管理学 控制方法课件
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管理学基础控制职能之控制方法
控制方法
一、预算控制
（二）预算的种类
（1）刚性预算与弹性预算。 （2）零基预算与滚动预算。 （3）收入预算和支出预算。 （4）总预算与部门预算。
预算的特点 （1）计划性。 （2）可比性。 （3）可控性。
控制方法
一、预算控制
（三）现代预算方法——零基预算
由美国德州仪器公司首创的零基预算的基本精神是在 每个预算制定时，对每项费用都予以重新核查。 基本原理：
（3） 在编制预算时，资金按重新排出的优先次序进行分配，应尽
可能地满足排在前面的活动的需要，如果资金有限，分配到最后时，对 于那些可进行但不是必须进行的活动和项目，可暂时放弃。
控制方法
一、预算控制
（四）预算的制定步骤：
（1）了解过去预算执行的情况和未来的发展规划。 （2）制订组织总预算。 （3）分解总预算，由各部门、基层单位做本单位的预算。 （4）调整部门预算和总预算，确定预算方案。 （5）组织贯彻落实预算确定的各项指标，在实施过程中 予以监控。
对任何一个预算期，任何一种项目费用的开支都 不是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期 的费用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开 始重新考虑各项费用开支的必要性及预算的规模， 以目前的需要和发展趋势作为预算基准。
控制方法
零基预算：
1、零基预算的主要做法：
（1） 把每项支援性活动描述为一个决策的组件，每个组 件都包含目标、行动及所需资源。按轻重缓急分层次。 （2） 对每个组件或活动用成本—效益分析的方法进行评 价和安排顺序。 （3） 在上一步的基础上，对拥有的资源按照每种职能对 实现组织目标所做的贡献大小来进行分配，即结合计划期 内可用资金来源分配资金，落实预算。
二、非预算控制
管理学原理 第十章 控制
• 在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问 题，消除偏差对后续活动过程的影响。
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率
管理学课件第十章控制
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
控制的方法和技术管理学ppt课件
16
第二节 质量控制方法
2、质量管理的发展 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、 质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
17
第二节 质量控制方法
3、过程控制优化 过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程 的协调。
小米手机以专注、极致、口碑、 快为特点的“互联网思维”就是良好 过程控制的典型案例。
外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表 及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为 组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
6
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
3、财务控制： 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正， 以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
预 算
只能控制可计量的 业务活动
控
制 编制预算时常参照
的
上期项目和标准
局
限 性
组织外部环境的不 断变化
5
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
2、审计控制：
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报 表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。 审计是一项较独立的经济监控活动。
比
率
市场占有率=企业的主要产品销售 额/该种产品的市场销售总额
10
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
二、市场控制
市场控制（market mechanism）是指组织借助经济的力量，通过 价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。
第二节 质量控制方法
2、质量管理的发展 质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、 质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。
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第二节 质量控制方法
3、过程控制优化 过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程 的协调。
小米手机以专注、极致、口碑、 快为特点的“互联网思维”就是良好 过程控制的典型案例。
外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表 及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。
内部审计：由组织内部的机构或由财务部门的专职人员独立进行的，其目的是为 组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。
6
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
3、财务控制： 财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正， 以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
预 算
只能控制可计量的 业务活动
控
制 编制预算时常参照
的
上期项目和标准
局
限 性
组织外部环境的不 断变化
5
第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
2、审计控制：
审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报 表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。 审计是一项较独立的经济监控活动。
比
率
市场占有率=企业的主要产品销售 额/该种产品的市场销售总额
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第一节 层级控制、市场控制与团体 控制
二、市场控制
市场控制（market mechanism）是指组织借助经济的力量，通过 价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。
周三多管理学课件第七章控制
周三多管理学课件_第七章_控制第 7 章控制6 3>. 1 控制概述6 . 2 控制的过程与类型6 . 3 控制的技术与方法【学习目标】1.了解控制的概念及其与计划的关系。
2.明确控制的目的及导致控制更加重要的因素。
3.熟悉控制的过程、类型及关键控制点的使用。
4.掌握行为控制法、预算控制法、生产控制法等控制方法。
引言麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。
1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。
连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。
1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。
到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1／5。
在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
目前，在全球拥有超过3万家连锁店，其中在中国有700家。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。
它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。
鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。
如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其影响人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。
为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。
麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。
其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。
特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。
周三多《管理学》第五篇控制
特点
反馈控制是一种事后性的控制 ，其关键在于总结经验教训， 发现问题并采取措施进行纠正 ，以避免类似问题的再次出现 。
实施步骤
检查结果→发现问题→分析问 题原因→采取纠正措施→验证 纠正措施是否有效。
03
控制过程
制定标准
确定控制对象
01
明确控制对象，如财务、生产、销售等，确保控制范围和目标
的一致性。
确保各部门按照预算方案进行经济活动，及时纠正 偏差，防止超预算或无预算的情况发生。
预算评估
对预算执行情况进行评估，分析差异原因， 提出改进措施，为下一期预算制定提供参考 。
审计控制
01
内部审计
对企业各项经济活动进行审查和 监督，确保其合法、合规、真实 和有效。
外部审计
02
03
审计结果运用
聘请专业的审计机构对企业财务 报表进行审计，保证其公允性和 合法性。
控制是管理者对组织运行状况 进行检查、衡量和调整的管理 活动，其目的在于确保实际活 动与计划活动保持一致。
控制的重要性
控制是实现组织目标的重要保障
通过控制过程，管理者可以及时发现和纠正组织运 行中的偏差，确保各项活动按计划进行，从而保证 组织目标的实现。
控制是提高组织效率的关键环节
有效的控制可以优化资源配置，提高资源利用效率 ，降低成本，提升组织整体绩效。
控制应当随着组织的发展而不断调整和完善，以适 应组织发展的需要。有效的控制能够促进组织的稳 定和持续发展。
THANK YOU
感谢聆听
根据审计结果，对存在的问题进 行整改，追究相关责任人的责任， 促进企业规范管理。
财务控制
财务报告
定期编制财务报告，反映企业财务状况、经营成果和 现金流量等方面的情况。
管理学原理与方法第七版第17章控制方法ppt课件
很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没 有必要这么大
零基预算不受前一年度预算水平的影响
它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的 需要和用途，决定作业的取舍
根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务 的轻重缓急，对每项费用进行成本—效益分析和评 定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先 顺序
– 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
6
预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
非预算控制
预算的形式（续）
以弹性预算为例说明预算编制步骤：
6.分析、评价， 考核预算执 行情况
5.编制预算
成本控制
其他控制方 法
1.选择业务 量的计量 单位
2.确定适用 的业务量范 围
企业的流动资产与流动负债之比 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强
负债比率：
企业总负债与总资产之比 它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的
资金的比率关系
盈利比率：
企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系 反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏 灵活性和适应性 对费用的精打细算可能会偏离部门活动的本来 目的
11
第十七章 控制方法
第一节 第二节 第三节 第四节
预算控制 非预算控制 成本控制 其它控制方法
12
预算控制
非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制
成本控制
其他控制方 法
比率分析
单个地去考虑反映经营结果的某个数据， 往往不能说明任何问题
综合平衡的基础上编制而成的
零基预算不受前一年度预算水平的影响
它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的 需要和用途，决定作业的取舍
根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务 的轻重缓急，对每项费用进行成本—效益分析和评 定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先 顺序
– 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
6
预算控制 预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
非预算控制
预算的形式（续）
以弹性预算为例说明预算编制步骤：
6.分析、评价， 考核预算执 行情况
5.编制预算
成本控制
其他控制方 法
1.选择业务 量的计量 单位
2.确定适用 的业务量范 围
企业的流动资产与流动负债之比 反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力 一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强
负债比率：
企业总负债与总资产之比 它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的
资金的比率关系
盈利比率：
企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系 反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏 灵活性和适应性 对费用的精打细算可能会偏离部门活动的本来 目的
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第十七章 控制方法
第一节 第二节 第三节 第四节
预算控制 非预算控制 成本控制 其它控制方法
12
预算控制
非预算控制 比率分析 审计控制 损益控制
成本控制
其他控制方 法
比率分析
单个地去考虑反映经营结果的某个数据， 往往不能说明任何问题
综合平衡的基础上编制而成的
《管理学基础》课件——第九章 控制
三、组织控制系统
（一）控制目标体系
控制一定是有目标的，明确控制 目标能够确保组织有效运行，确 保组织朝着目标前进。控制活动 通常也需要服从于组织发展的总 体目标，控制依据来源于组织发 展的总目标及各项分解目标。
三、组织控制系统
（二）控制的主体
控制的主体是指谁对组织进行控制， 根据组织构成主体类型，通常是由各 级管理者、股东、员工共同参与控制 活动。不同控制主体在控制的目标上 存在差异 。
管理实践
请阅读“通盘谋划，稳步推进碳达峰、 碳中和“的案例并思考：为什么中国要试 试”双碳“战略？在实施过程中，控制目 标、控制主体、控制客体、控制手段分别 是什么？
第二节 控制的基本类型及过程
一、控制的基本类型
（一）按照控制时间顺序分类 1.事前控制 事前控制又称前馈控制，是指在组 织活动还没有发生之前，提前预测 组织活动可能面临的问题，并做好 相应的防范措施。
一、控制的含义与内容
（二）组织活动
组织活动是组织实现目标的一系列过 程，根据组织目标不同，组织活动开 展具有多样性。具体而言，现实中组 织活动包括设计、策划、生产、营销、 物流等一系列过程，其本质就是把生 产资料最终转化为最终产品或服务。
一、控制的含义与内容
（三）组织资金
组织资金是组织目标得以实现的物质保障， 对组织资金的控制主要是开展财务控制。 财务控制是指通过衡量校正组织资金投入 与组织收益，确保组织财务计划得以实现 的过程。财务控制的内容主要包括组织预 算、组织实物资产、组织生产成本、组织 经营风险等多个方面。
控制职能主要围绕以下四个方面， 分别是组织人员、组织活动、组织 资金、组织信息。
一、控制的含义与内容
（一）组织人员
• 组织中人是实现管理的计划、组织、领导、控 制活动的最重要的载体，管理活动的实现都离不 开人，由此，对组织人员进行有效控制，是确保 组织发展的关键。 • 需要注意的是，控制组织人员并不是限制组织 人员，而是通过控制管理职能使得组织个体潜能 的发挥的方向与组织目标相一致。
第十章 控制 《管理学》ppt课件
2.处理好全面的控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一个部门、每一环节的每一个人在每一时刻的
工作情况进行全面控制。适度控制要求组织在建立控制系统时，利用 成本分析和例外原则等工具，找出影响组织活动中的关键环节和关键 因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。 重点控制要注意以下几方面的问题。 第一，控制的经济性。任何控制都必须考虑其经济效益。将控制活动 所需费用同控制所产生的结果进行比较，当由控制获得的价值大于所 需费用时，才实施实施控制。控制费用的经济性是相对的，因为管理 的效益是业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而不同的。 第二，管理的例外原则。所谓的例外原则，是指管理者应该只注意那 些与标准有重大差异的事件。在一个职责分明的组织机构中，各个部 门自行其职，他们权限以外的问题由最高管理者处理。例如，质量控 制的标准是3%的不合格品率，但在例外原则下，管理者重视不合格 品率真达4%以上的状况。有效控制系统往往集中精力于例外发生的 事情，而凡已出现过的事情则皆可按规定的控制程序处理。只有发生 实际工作脱离计划的重大偏差时，才应由领导者处理，而一些不重要 的问题可由下级应用已经制定的有关管理规范去解决。
3、工作能力的差异。即使组织制定了全面完善的计划，环境在一定时 期内也相对稳定，对组织活动的控制仍然必要。这是由组织成员的认 识能力和工作能力的差异造成的。完善计划的实现要求每个部门的工 作严格按计划的要求来协调进行。然而，由于组织成员是在不同时空 进行工作，他们的认识能力不同，对计划的理解可能发生差异。即使 每个员工都能完全正确理解计划要求，但由于工作能力的差异，他们 实际工作的结果也可能在质量上与计划要求不符。某个环节可能产生 的这种偏离计划的现象，会对整个组织活动的运行造成冲击，因此， 加强对员工工作控制是非常必要的。
第八章 控制 《管理学基础》PPT课件
5
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
五、预先控制
预先控制是为了防止组织资源的损耗，而采取的一种预防性保证措 施。预先控制有三个假使前提：一是合格的管理者所犯的错误比较少； 二是管理工作是可以度量的；三是管理原理的应用是能够被考核的。
预先控制是指通过提高管理人员的素质来达到组织控制的目的。在 企业中它有如下几个优点：
首先，预先控制明确指定个人的职责，对每个管理者的绩效进行管 理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之 提高，企业的竞争优势也就由此获得；
一、按控制目的和对象划分 控制职能可以按控制目的和对象划分两种类型：纠正执行偏差、调整控
制标准。 （一）纠正执行偏差。纠正执行偏差是使执行结果符合控制标准的要求，
为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象，这种控制的目的就是要 缩小实际情况与控制目标的偏差，即负馈控制。这种纠正行动既可以是管 理方式的改变，也可以是组织机构的调整以及人事方面的变动。
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第三节 控制过程
一、控制过程
管理中的控制是指根据计划的要求，制定工作标准，衡量工作绩效并 将它与工作标准进行比较的，对出现的偏差采取必要的纠正措施以实现组 织目标的过程。
控制的对象一般都是针对人员、财务、作业、信息及组织的总体绩效， 无论哪种控制对象其所采用的控制技术和控制系统实质上都是相同的。控 制工作的程序基本是一致的，大致可以分为3个步骤：
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，了解工作失误的原因， 为进一步实施创造条件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控制可以 为奖惩提供依据。
2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个致命的弱点即滞后性，很容易 贻误时机，增加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反馈控 制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速度，否则，系统将产生震 荡，处于不稳定状态
大一管理学 控制过程ppt课件
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控制概述
控制的类型
控制的基本 过程
确立标准 衡量绩效 纠正偏差
控制的主要 原则
确立标准（续）
波尔•斯德克斯（Paul M. Stokes）选择了八个主要绩 效领域对经营绩效进行评价，它们也往往成为企业活 动中进行控制的重点：
➢ （1）财务状况（Financial Condition） ➢ （2）业务流程（Operations） ➢ （3）生产力（Productivity） ➢ （4）市场地位（Market Position） ➢ （5）服务或顾客关系（Service or Customers Relation） ➢ （6）公众、顾客和政府关系（Public，Customer and
➢ 当结果难以用数量标准来衡量时，管理者需要首先确 定某个人、某个部门或某个单位对整个组织所贡献的 价值，然后将其转换成标准。
➢ 确立标准的同时要描述标准的衡量方法，当标准不能 用确的或可度量的术语来表达时，管理者应该寻求一 种主观衡量方法来确立标准。
• 主观方法具有很大的限制性，但是不能以难于度量为借口回 避对重要活动进行衡量和拒绝确立标准。
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控制概述
控制系统 控制的必要性 控制与管理的 其他职能
控制的类型
控制的基本 过程
控制的主要 原则
控制的必要性
管理控制必要性的原因：
➢ 1． 环境的变化。 ➢ 2． 管理权力的分散。 ➢ 3． 工作能力的差异。
6
控制概述
控制系统 控制的必要性 控制与管理的 其他职能
控制的类型
控制的基本 过程
控制的主要 原则
根据确定控制标准Z值的方法分类 根据时机、对象和目的分类
控制概述
控制的类型
周三多《管理学：原理与方法(第五版)》课件05(第五篇：控制)
控制的要求
铸造
锻造 机加 热处理 发动机
控制过程
人力
底盘
车身
汽车
销售
资金
冲压
油漆
5
控制的类型
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
控制的要求
根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分 为四类 1、程序控制
程序控制：控制标准Z值是时间t的函数 Z=f（t）
控制过程
2、追踪控制
控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量W的函 数 Z=f（W）
– 弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算 – 弹性预算的步骤
成本控制
其他控制方 法
25
预算的形式（续）
预算控制
预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
以弹性预算为例说明预算编制步骤：
6.分析、评价， 考核预算执 行情况 1.选择业务 量的计量 单位 5.编制预算
非预算控制
成本控制
控制标准Z的值是不断变化的某个参数集的函 数，即Z＝f（S）
通过对系统的调节来纠正系统输出与标准 值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
4
控制的基本原理（续）
控制原理
控制的必要性 和基本原理 控制的类型
某洗车制造厂耦合系统示意图
厂房设备 工艺装备 原材料 能源 协作件 计划文件 技术文件 产品开发 市场研究
其他控制方 法
23
预算的形式
预算控制
预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
非预算控制
为了有效地从预期收入和费用两个方面对 企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、 各项活动制定分预算，而且要对企业整体 编制全面预算
分预算是按照部门和项目来编制的 全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行 综合平衡的基础上编制而成的
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财务控制方法
综合控制方法
思考题
质量控制
? 质量的概念：
?广义：产品质量 ?狭义：除产品质量外还包括工作质量
? 质量管理和控制的三个阶段：
?质量检查阶段：20世纪20到40年代 工作重点在产品生产出来的质量检查
?统计质量管理阶段： 20世纪40至50年代 管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产 过程加强控制，提高产品质量
? 审计是对反映企业资金运动过程及其结果 的会计记录及财务报表进行审核、鉴定， 以判断其真实性和可靠性，从而为控制和 决策提供依据
? 根据审查主体和内容的不同，可将审计划 分为三种主要类型：
?由外部审计机构的审计人员进行的外部审计 ?由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面
评估的内部审计
?由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效 进行评估的管理审计
15
预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
综合控制方法
思考题
外部审计
? 外部审计是由外部机构（如会计师事务所） 选派的审计人员对企业财务报表及其反映 的财务状况进行独立的评估
? 优点：
?保证审计的独立性和公正性
? 缺点：
?对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难 ?员工的抵制，增加审计难度
之更加客观可靠
5
预算控制
预算的编制 预算的种类 预算的作用及缺 点
生产控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
预算的作用及缺点（续）
? 预算的缺点 ：
?不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活 力的改善予以足够的重视
?编制预算时通常参照上期的预算项目和标准， 从而会忽视本期活动的实际需要
?预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经 营缺乏灵活性和适应性
TQC 采用最广泛的质量定义，它不仅指 最终的产品，而且覆盖与最终产品有关的 一切。
TQC 运用数理统计方法衡量实绩，比较 标准，纠正偏差。
TQC 授权于生产线上的工人和技术人员， 动员和鼓励他们参与质量管理工作。
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预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
综合控制方法
思考题
比率分析
? 含义：比率分析就是将企业资产负债表和 收益表上的相关项目进行对比，形成一个 比率，从中分析和评价企业的经营成果和 财务状况
? 常用的两种比率：
?账务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能 力等财务指标
?经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关 的几种比例关系
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预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
?对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来 目的
?预算很可能被无形地放大6源自预算控制生产控制对供应商的控制 库存控制 质量控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
库存管理（续）
经济订购批量示意图：
总成本 成 本
保管成本
O
经济订购批量
订购成本 订购批量
9
预算控制
生产控制
对供应商的控制 库存控制 质量控制
2.速动比率：
?流动资产和存货之差 与流动负债之比 ?衡量企业资产流动性 的指标
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预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
综合控制方法
思考题
经营比率
? 也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例 关系
? 经营反映了企业经营效率的高低和各种资源是 否得到了充分利用
?库存周转率：销售总额与库存平均价值之比 反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表 明了投入库存的流动资金的使用情况
综合平衡的基础上编制而成的
? 全面预算必须用统一的货币单位来衡量， 而分预算则不一定用货币单位计量
3
预算控制
预算的编制 预算的种类 预算的作用及缺 点
生产控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
预算的种类
收入预算
资产负债 预算
预算的 种类
资金支出 预算
支出预算
现金预算
4
预算控制
预算的编制 预算的种类 预算的作用及缺 点
综合控制方法
思考题
财务比率
4.盈利比率：
? 利润与销售额、全部 资金等相关因素的比例 ?反映企业在的盈利程度 ?和变化情况
1.流动比率：
? 流动资产与流动负债
之比 ?反映了企业偿还需要 付现的流动负值能力
财务比率
3.负债比率：
?企业总负债与总 资产之比
?反映企业所有者提 供的资金与债权 人 提供资 金的比率关系
第十五章 控制方法
第一节 第二节 第三节 第四节
预算控制 生产控制 财务控制方法 综合控制方法
预算控制
预算的编制 预算的种类 预算的作用及缺 点
生产控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
预算控制
预算控制就是根据预算规定的收入与 支出标准来检查和监督各个部门的生产经 营活动，以保证各种活动或各个部门在充 分达成既定目标、实现利润的过程中对经 营资源的利用，从而费用的支出受到严格 有效的约束。
?全面质量管理（TQC）阶段：从20世纪50年代 后 以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体 员工参与
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预算控制
生产控制
对供应商的控制 库存控制 质量控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
质量控制
? 全面质量管理与控制
1.永远进取 2.提高质量 3.精确衡量 4.放权员工
TQC 认为没有最好，只有更好。
2
预算控制
预算的编制 预算的种类 预算的作用及缺 点
生产控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
预算的编制
? 为了有效地从预期收入和费用两个方面对 企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、 各项活动制定分预算，而且要对企业整体 编制全面预算
?分预算是按照部门和项目来编制的 ?全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行
?固定资产周转率：销售总额与固定资产之比 反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明 了企业固定资产的利用程度
?销售收入与销售费用的比率： 表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一 定程度上反映了企业营销活动的效率
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预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
综合控制方法
思考题
经营审计
生产控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
预算的作用及缺点
? 预算的作用：
?使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的 经营绩效具有可比性
?使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织 中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活 动指明了方向
?为协调企业活动提供了依据 ?为企业的各项活动确立财务标准 ?大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使
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预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
综合控制方法
思考题
内部审计
综合控制方法
思考题
质量控制
? 质量的概念：
?广义：产品质量 ?狭义：除产品质量外还包括工作质量
? 质量管理和控制的三个阶段：
?质量检查阶段：20世纪20到40年代 工作重点在产品生产出来的质量检查
?统计质量管理阶段： 20世纪40至50年代 管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产 过程加强控制，提高产品质量
? 审计是对反映企业资金运动过程及其结果 的会计记录及财务报表进行审核、鉴定， 以判断其真实性和可靠性，从而为控制和 决策提供依据
? 根据审查主体和内容的不同，可将审计划 分为三种主要类型：
?由外部审计机构的审计人员进行的外部审计 ?由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面
评估的内部审计
?由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效 进行评估的管理审计
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预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
综合控制方法
思考题
外部审计
? 外部审计是由外部机构（如会计师事务所） 选派的审计人员对企业财务报表及其反映 的财务状况进行独立的评估
? 优点：
?保证审计的独立性和公正性
? 缺点：
?对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难 ?员工的抵制，增加审计难度
之更加客观可靠
5
预算控制
预算的编制 预算的种类 预算的作用及缺 点
生产控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
预算的作用及缺点（续）
? 预算的缺点 ：
?不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活 力的改善予以足够的重视
?编制预算时通常参照上期的预算项目和标准， 从而会忽视本期活动的实际需要
?预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经 营缺乏灵活性和适应性
TQC 采用最广泛的质量定义，它不仅指 最终的产品，而且覆盖与最终产品有关的 一切。
TQC 运用数理统计方法衡量实绩，比较 标准，纠正偏差。
TQC 授权于生产线上的工人和技术人员， 动员和鼓励他们参与质量管理工作。
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预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
综合控制方法
思考题
比率分析
? 含义：比率分析就是将企业资产负债表和 收益表上的相关项目进行对比，形成一个 比率，从中分析和评价企业的经营成果和 财务状况
? 常用的两种比率：
?账务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能 力等财务指标
?经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关 的几种比例关系
12
预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
?对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来 目的
?预算很可能被无形地放大6源自预算控制生产控制对供应商的控制 库存控制 质量控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
库存管理（续）
经济订购批量示意图：
总成本 成 本
保管成本
O
经济订购批量
订购成本 订购批量
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预算控制
生产控制
对供应商的控制 库存控制 质量控制
2.速动比率：
?流动资产和存货之差 与流动负债之比 ?衡量企业资产流动性 的指标
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预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
综合控制方法
思考题
经营比率
? 也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例 关系
? 经营反映了企业经营效率的高低和各种资源是 否得到了充分利用
?库存周转率：销售总额与库存平均价值之比 反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表 明了投入库存的流动资金的使用情况
综合平衡的基础上编制而成的
? 全面预算必须用统一的货币单位来衡量， 而分预算则不一定用货币单位计量
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预算控制
预算的编制 预算的种类 预算的作用及缺 点
生产控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
预算的种类
收入预算
资产负债 预算
预算的 种类
资金支出 预算
支出预算
现金预算
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预算控制
预算的编制 预算的种类 预算的作用及缺 点
综合控制方法
思考题
财务比率
4.盈利比率：
? 利润与销售额、全部 资金等相关因素的比例 ?反映企业在的盈利程度 ?和变化情况
1.流动比率：
? 流动资产与流动负债
之比 ?反映了企业偿还需要 付现的流动负值能力
财务比率
3.负债比率：
?企业总负债与总 资产之比
?反映企业所有者提 供的资金与债权 人 提供资 金的比率关系
第十五章 控制方法
第一节 第二节 第三节 第四节
预算控制 生产控制 财务控制方法 综合控制方法
预算控制
预算的编制 预算的种类 预算的作用及缺 点
生产控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
预算控制
预算控制就是根据预算规定的收入与 支出标准来检查和监督各个部门的生产经 营活动，以保证各种活动或各个部门在充 分达成既定目标、实现利润的过程中对经 营资源的利用，从而费用的支出受到严格 有效的约束。
?全面质量管理（TQC）阶段：从20世纪50年代 后 以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体 员工参与
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预算控制
生产控制
对供应商的控制 库存控制 质量控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
质量控制
? 全面质量管理与控制
1.永远进取 2.提高质量 3.精确衡量 4.放权员工
TQC 认为没有最好，只有更好。
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预算控制
预算的编制 预算的种类 预算的作用及缺 点
生产控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
预算的编制
? 为了有效地从预期收入和费用两个方面对 企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、 各项活动制定分预算，而且要对企业整体 编制全面预算
?分预算是按照部门和项目来编制的 ?全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行
?固定资产周转率：销售总额与固定资产之比 反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明 了企业固定资产的利用程度
?销售收入与销售费用的比率： 表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一 定程度上反映了企业营销活动的效率
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预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
综合控制方法
思考题
经营审计
生产控制
财务控制方法
综合控制方法
思考题
预算的作用及缺点
? 预算的作用：
?使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的 经营绩效具有可比性
?使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织 中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活 动指明了方向
?为协调企业活动提供了依据 ?为企业的各项活动确立财务标准 ?大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使
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预算控制
生产控制
财务控制方法
比率分析 经营审计 其它方法
综合控制方法
思考题
内部审计