如何激励企业高层管理人员

如何激励企业高层管理人员随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为 了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。

至于要如何去激励高层管理人员，且留住人才呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!激励企 业高层管理人员的办法在国家不断深化经济体制 改革的背景下，我国企业高层管理人员的流 动性大大提高。

一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会 和企业人力资源的优化配置;另一方面， 高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的 士气，降低了企业的整体绩效水平。

如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优 的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。

1 我国企业高层管理人员制度激励的现状对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问 题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。

特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.1 高管薪酬结构不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励 部分，所占比例偏低。

在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过 60%。

另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约 20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中 在短期激励。

1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大 股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。

企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。

董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治 理则完全成了一个空架子。

一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此， 在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道 路。

在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计 的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。

1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位 一些高管对企业管理 不善，出了问题给上市 公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫 发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款 玩起了“蒸发的把戏。

就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。

一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。

2 我国企业对高层管理人员制度激励所应采取的具体措施对于现代企业来说，企业高层管理人员的的工作绩效，是决定企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高 管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，一直是董事会、老板十分关心的 问题。

这里主要从以下几个方面提出了一些具体的措施。

2.1 加薪、奖金或福利制度 加薪是比较常见的一种经济激励措施。

加薪激励把对高层管理人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中， 非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高层管理人员感觉到自己已经实现了的价值。

奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱，与 基本薪酬一起，构成了高层管理人员的日常性收入。

对高层管理者来说，健全的福利制度更能吸引他们。

主要有以下几种：福利设施、补贴福利、教育培训 福利、健康福利、假日福利等等。

另外还有社会保险 和额外津贴等等。

免费论文下载中心 2.2 职业生涯规划 职业生涯是高层管理人员 职业发展的历程，包括高层管理人员职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。

知识经济时代的绝大多数员工，特别是企业的高层管理人员，都会对自己未来的职业发展 抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性目标，同时会积极为实现自己的愿望 和目标创造条件。

高层管理人员的职业生涯目标能否实现，或者实现的程度有多大，不仅仅取决与高层管理 人员自己，在很大程度上还取决于高层管理人员为之工作的组织。

企业要根据企业的总体发展计划和高层管理人员的不同特点，将高层管理人员的发展与企 业的发展结合起来，为高层管理人员发展提供条件和机会，并据此作出企业的有关人力资源规 划。

2.3 绩效考核 制度 作为企业的高层管理人员，对企业的重大决策以及日常经营决策起着 关键作用，而绩效考核在很大程度上会促进企业战略 目标的实现，而且会有效地激励高层人 员自觉完成既定目标，自觉按照标杆来塑造自己，高管人员的积极性、主动性、创造力也会自 觉发挥。

高层管理人员的考核应使用 360 度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进 行考评。

高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行 统计，作为考核成绩保留。

在对高层管理人员进行 360 度绩效考核的同时，还将组织专门的考核小组对高层管理人员 进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。

高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。

2.4 自主创新的新平台 对于企业高层管理人员来说，除了常规物质薪酬激励以外，也许 更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商 业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个高层管理者。

由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理人员长期晋升无望， 在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是 否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。

例如决策层给一定的资金让高管人员进行一些实质性的研究工作或者让高管人员在企业 进行一些有益的改革措施，这都会激发高管人员想获得成功后获得成就感的愿望。

同时企业决策层也应该考虑合理设定企业的短中长期目标。

然后为高管人员设计一个综合的短中长期激励计划，为优秀高管人员留下充分的利益和发 展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。

没有新的平台给高层管理人员，他们就会受到压抑，时间一久，心生压卷，最终造成优秀 高层管理人员的流失。

2.5 建立股权分享制度 目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而 且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。

企业高层管理人员和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高层管理人员经营管理 资产。

但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和高层管理人员之间的契约并不完 全，需要依赖高层管理人员的“道德自律。

股东和高层管理人员追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管 理人员则希望自身效用最大化，因此股东和高层管理人员之间存在“道德风险，需要通过激励 和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。

为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和股东的利益追求尽可能趋于一 致。

对此，股权激励是一个较好的解决方案。

通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担 风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。

股权激励对防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

3 小结企业的激励制度是严格完整的体系。

而由于制度的原因，使得作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个 人不须承担其行为的部分或全部后果。

特别是对企业高层管理人员的影响很大。

对高层管理者的制度激励，所要解决的核心问题就是与产权相关的“代理成本问题。

通过对高层管理人员实施股权激励以及其他的方式，实现人力资本股权化成为企业制度变 迁和制度激励的必然选择。

西方企业对高层管理人员的激励与约束一、激励机制西方国家对企业家的激励，主要有以 下两种方式：1、报酬激励报酬激励的核是使高层管理人员的个人收益与企业的收益挂钩，成 为企业剩余资产的部分享有者，从而使股东目标成为职业高层管理人员的目标。

报酬激励由基于当期业绩的报酬与基于长期业绩的报酬组成。

根据当期业绩的激励性报酬取决于公司或独立部门的当期利润增长率、投资 回报或市场 份额等会计指标。

雇佣合同中一般都有明确的任期目标，达标者按规定比例提成。

根据长期业绩的激励性报酬主要有延期支付的资金、分成、购股权和赠股等几种形式，一 般取决于公司 3 至 6 年的平均效益，目的是缓解短期行为，并通过降低决策风险，鼓励高层管 理人员积极进取。

因为如果失败，他们不用承担直接成本 。

在西方企业，报酬随职位上升递增的速度比较大，高层管理者的实际收入高于普通雇员收 入的几十倍，个别情况甚至达普通工厂工人的上千倍。

以美国为例。

美国海依顾问集团公司调查 统计了 282 个美国大中型公司经理年薪，在 90 年代初期，每 人平均为 170 万美元，远远高于当时人均收入 19130 美元。

《福布斯》杂志 1990 年对 800 家大公司的高层管理人员进行的调查披露，高层管理人员 年均收入达 163.5 万美元，其中 43%来自基于长期业绩的报酬，其余来自工资 及基于当期业 绩的年奖金。

高层管理者的高报酬对公司业绩起到了积极的作用。

当然，如果企业绩效长期上不去，股价没有比他接受股票期权时的价格有所提高。

那么他手中的股票就无法在期权期满后的交易中获得增值。

2、人力资本增值的激励西方企业家可以分为所有者型企业家和职业型企业家。

所有者型企业家拥有企业全部资产或较大部分资产，所以有足够的压力和动力。

职业型企业家没资产，但拥有自己的人力资本，对他而言，实现和增值自己的人力资本是 很强的激励。

一般来说，经营者人力资本的收益率和增值率最终取决于企业的经营状况。

企业经营得不好，就意味着经营者人力资本的贬值，甚至会带来失业。

这一点以日本最突出。

由于终身雇佣与年功系列的传统影响，日本企业高层管理者跳槽极为困难，业绩差会导致 高级经理终生不得翻身甚至失业。

企业经营得好，就意味着企业经营者的人力资 本的价值可以实现甚至可以增值。

因为经营成功者在任期满后，会有众多的资产所有者们高薪聘用，委以高职。

例如，缺乏高技术企业经营经验的郭士纳在毛遂自荐到 IBM 任职后，在不到 4 年的时间里， 就使积重难返、被公认为只能分解为若干小公司的巨型企业走出困境。

郭士纳的社会声望和自我成就感也因此大大提高。

郭士纳的人力资本也很自然地跟着公司绩效的改善而倍增。