战略变革的管理风格
风格 教育与沟通
战略控制与战略变革
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方法
优点
缺点
使用情况
采用简介会的形式；假 需要花费大量时间；渐进式变革或需要 设企业内部对战略逻辑 能够解决信息不足 方向性或进展情况 很长时间才能完成 有一致意见，并信任企 或信息错误的问题 可能不明朗 的转型式变革 业的高层管理者 增加对战略决策或 需要花费大量时间； 参与战略制定；任务小 过程的主人翁意识； 解决方案仍局限在 组或团队解决战略问题 提高决策质量 现有企业范式内 变革机构指导和控 由变革机构来协调和控 制变革过程，同时 感觉到有被操纵的 渐进式或无危机的 制变革过程；分派变革 企业员工又参与变 风险 转型式变革 工作 革
战略控制与战略变革
14.2.2 平衡计分卡在战略管理中的应用 2.构建战略发展的路径图 在战略管理及控制中，应用平衡计分卡应按照战略制定到战略实施过程做好 以下阶段性工作：
第一，对战略 重点进行分析。
第二，对战略内 在逻辑联系进行 分析。
第三，对战略发 展路径进行分析。
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14.2 平衡计分卡的战略应用
第三，结合平衡计分卡上的指标 以及与这些指标存在的差距，组 织的决策层应和执行层共同制订 每一个战略重点或目标达成的行 动计划，我们称之为战略性行动 计划。
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14.2 平衡计分卡的战略应用
战略控制与战略变革
14.2.2 平衡计分卡在战略管理中的应用 4.分解和落实行动计划
第二，在年度运营计划的基础上， 为这些战略性行动计划配置预算资 金；
“自然选择”的观点 计划的观点 逻辑渐进的观点 文化的观点 政治的观点
想象中的观点
战略变革的综合观点
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14.3 战略变革过程
战略控制与战略变革
14.3.2 战略变革滞后的判断依据 出现下列信号时，可能表明企业战略变革已经滞后：
第一，高度一致的企业文化。
第二，阻碍变革的力量太大。
第三，不关心外部环境，尤其是 不关心自身所处的外部市场环境。
14.4.3 将战略变革与经营变革联系起来 为了在战略变革与经营变革之间建立联系，企业需要把战略变革转化为详细
的战略规划，确定关键成功因素和关键任务，而且也要通过控制进程来管理
企业。战略变革与经营变革之间有着重要的联系，主要是因为以下两方面的 原因：第一，如果经营变革与战略变革不一致，那么无论战略变革设计得多
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14.2 平衡计分卡的战略应用
战略控制与战略变革
14.2.2 平衡计分卡在战略管理中的应用 5.及时评价工作绩效 第一，战略管理部门实施过程监控。
第二，组织的决策层应定期召开运营分 析会议。
第三，加强战略反馈与学习。
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14.3 战略变革过程
14.3.1 渐进式战略变革的解释
战略控制与战略变革
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14.1 战略控制
14.1.3 控制的可行性分析
战略控制与战略变革
可行性是指企业一旦选定了战略，就必须判断企业是否具有足够的资源和能
力，以确保战略的成功实施。这里的资源和能力涵盖了企业内部的资源和能
力，以及企业可以控制的外部资源和能力。当企业缺乏战略实施所必需的某 项资源和能力时，企业可以通过战略联盟的方式达到可行之目的。
图14-5 战略变革的关键性因素
战略控制与战略变革
第14章
14.4 战略变革的管理
14.4.1 环境评估
战略控制与战略变革
任何企业可能都会在对环境保持高度敏感的基础上，寻找机会，积累经验，
谋求扩大自身竞争优势。应当说，那些成功地实施战略变革的企业不但要成
为一个“学习型组织”，而且要比其竞争对手学习得更快、更有效。
战略控制与战略变革
回避控制问题是指管理人员采取适当的措施，使不适当的行为没有产生的机
会，从而达到避免控制的效果。
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14.1 战略控制
14.1.2 战略控制的类型 1.回避控制问题
战略控制与战略变革
回避控制问题是指管理人员采取适当的措施，使不适当的行为没有产生的机
会，从而达到避免控制的效果。 具体做法如下：
完美，战略变革都不会成功。第二，战略变革最终要落实到经营层面。将战
略变革转变为经营变革，将战略优势转变为实际经营能力，努力尝试风险较 小、更易于管理的方法，对于成功地实施战略变革是十分必要的。
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14.4 战略变革的管理
14.4.4 战略性人力资源管理
战略控制与战略变革
任何一个企业最稀缺的资源就是那些拥有广博学识、丰富经验和深谋远虑的
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战 略 管 理 （ 第 四 版 ）
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东北财经大学出版社
第
14章
战略控制与战略变革
成 功 的 战 略 变 革 所 应 具 备 的 关 键 因 素 ︒
差 别 ︐ 掌 握 不 同 类 型 的 战 略 变 革 的 管 理 风 格 和
及 步 骤 ︐ 熟 悉 渐 进 式 变 革 观 和 转 型 式 变 革 观 的
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14.4 战略变革的管理
14.4.5 管理变革的一致性
战略控制与战略变革
1.保持新战略和资源配置的一 致性 2.保持新战略和应用技术的一 致性 3.保持新战略和管理系统的一 致性 4.保持新战略和团队建设的一 致性
本 章 结 束
第14章
14.4 战略变革的管理
表14-3
比较项目
外部环境 人力资源管 理部门职能 理论基础 契约基础 管理层次 管理理念 战略性 重要关系 绩效
战略控制与战略变革
传统人力资源管理与战略性人力资源管理的差异性
传统人力资源管理 战略性人力资源管理 单一的、线性的、相对稳定的 复杂的、非线性的、迅速变化的竞 竞争环境 争环境 行政管理为主，战略与咨询为 战略与咨询为主，行政管理为辅 辅 战略管理理论与人力资源管理理论 人力资源管理理论 的有机结合 以经济契约作为管理和约束雇 以心理契约激励雇员，并以经济契 员的手段 约为辅助管理手段 操作和管理层次，关注中、短 战略层次，关注企业长期的人力资 期的人力资源规划 源规划 人力资源是组织的战略性资源、资 人力资源是一种成本 产 组织战略决策最重要的参与者和制 很少涉及组织战略决策，战略 定者，战略处于人力资源活动的中 处于人力资源活动的边缘地位 心地位 上下阶层关系 内部与外部顾客的关系 部门绩效与组织绩效一体化导向， 部门绩效导向，短期绩效导向 长期绩效导向和竞争优势导向
初 步 了 解 平 衡 计 分 卡 在 战 略 管 理 中 的 应 用 方 法
通 过 本 章 学 习 ︐ 要 求 重 点 掌 握 战 略 控 制 的 类 型 ︐
段 一 定 要 与 进 行 变 革 的 企 业 的 内 外 环 境 相 适 应 ︒
略 进 行 必 要 变 革 ︒ 战 略 变 革 的 方 式 ︑ 风 格 与 手
合作或参与
干预
指令 指令/ 强制 强制
利用权威规定战略变革 的方向与方法
明确、迅速
可能存在变革不被 接受的风险及战略 考虑不周全的风险
转型式变革
危机、快速的转型 通过公告，明显地利用 在危机或混乱状态除非在危机情况下， 式变革或是在独裁 权力 下可能成功 否则最不可能成功 的文化背景下
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14.4 战略变革的管理
第14章
14.1 战略控制
14.1.1 战略控制过程
第一步：围 绕企业战略 目标确定绩 效标准。
战略控制与战略变革
第三步：分 析产生绩效 差异的根源。
第二步，根 据战略实施 衡量实际绩 效。
第四步：采 取纠正措施 和权变计划。
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14.1 战略控制
14.1.2 战略控制的类型 1.回避控制问题
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14.4 战略变革的管理
14.4.2 领导变革
战略控制与战略变革
战略变革推动者往往也是企业战略的管理者。在面对变革浪潮时，要重点做
好以下几方面工作：
1.正确研判环境动态性 和战略行动之间的关系
2.妥善处置对相关利益 者的承诺 3.提高果断决策的科学 性
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14.4 战略变革的管理
战略控制与战略变革
战略控制与战略变革
这是以企业的成果为中心的控制形式，即成果责任制。就是说，员工要对自
己的工作成果负责。
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14.1 战略控制
14.1.2 战略控制的类型 4.人员控制
战略控制与战略变革
人员控制是指通过员工参与战略目标的制定过程和实际绩效的评价过程，既
让他们看到个人行为的作用，又让他们发现自己的成绩和不足，从而为战略 服务。
人，那些能够成功地驾驭变革的企业，也正是将公司的人力资源开发管理政
策、企业的战略模式及战略变革的过程联系起来的企业。 在战略变革管理活动中，应当特别重视以下内容：
第一，建立收入与战略绩效明确挂钩的激励制度，让管理者和员工明白企业
的战略绩效关系到他们个人及企业的利益。 第二，确保管理者和员工的个人能力与战略实施任务相匹配。 第三，建立和谐的人际关系，以促进而非破坏战略的实施。
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14.2 平衡计分卡的战略应用
14.2.1 基本内容
战略控制与战略变革
平衡计分卡是指将企业的使命和战略转变为多种相互联系的目标，然后再把
目标分解成多项业绩指标的全面管理系统，从财务、客户、内部业务流程、
学习和成长四个层面来评价企业的业绩，达到对企业战略的基本控制。这个 系统有助于企业阐明、沟通企业战略，探寻关键的驱动因素，建立综合的业
第一，自动化。 第二，集中化。 第三，与外部企业共担风险。 第四，转移或放弃某种经营活动。
第14章
14.1 战略控制
14.1.2 战略控制的类型 2.具体活动控制
战略控制与战略变革
第一，行为限制。 第二，工作责任制。
第三，事前审查。
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14.1 战略控制
14.1.2 战略控制的类型 3.成果控制
第一，将战略性行动计划融入组织 的年度运营计划；
第三，成立战略行动团队，落实具 体工作，并形成责任体系；
第四，层层目标分解，落实到具体 工作人员身上；
第五，设计相应的激励机制，通过 将员工的个人目标、激励方式与组 织的战略目标挂钩的方式加强战略 沟通，同时组织还要向员工提供适 合的培训和职业生涯发展规划，以 帮助员工获得成功实施战略所需要 的能力。