KPI指标体系构建思路(PDF 26页)

529.34
366.33
69.2%
民用户配套收入 万元
351.12
50.25
14.3%
收 入
热水器配套费收入 万元 采暖炉配套收入 万元
工福户配套费收入 万元
0
0
21.3
18.60
87.3%
燃器具销售收入 万元
16
0.88
5.5%
液化气销售收入 万元
0
其他收入 万元
0.7
0.53
75.7%
回款率
%
118.08% 106.82%
部部门门绩绩 效效指指标标
员员工工绩绩 效效计计划划
员员工工绩绩 效效指指标标
KKPPII指指标标
管管理理要要项项 KKPPII指指标标 管管理理要要项项 KKPPII指指标标 行行为为指指标标
常常规规KKPPII指指标标
企业战略分解
改改进进KKPPII指指标标
经营检讨
分解
分解
对应改进 KPI指标
管管理理要要项项是是反反映映各各企企业业和和部部门门内内 部部管管理理状状况况的的指指标标。。是是对对关关键键绩绩效效指指 标标的的补补充充。。管管理理要要项项的的设设置置应应针针对对那那 些些对对实实现现公公司司目目标标有有重重要要作作用用，，又又难难 以以用用KKPPII衡衡量量的的关关键键管管理理领领域域和和活活 动动，，而而非非所所有有的的领领域域和和活活动动。。管管理理要要 项项由由企企业业或或部部门门的的上上级级绩绩效效管管理理部部门门 和和归归口口的的职职能能管管理理部部门门确确定定。。
。
源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素
实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关
平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目 标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、 信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务 绩效，展示组织的战略轨迹
之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间 的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的 实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标 的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相 关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
32 采暖炉用户增长率
33 供销气差率
34 单位管网工程成本
35 管网完好率
……
……
60 用户满意度综合指数
61 用户回访满意度
62 工程工期履约率
……
……
70 员工流动率
71 员工满意度
72 员工任职资格晋升率
73 员工任职资格达标率
74 劳动生产率
wenku.baidu.com……
……
指标类别 对应部门
统计来源
财务 财务 财务 财务
总回款
万元
1084.6
467.45
43.1%
气费回款 万元
529.4
289.88
54.8%
回
配套费回款 万元
298.50
176.15
59.0%
款
燃器具销售回款 万元
16
0.88
5.5%
液化气销售回款 万元
0
其他回款 万元
0.7
0.53
75.7%
……
分解
…… ……
……
……
…… ……
……
……
过程管理指标
民用户安装户数 工福户销售气量 外网建设
5000户 2000方 200公里
…… ……
…… ……
…… ……
…… ……
管网用户密季度
200户/公里
员工满意度
80分
员工指标
员工适岗率
70％
人均营业收入
30万/人
KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解
行行为为指指标标由由与与纳纳入入考考评评的的改改进进KKPPII 指指标标密密切切相相关关的的一一组组或或若若干干组组行行为为要要项项 及及工工作作标标准准组组成成，，是是为为改改进进KKPPII指指标标状状 况况服服务务的的。。确确定定行行为为指指标标时时，，要要考考虑虑与与 改改进进KKPPII指指标标相相关关的的行行为为模模块块有有哪哪些些，， 并并从从中中找找出出有有问问题题的的行行为为要要项项，，并并将将这这 些些行行为为要要项项转转化化为为行行为为指指标标纳纳入入考考评评。。 行行为为指指标标由由被被考考评评者者的的直直接接主主管管与与被被考考 评评者者沟沟通通后后确确定定。。
： KPI指标体系应用案例 某成员企业绩效指标设置与分解
燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要 提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以 及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业KPI指标如下：
…… …… …… …… ……
……
分解
…… …… …… …… ……
……
……
……
…… …… …… ……
…… …… …… ……
……
……
分解
部门KPI
分解
员工KPI
KPI指标体系应用案例：指标监控
编号
指标名称
1 不良资产比率
2 成本费用利润率
3 成本利润率
4 天然气单位成本
……
……
30 城市管道气化率
31 采暖炉发展户数
……
财务 财务 财务 财务
…… 市场 市场 市场 运营 财务 运营
…… 综合办 呼叫中心 市场、合同管理
…… 综合办 综合办 综合办 综合办 计统、综合办
……
数据周期
年度 年度 季度 月度
…… 月度 月度 月度 月度 月度 月度
…… 年度 月度 年度
…… 年度 年度 年度 年度 年度
……
达成情况 1月 2月 3月 4月 5月 6月 …… …… …… …… …… ……
…… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
…… …… …… …… …… ……
KPI指标体系应用案例：
该成员企业2002年第一季度经营状况如下表： 工程施工进度
指标名称
单位 一季度计划 一季度完成 一季度完成率
经营收入
万元
918.49
437.59
47.6%
气量销售收入 万元
企业愿景 和使命
企业战略规划
CSF(成功关键因素) 财务KPI和非财务KPI
绩效考 核制度
Ⅳ
Ⅰ
指标体系的梳理 指标库的建立
指标与行为模块的对接
Ⅱ Ⅲ
CSF概念和设计原则
成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制战略目标
门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由 员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应 该达到的绩效结果或表现，是期望值。
KPI设计原则
KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则：
S
Specific，代表“明确可行”
M
Measurable，代表“可衡量”
A
Attainable，代表“可达成”
R
Realistic，代表“与关键职责相关”
T
Time bound，代表“有时间限制”
平衡记分卡概念
目录
1. KPI指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同
绩效监控与KPI指标体系
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理 目标与计划
绩效监控
绩效考核
绩效监控是绩效管理体 系的基础。KPI指标体 系是绩效监控的核心。 （1）通过成功关键因素
和KPI指标体系将企业的经 营目标和发展计划进行分 解，并且根据KPI指标体系 动态的关注企业绩效变化 状况。 （2）该体系是企业进行绩 效考核的基础，考核结果 最终将与企业的激励淘汰 机制挂钩。 （3）更为重要的是，企业 通过该体系进行经营检 讨，发现企业经营过程中 的短板，并将发现的短板 作为下一期的考核内容， 同时纳入到企业的经营改 进计划之中。
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
综合平衡积分卡
…… …… ……
目录
1. 新奥集团KPI指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同
KPI指标体系
经营计划和 绩效目标
绩效指标
公公司司绩绩 效效计计划划
公公司司绩绩 效效指指标标
部部门门绩绩 效效计计划划
什么是公司目标？
KPI指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
经营目标与规划
要想取得成功，我们 有什么差距？
什么是成功的关键因 素？
什么是关键评价指标？
与股东的要 求相比较 （财务层
面）
…… …… ……
与客户的要 求相比较 （客户层
面）
…… …… ……
与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层
面）
与员工方面的 要求相比较 （员工层面）
绩效管理循环的内容
关键绩效指标（KPI） 企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标通过对经营管理问
题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。
部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部
综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最 近由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积 分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国 部分企业接受并且逐渐开始实施。
KPI体系构建思路
企业战略规划是实现企 业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（KPI指标）落地，公 司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键，并就 此达成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过KPI指 标体系，将战略目标分解到 各系统各部门，直至员工， 最终形成以KPI指标为核心 的目标责任体系。
KPI指标概念
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析， 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理 的关键。
KPI指标
目标值
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度
财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标
经营收入 经营收入增长率 回款额 回款率 利润额 客户满意度 品牌认知度 民用户发展户数 民用户安装户数 工福户销售气量 外网建设 管网用户密季度 员工满意度 员工适岗率 人均营业收入
4000万元 50% 4800万元 120% 1000万元 80分 80分 8000户 5000户 2000方 200公里 200户/公里 80分 70％ 30万/人
…… 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理 过程管理
…… 客户 客户 客户
…… 员工 员工 员工 员工 员工
……
成员企业 成员企业 成员企业 成员企业
…… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业
…… 成员企业 成员企业 成员企业
…… 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业 成员企业
KPI指标 经营收入
目标值 4000万元
分解
配套费收入
3000万元
第一季 第二季 第三季 第四季
度
度
度
度
财务指标 客户指标
经营收入增长率 回款额 回款率 利润额 客户满意度 品牌认知度 民用户发展户数
50% 4800万元 120% 1000万元 80分 80分 8000户
……
……
……
……
…… ……
……