IT项目管理工作分解结构图
IT项目管理思维导图
演讲 倾听 提问 书面 非书面
分析
工具图表 专业技能
成本管理
会计学 宏观经济学 微观经济学 风险管理 质量管理 进度计划
项目管理技能
综合素质 人力资源管理 沟通管理
技术经济学
时间管理 成本管理 项目计划 概率论 运筹学 预测学 质量管理 统计学 蒙特卡洛模拟
估算
风险管理
1
协调和沟通能力
结构化 面向对象
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
责任心
解决问题和冲突能力 领导力 权利和政治 团队建设 培训 职业生涯规划 沟通方式 沟通工具 子主题 PDCA循环 方法论 方法工具 IT项目管理 个人素质 人力资源 经济财务类 数理类 麦肯锡七步问题解决方法 5W+1H分析 质量管理 软件生命周期模型 方法 公共关系学 组织行为学 人际关系 心理学 成本管理 内部收益 回收期
wbs工作分解结构图ppt课件
l 4.3.1. 8 ：00 伴郎准备好鲜花、红包 4.3.2. 8 ：30 新娘回到娘家，藏好新鞋 4.3.3. 8 ：40 新郎带领兄弟们开始抢人 4.3.4. 8 ：45 敲门、盘问、塞红包、挤门 4.3.5. 8 ：55 新郎找新鞋，向女方家人承诺 4.3.6. 9 ：00 彩带师到位气球到位 4.3.7. 9 ：05 新郎背新娘出门，彩带，踩气球 4.3.8. 9 ：10 车队出发
38
l 4.8.1. 14 ：00 宾客离开或到棋牌室娱乐 4.8.2. 14 ：30 新郎新娘进餐、休息 4.8.3. 14 ：30 清点所剩烟酒糖等 4.8.4. 14 ：30 统计晚餐人数
39
l 4.9.1. 17 ：00 通知酒店晚餐准备数量 4.9.2. 18 ：00 请宾客进晚餐 4.9.3. 20 ：00 清点所有物品，离开酒店
26
l 3.3.5.1.新娘的新鞋 3.3.5.2.结婚证书 3.3.5.3.戒指 3.3.5.4.红包 3.3.5.5.要佩戴的首饰 3.3.5.6.新娘补妆盒 3.3.5.7.糖、烟、酒、茶、饮料 3.3.5.8.焰火道具
27
l 3.4.1.新郎新娘反复熟悉婚礼程序 3.4.2.预演背新娘动作 3.4.3.预演婚礼进行台步 3.4.4.预演交杯酒动作 3.4.5.放松心情，互相鼓励 3.4.6.注意睡眠，早点休息
3．开发 3.1修改外购软件包
3 ．2修改内部程序 3.3修改手工操作系统流程
1. 4.测试
2. 4.1测试外购软件包
3. 4.2测试内部程序
4. 4.3测试手工操作系统流程
5. 5．安装完戚
6. 5.1 安装完成新软件包
7. 5.2 培训人员
5
项目管理单位工作结构分解表(WBS)
C110204
月度成本分析会及报告书（价款增减原因、价款增减月结）
85
C110205
工程款支付报告及审核、审批（形象或月进度付款，支付台账建立）
86
C110206
年度成本分析会及报告书
87
C110207
竣工结算
88
C1103
质量控制
89
C110301
质量目标确定（合同质量目标及奖惩条款，规范、规程、质量标准）
C121504
规划验收（报请测量和专项验收）
216
C121505
城建档案资料移交和验收
217
C121506
建设局项目竣工备案
218
C121507
项目管理部工作总结报告
编制人：审核人：批准人：
工程项目管理咨询有限公司
项目管理部
2010年8月5日
190
C120904
市政供电工程质量验收
191
C1210
市政排水工程
192
C121001
市政排水工程申请安装
193
C121002
组织施工队伍进场
194
C121003
市政排水工程施工
195
C121004
市政排水工程质量验收
196
C1211
市政电信工程
197
C121101
市政电信工程申请安装
198
C121102
市政供水开通
207
C1214
室外雨污水工程
208
C121401
组织施工队伍进场
209
C121402
室外雨污水工程施工
210
C121403
IT项目管理工作分解结构图
Kim Nguyen正在召开一个项目组首次会议，讨论她所负责的IT升级项目的工作分解结构。
公司正在优先开发几个因特网应用软件，这个IT升级项目要编制并实施一个计划，让公司所有员工的IT设施在9个月内达到新的公司标准。
该新标准规定每个台式机或笔记本电脑的最低配置要求，包括处理器型号、内存大小、硬盘容量、网络接口类型以及安装的软件等。
Kim知道要进行升级，他们必须首先为公司2000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。
Kim和其他干系人一块制定了项目章程和初步的范围说明书。
项目章程包括项目的粗略成本和进度估算，以及关键干系人的签字；初步的范围说明书对项目范围相关的软件、硬件和网络需求以及其他信息提供了初始的界定。
Kim召集项目团队人员和其他干系人开会是为了进一步对项目范围进行界定。
项目会设计哪些工作？由谁做？如何才能避免可能的范围蔓延？她想通过这次会议征集大家对这些问题的看法。
公司新的首席执行官Walter Schmidt擅长于关注和这个项目一样大的大型项目，他们在此以前已经开始应用一种新的项目管理系统使每个人对项目的状态和进度进行全面和细致的了解。
Kim知道好的WBS是范围、时间、和成本绩效的基础，但她并不清楚怎样着手建立WBS或分配成本。
她该怎么做呢？Kim Nguyen参考了她的公司和其他来源的创建指南，绘制了如下的WBS 结构图Kim召开了一个会议，她和项目组全部12名成员进行了会晤。
她回顾了项目章程和初步的范围说明书，介绍了管理项目的基本方法同时回顾了样例WBS。
Kim为提出的问题一一做出了自信的回答她让每一个项目领导带领他的组员开始撰写详细的范围说明书以及他们负责的WBS和WBS字典。
参与会议的每一个人都在分享各自的经验以及提问。
Kim看到项目的良好开端。
6张思维导图，搞定项目管理！（PMP项目管理可用）
6张思维导图，搞定项目管理！（PMP项目管理可用）
你好，这里是胖墩小盒
项目要怎么做
才能100%达成目标
工作中
最常遇到的就是大大小小的工作项目
项目管理工具少不了
6组项目管理思维导图
让项目有条不紊按预期达到目标
升职加薪
从此小菜一碟
GET 完整版
↓↓↓
项目管理全流程
做项目管理，流程一般概括为10大知识领域、49个过程和5大阶段。
只要掌握了这三个框架，那么项目管理就可以做到按照计划有条不紊地进行。
01
启动阶段：制定项目章程
项目章程是一个项目的重要开始，它的核心正在于项目目标和项目范围的设立。
6W3H原则可以帮助我们迅速梳理思路。
02
计划阶段：制定项目管理计划
在规划阶段，创建WBS是重要环节。
梳理目标通常有两个方法：方法一：WBS任务分解法
方法二：OKR目标管理法
03
执行阶段：指导与管理项目工作
项目的实际运行中，项目经理花在沟通上的时间甚至占据全部工作的75%-90%。
只有良好的沟通，项目经理才能够获取到足够的信息、第一时间发现项目问题，进而控制好项目的各个方面。
必须学会掌握沟通过程中的技巧。
04
实施与管控想项目进度
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
最常用的就是用甘特图监控项目进度。
05
收尾阶段：工作复盘
结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。
希望这6张管理思维导图能让您的年末工作变得更加顺利~。
项目管理之工作分解结构课件
12.0.0 撰写故事
10.1.0 去图书馆 10.1.1 阅读有关美国—苏联关系的资料 10.1.2 阅读其它间谍小说 10.1.3 阅读近期期刊以了解当前人们感
12.1.0 第一章 12.1.1 一群小孩在Potomac河发现一具 尸体 12.1.2 尸体被鉴定为KGB人员 12.1.3 FBI立案并指定负责人
• 缺点
• 在处理WBS的较低层次，不易理解； • 是静态的
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6
活动导向型WBS
建房
挖掘
搭房架
布线
铺管道
打桩
灌混凝土
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7
活动导向型WBS特点
• 优点
• 易读易懂 • 逻辑性好，易编制 • 容易进行活动的识别和定义
• 缺点
• 不易跟踪考核 • 注重如何完成工作，可能导致忽视宏观整体
Hierarchy 层级式
Indenture 缩进式
1.0 1.1 1.1.1 1.1.1.1
1.0 项目群 1.1 项目 1.1.1 系统 1.1.1.1 子系统
1.1.1.1.1 部件
学习交流PPT
11
WBS的实例
系统 子系统A
子系统 B
子系统 C
子系统 D
子系统的集合
（系统部件）
产品分解结构
学习交流PPT
4
产品导向型WBS
100 房屋
110 结构
120 地面
111 基础
112 框架
113 供水电
121 占地
122 地形
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5
产品导向型WBS特点
• 优点
• 注意最终产品，便于检查衡量； • 有助于采购于分包； • 重视生产什么，而不是如何生产； • 提供有关整个产品较好的观察；
项目管理组织结构图
项目管理组织结构图项目管理组织结构图如下：项目经理项目副经理施工员质检员安全员资料员预算员材料员技术员取样员设备员3.1.2 项目管理人员职责和权限：3.1.2.1 项目经理项目经理代表公司实施施工项目管理工作，参与工程合同的谈判和签订；负责组建项目部，选择项目人员，执行公司的管理制度，维护公司的合法权益；对项目质量、安全、工期、成本控制负责，履行《项目管理目标责任书》规定的任务；编制工程项目管理策划书（项目管理实施规划），并组织实施、检查、考核；合理配置人力、材料设备、资金，并实行动态管理；组织制定项目部的各项管理制度，建立质量、职业健康安全、环境保证体系并组织实施；协调处理与施工项目有关的内外部事项，解决项目中出现的问题，发现和处理突发事件；参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；配合公司进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；负责处理项目经理部善后工作；负责用户回访及质保维修。
3.1.2.2 项目副经理协助项目经理开展项目管理工作，对施工进度、质量、安全、成本等实行全面控制；组织有关人员研究法律法规、标准、规范、规程和技术文件，交流质量、安全管理经验；参与图纸审查、施工组织设计、安全技术措施、施工方案、季节性安全技术措施、施工用电方案的编制并提出可行性意见；负责项目部质量、安全教育活动的检查、监督，组织做好安全、质量检查计划并组织实施、检查、总结、评比；负责材料、设备、文明施工等现场管理，参加工程验收，处理质量事故；组织做好质量检验和进场材料质量验收。
3.1.2.3 技术负责人组织图纸预审，参加工程设计交底、图纸会审，并向项目部有关人员进行交底；主持编制、修订工程项目施工组织设计、作业指导书及各专项施工方案；负责指导监督按设计图纸、施工规范、操作规程、施工组织设计、技术安全措施进行施工，发现问题及时处理。
负责组织工程项目的预验收和分部工程的质量评定工作，参与隐蔽工程验收和竣工验收工作。
阐述项目管理之工作分解结构WBS.ppt
系统
WBS的实例
子系统A
子系统 B
子系统 C
子系统 D
子系统的集合
（系统部件）
产品分解结构
系统
说明系统的部件
系统部件 子系统
A
子系统 B
子系统 C
子系统 D
工作分解结构 (WBS)
完成整个系统 所需的所有 工作单元
系统
开发 子系统
A
开发 子系统
B
开发 子系统
C
开发 子系统
D
产品导向型WBS
100 房屋
110 结构
120 地面
111 基础
112 框架
113 供水电
121 占地
122 地形
产品导向型WBS特点
优点
注意最终产品，便于检查衡量； 有助于采购于分包； 重视生产什么，而不是如何生产； 提供有关整个产品较好的观察；
缺点
在处理WBS的较低层次，不易理解； 是静态的
12.2.1 …… 13.0.0 联系出版商
13.1.0 明确可能的出版商 13.1.1 查阅”作者指南”以了解出版商
的 出版要求
13.1.2 与有出版经验的作者交谈以了解 如何与出版商打交道
13.1.3 联系四家可能的出版商并与编辑 进行初步接触
13.2.0 送三章样稿给预期的出版商 13.2.1 选择适当的章节选择适当的章节 13.2.2 送样稿给所选择的出版商 13.2.3 与出版商保持联系
活动排序：确定各活动之间在时间上的依赖关 系
活动的依赖关系
强制依赖关系 自由依赖关系 外部依赖关系
活动的排序
输入
活动清单 产品描述 依赖关系 约束条件
项目管理流程示意图(总图及分解图)
项目的变更控制过程
出现变更
提出书面《变更申请》
评审变更影响
接受或拒绝 变更申请
拒绝变更
不做变更 执行原计划
同意变更 对计划及项目相关文件 进行必要更新 向相关方作出说明
向相关方通报变更事项
变更后的项目文件 在PWA上进行更新
实施过程中的跟踪验证 确保变更得到执行
《项目管理计划》的编制
范围计划
人力资源计划
财务部负责 监控项目成本
同意立项 定期形成所有项目的 《项目情况报表》
任命项目经理
公司内公示任命
成本超出时 提交分析报告
执行变更管理流程
成立项目组织
定期项目沟通 项目管理领导小组 有重点监控、指导
定期项目例会
定期与客户沟通 编写《项目章程》
否
项目章程 评审 项目验收
项目团队管理
对项目团队成员 进行绩效评估
进度计划
质量计划
费用计划
风险计划
沟通计划
采购计划
定期更新PWA上该项 目的成本变化
成本超出时 提交分析报告
执行变更管理流程
定期项目沟通
定期项目例会
项目管理领导小组 有重点监控、指导
定期与客户沟通
项目团队管理
对项目团队成员 进行绩效评估
项目验收
质量控制
项目总成本核算
风险监测
项目组内 绩效考核评估
兑现项目奖惩
进行项目总结
项目总结文件 上传到PWA
项目结项
项目可行性分析
合同
立项评审
不同意 立项
纳入职能部门 正常工作
同意立项
任命项目经理
公司内公示任命
成立项目组织
编写《项目章程》 否 项目章程 评审 是 项目启动会 评审后的项目章程 上传到PWA
IT行业项目研发组织组织结构图及分工
项目研发组织组织结构图及分工“二期系统”根据开发进度安排计划投入10-13个技术人员进行产品研发。
公司研发部门已严格按照国家IT软件有关项目管理办法和项目管理要求进行管理。
在项目小组中，研发部门建立的组织结构如下图：项目领导组项目经理项目管理组项目验收组需求分析组分析设计组数据建设组软件开发组系统测试组系统实施组质量保障组项目领导组：由我方负责研发的部门经理和技术顾问组成项目验收组：软件开发经理和公司质控人员负责对整个软件的完成度，完成质量，进行验收，对不未达到要求的部分要严格指出，重新整改。
最后出具软件验收合格证书。
项目经理：全权负责本项目开发，由公司软件开发经理指定一名成员担任。
基本职责就是确保项目目标的实现，领导项目团队准时、优质地完成全部工作。
制定项目开发计划文档，量化任务，并合理分配给相应的人员。
跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作。
项目管理组：软件开发部经理对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。
协同配合制定和申报立项报告材料。
需求分析组：两名分析人员组成。
其中一名为项目经理。
对项目进行分析和需求策划。
分析设计组：两个设计人员组成，需求调研期间对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。
数据建设组：由设计人员兼任。
对数据的结构进行分析和规范化的处理设计，数据的计算，存储模式设计。
软件开发组：根据开发进度，安排4-5名开发人员。
对软件的前端，后端，数据提取和呈现，系统基本功能的开发。
系统测试组：根据开发进度，安排2-4名测试人员，部分测试人员由非本模块开发人员兼任。
负责编写测试计划、规划详细的测试方案、编写测试用例。
根据测试计划搭建和维护测试环境；执行测试工作，提交测试报告。
系统实施组：项目经理及1名专职实施人员。
负责软件项目的现场实施工作和制定项目实施计划书负责承担项目实施交付和项目管理职责质量保障组：公司质控人员1名。
质量保障计划的制定，在软件工程过程中对各计划，活动及软件工作产品进行复合型验证，对软件的开发过程进行跟踪和监控；对项目文档进行存档。
IT项目部部门架构和工作流程
IT项目部部门架构及内部工作流程一、部门架构部门人员目前编制6人，具体如下：●部门经理：负责部门全局工作，主要负责信息化规划、信息系统开发、系统维护、部门年度预算、年度目标及考核标准制定●架构师：技术核心模块解决方案、模块化组件的研发及开发工作●开发工程师：根据产品需求，按要求完成模块功能的具体开发，●产品经理：需求分析与原型设计、维护现有科荣系统业务稳定运行及测试新系统功能模块及业务流程的正确性●运维工程师: 网络安全、软硬件维护、服务器配置、源码代码管理与构建及计算机硬软件固定资产登记。
二、工作流程1、系统开发流程2、流程说明流程工作内容、流程步骤部门时效性重要输入工作说明重要输出风险点项目管理流程项目启动阶段IT部、业务部门---原始需求说明书由项目经理组织召开项目启动会议，确定项目组成员及职责分工、项目的原始需求，制定《项目章程》和《项目管理计划》确认后的原始需求说明书、项目章程、项目管理计划此时的项目管理计划还只是初步估计的，但是一旦需求规格说明书确认后，项目管理计划将会确认。
需求分析阶段IT部、业务部门---确认的原始需求说明书IT部协助业务部门做详细需求分析并最终形成确认后的需求规格说明书确认后的《需求规格说明书》系统设计阶段IT部、业务部门---需求规格说明书依据《需求规格说明书》对系统进行分析设计，完成《系统设计说明书》的编写。
系统设计说明书系统设计说明书可能会因为用户的需求变更受到影响，可能会影响项目管理计划安排。
开发阶段IT部、业务部门---系统设计说明书依据系统设计说明书进行系统开发、完成单元测试和版本整理可运行的信息系统产品系统设计说明书可能会因为用户的需求变更受到影响，可能会影响项目管理计划安排。
项目验收阶段IT部、业务部门---完成《操作手册》、系统上线通知签报流程审批通过。
系统上线后，进行的各项验收工作，包括业务功能验收、技术性能指标验收等。
《项目验收总结报告》3、计算机硬件处理流程4、流程说明流程工作内容流程步骤部门时效性重要输入工作说明重要输出风险点计算机桌面管理流程用户计算机故障出现非IT部门---计算机出现故障，影响工作上报故障，要求排除提交故障现象描述，请求排除故障1、根据轻重缓急和响应级别优先顺序来决定先解决哪些IT分析故障、处理故IT部（系统管理员）---根据故障现象分析分析故障现象，缩小故障源的范围定位故障源为软件障或者硬件 故障。
IT行业项目管理工作流程图（精
备
界面/接口/系统/模块/数据/编程
模块 集成
设备 安装
单项 调试
运行 维护
பைடு நூலகம்
IT行业 项目监 理管理 办法
IT行业 项目招 投标管 理办法
设计 开发 单位 认证 制度
IT行业 项目设 计文件 深度规
范
IT行业 项目设 计文件 标识规
范
开发 单位 认证 制度
设备 供应 单位 认证 制度
IT行业 信息系 统检测 评定管 理办法
IT行业 项目系 统质量 评定管 理办法
企业 战略 规划
项目 战略 规划
决策立 项
合同 模式
监理 发包
设计/ 开发 工程 发包
审批
开发计 划
审批
设备 采购
设备计 划
维护 发包
项目完 工验收
证书
运行计 划，管 理制度
运行 管理
系统 新需 求建
议
企业业主/运营 单位
业主/项目经理
开发综 合计划
总系统 评审
子系统 评审
详细设 计评审
模块检 验
系统硬 件检验
系统检 验，质 量评定
政府/IT行业控 制
IT行业项目管理工作流程图（其中：项目技术方面分三个层次，过程方面分四个阶段，组织方面分六个层次，目标方面未展开。）
可行性研究/立项（一段标）
项目计划，系统设计开发（二段标） 项目实施，编码/设备供应（三段标）
系统运行/维护
咨询 单位 认证 制度
IT行业 项目管 理暂行
条例
监理 单位 认证 制度
项目监 理管理 工作计
划
总系统 评审
子系统 评审
详细设 计评审
项目管理之工作任务分解结构.ppt
依据材料概括晚清中国交通方式的特点：传统的帆船、独轮车， 近代的小火轮、火车同时使用)。 原因：近代西方列强的侵略加剧了中国的贫困，阻碍社会发 展；西方工业文明的冲击与示范；中国民族工业的兴起与发展；
政府及各阶层人士的提倡与推动。
[串点成面· 握全局]
精品课件欢迎使用
[自读教材· 填要点] 一、铁路，更多的铁路 1．地位
铁路是
交通运输 建设的重点，便于国计民生，成为国民经济
发展的动脉。 2．出现 1881年，中国自建的第一条铁路——唐山 路建成通车。 1888年，宫廷专用铁路落成。 至胥各庄铁 开平
3．发展
(1)原因：
①甲午战争以后列强激烈争夺在华铁路的 ②修路成为中国人 (2)成果：1909年 权收归国有。 4．制约因素 政潮迭起，军阀混战，社会经济凋敝，铁路建设始终未入 修筑权 。
WBS的益处
可以界定项目工作
提供了一批工作要素，这样可以制定项目进度及预算
能够使项目团队关注与可以给项目带来增值的工作。
工作分解结构（WBS）的意义
项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的，易 于管理和控制的若小子项目或工作单元的过程，直到可 交付成果定义得足够详细，足以支持项目将来的活动， 如资源需求计划，工期估计，成本估计，人员安排等。 通常工作分解，更加详细和具体地确定了项目的全部范 围，也标示了项目管理活动的努力方向。
创建WBS的步骤
选定一个项目
识别项目主要里程碑事件
选择活动和任务
任务细分
如果下述问题可以回答的话，就可以得到活动和任务的足 够 细节。
个人或组织，谁来负责？
活动或任务需要花费多长时间？
完成活动或任务的费用如何？ 进展跟踪容易吗？
《项目范围管理》工作分解结构案例 2
河北省企W业B创S新职图业资格培训中心
练习：分析项目WBS
假定你要准备一次隆重的生日晚宴，招待重要的客人，筹备家宴的主要活 动步骤有：
准备 邀请来宾、采购物品 晚宴 生日蛋糕、饮料、清洗、食品、餐具 做菜 凉菜、熟菜、蔬菜类、海鲜类、其它类 娱乐
音响、灯光布置、室内布置、CD/VCD光碟 晚餐清理 送客、打扫卫生、洗碗 请分析这一生日晚宴项目按产品导向和活动导向的WBS。 （细节可以按个人的生活常识进行补充）
3.3室内布置
3.4CD/VCD光碟
河北省企业创新职业资格培训中心
生日晚会
生日宴会WBS 10000
准备 11000
晚宴 12000
娱乐 13000
邀请来宾 采购食品 生日蛋糕 饮料 11100 11200 12100 12200
清洗 12300
做菜
音响 灯光布置 室内布置 VCD光碟
12400 13100 13200 13300 13400
成立婚礼筹备组 115
与婚礼所有干系人沟通 121 结婚物品采购 122 新郎新娘形象准备 123 拍婚纱照 124 布置新房 125 确定婚礼主持人 126 婚宴预约 127 婚礼化装预约 128 婚庆车辆预约 129 婚庆摄像预约 12A
其他 12B
再次与婚礼所有项 目干系人沟通 131
确认婚礼当天发言 人准备情况 132
隧道开挖 121
隧道开挖 131
大桥工程 141
土方工程1 151
工程收尾 161
工料机进场 112
隧道砼工程 122
隧道砼工程 132
中桥工程1 142
土方工程2 152
工程验收 162
技术准备 113
项目管理全流程图表解析
项目管理全流程图表解析
很多项目经理在执行过程中才发现自己很多流程跑得不顺畅，那大概是因为你对项目管理的全流程还没有一个清晰的了解。
只知道有启动、规划、执行、监控、收尾这五大过程组，却没有真正弄懂项目管理流程各部分工作的含义和相互之间的关系，以及每个流程的核心。
下面通过图表对项目管理的全流程做了详细的解析，帮助你快速快速理清思路，明确重点。
赶紧get起来！
当然，理清了项目管理全流程还远远不够，项目经理还需要通过不断地实践，在实际做项目的过程中加深理解，积累经验，这样才能真正掌握项目管理的精髓。
IT项目WBS工作分解模板
***子系统设计 设计实现用例 单元测试用例设计 子系统设计 类详细设计 接口详细设计 ***子系统设计评审
系统开发
1 个工作日? 1 个工作日 1 个工作日 1 个工作日? 1 个工作日 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日 1 个工作日 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日? 1 个工作日?
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Kim Nguyen正在召开一个项目组首次会议，讨论她所负责的IT升级项目的工作分解结构。
公司正在优先开发几个因特网应用软件，这个IT升级项目要编制并实施一个计划，让公司所有员工的IT设施在9个月内达到新的公司标准。
该新标准规定每个台式机或笔记本电脑的最低配置要求，包括处理器型号、内存大小、硬盘容量、网络接口类型以及安装的软件等。
Kim知道要进行升级，他们必须首先为公司2000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。
Kim和其他干系人一块制定了项目章程和初步的范围说明书。
项目章程包括项目的粗略成本和进度估算，以及关键干系人的签字；初步的范围说明书对项目范围相关的软件、硬件和网络需求以及其他信息提供了初始的界定。
Kim召集项目团队人员和其他干系人开会是为了进一步对项目范围进行界定。
项目会设计哪些工作？由谁做？如何才能避免可能的范围蔓延？她想通过这次会议征集大家对这些问题的看法。
公司新的首席执行官Walter Schmidt擅长于关注和这个项目一样大的大型项目，他们在此以前已经开始应用一种新的项目管理系统使每个人对项目的状态和进度进行全面和细致的了解。
Kim知道好的WBS是范围、时间、和成本绩效的基础，但她并不清楚怎样着手建立WBS或分配成本。
她该怎么做呢？
Kim Nguyen参考了她的公司和其他来源的创建指南，绘制了如下的WBS 结构图
Kim召开了一个会议，她和项目组全部12名成员进行了会晤。
她回顾了项目章程和初步的范围说明书，介绍了管理项目的基本方法同时回顾了样例WBS。
Kim为提出的问题一一做出了自信的回答她让每一个项目领导带领他的组员开始撰写详细的范围说明书以及他们负责的WBS和WBS字典。
参与会议的每一个人都在分享各自的经验以及提问。
Kim看到项目的良好开端。