沃尔玛课程—高绩效谈判与议价.doc
沃尔玛绩效考核
沃尔玛绩效考核篇一：沃尔玛绩效考核的理念和做法沃尔玛绩效考核的理念和做法：沃尔玛公司十分重视员工绩效考核的科学性，员工的绩效考核广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。
组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反映存在的问题，组织可以有针对性的对员工进行培训，可以改进激励机制或者对工作进行重新设计。
沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制定培训发展计划。
1、目标的确立:为构建公司的现代人力资源管理体系绩效考核，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续绩效考核、快速、稳定发展，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
适用于公司全体员工的绩效考核工作。
2、考核内容的确定：绩效考核是对员工在一定时期内工作能力、绩效考核工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核阶段有年度业绩评估、业绩评估面谈、加薪。
考核包括：（1）日常工作记录：出勤绩效考核、卫生值日、工作报告、培训学习（2）综合考评：包括员工的服务意识、团队精神、责任心等工作态度、能力、业绩等方面因素；（3）考核流程：绩效目标确认评价信息收集考核评分分数整合确认绩效面谈考核申诉3、考核主体：考核管理委员会职责店长室职责主管职责4、考核方法的选择沃尔玛常用的绩效评估方法：360度评价篇二：XXX沃尔玛绩效考核方案设计XXX沃尔玛绩效考核方案设计一、背景介绍XXX沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、aP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPc条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBa美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。
沃尔玛销售人员绩效管理的优化研究
沃尔玛销售人员绩效管理的优化研究随着市场竞争的加剧，沃尔玛作为全球最大的零售商之一，必须不断优化销售人员绩效管理，以提高销售业绩和客户满意度。
本文将从绩效管理的定义、沃尔玛的绩效管理现状、绩效管理的优化方案等方面进行探讨。
一、绩效管理的定义绩效管理是指企业通过对员工工作表现的评估、反馈和改进，以达到提高员工绩效、促进企业发展的目的。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
二、沃尔玛的绩效管理现状沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其销售人员绩效管理一直是其关注的重点。
目前，沃尔玛的绩效管理主要采用以下方式：1.目标设定：沃尔玛会根据销售人员的职位、工作内容和业绩情况，制定相应的工作目标和销售指标。
2.绩效评估：沃尔玛会定期对销售人员的工作表现进行评估，包括销售业绩、客户满意度、工作态度等方面。
3.绩效反馈：沃尔玛会根据评估结果，向销售人员提供绩效反馈，包括表扬、奖励、培训等方式。
4.绩效改进：沃尔玛会根据绩效反馈，帮助销售人员改进工作表现，提高销售业绩和客户满意度。
然而，沃尔玛的绩效管理还存在以下问题：1.目标设定不够明确：沃尔玛的目标设定过于笼统，缺乏具体的量化指标，难以衡量销售人员的工作表现。
2.绩效评估不够客观：沃尔玛的绩效评估主要依靠主管的主观判断，缺乏客观的数据支持，容易出现评估偏差。
3.绩效反馈不够及时：沃尔玛的绩效反馈周期较长，无法及时发现和解决问题，影响销售人员的工作积极性。
4.绩效改进不够有效：沃尔玛的绩效改进主要依靠培训和奖励，缺乏针对性和实效性，难以真正提高销售人员的工作表现。
三、绩效管理的优化方案为了解决上述问题，沃尔玛可以采取以下优化方案：1.目标设定要具体化：沃尔玛应该根据销售人员的职位、工作内容和业绩情况，制定具体的工作目标和销售指标，以便更好地衡量销售人员的工作表现。
2.绩效评估要客观化：沃尔玛可以采用客观的数据分析工具，如销售数据分析、客户满意度调查等，来评估销售人员的工作表现，减少主观判断的偏差。
沃尔玛采购谈判技巧（共五篇）
沃尔玛采购谈判技巧（共五篇）第一篇：沃尔玛采购谈判技巧一、采购员（一）采购员的主要作用1、按照公司制定的规则去做采购工作。
每个公司都有自己的方针、原则、规矩。
沃尔玛公司的规矩就是与有良好背景的供应商合作做生意，不允许有损坏公司形象的事情发生。
2、了解顾客的需求。
作为采购员，当清楚自己公司的原则、方针后，首先要组的就是了解顾客的需求，利用一切机会调查、深入探讨顾客的需求。
3、寻找和选择最佳采购渠道。
作为好的供应商不仅有良好的商品，也要给一个好的价格。
作为采购员一定要选择一个低价格、好质量的进货渠道。
4、订立商品价格。
采购员采购商品时要十分清楚该商品竞争对手（同行）在市场上的价格。
同一种商品，你的价格过低于或过高于市场价格都是不正确的，要订一个合理的价格。
5、采购商品。
找到好的商品谈妥后，并马上买回来，让顾客在第一时间见到商品。
（二）采购员的工作目标1、商品：不管商场有多大，设备怎么齐全，装饰多么漂亮，这些都不足以吸引顾客，要想让顾客光临我们商场，一定要寻找、采购最好的商品放到商场来。
2、时间：要根据不同季节，特别是节假日采购不同商品。
因此，采购不同的商品把握好时间非常重要，尤其是那些对季节性非常敏感的商品。
3、地点：找到好的商品的同时还要找到好的采购地点。
同样的商品在不同的采购地点，会直接影响采购成本、商品价格等一系列问题。
4、数量：根据销售记录分析的结构，做出某种商品一次进多少的决定，是一个非常重要的环节。
不可多不可少，都了增加库存，占压资金，少了容易断档，影响销售。
5、价格：价格是采购工作中最关键的一环，以上四点做到了，但价格订错了，也就白白浪费了“苦心”。
订价一定要了解商品、了解对方，还要结合以上几点综合考虑。
以上五点可归纳为：在最佳进货区域内；寻找良好的商品；订下准确的数量；把握时间；确定一个合理的价格，以达到良好的效果。
（三）采购员的采购技巧1、商品组合（1）商品的广度和深度广度：同一类商品的不同品牌。
人力资源绩效评估——沃尔玛PPT课件
你来管理这个部门，你会如何管理。我们有些这样的活动：假如你是
总经理，你就跟总经理一天都在走楼面。通过这些活动告诉到员工，
只有这样想问题，起点会比较高，对未来的发展会更好。很多员工会
知道这里成长的空间很大，我们经常问员工："Are you ready？"，沃
尔玛的职位永远Ready在那边的，你自己有没有准备好。这也会激励
2020/10/13
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• 竞争那么激烈，市场人才库就这么大，你要吸引人，会是非常大的挑 战。那些优秀的人才，已经在为你或者其他顶尖雇主工作，有谁能保 证当你的员工离开后，你一定能够找到同等或者更好的人来顶替这个 空缺？
•
而且员工流失，会给公司带来很大资本损耗。人员要走，要带走
你的文化，要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用，交接过程中
•
1、打破部门评估的标准，建立以人为中心的跨部门评估体系，
无论员工在那个部门都可以进行追踪评估。
•
我们以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。该技术
中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门
经理负责成员的绩效考评。
•
可是技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。这是因为平时项
•
最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助
员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工
作绩效。人力资源管理部门要为直线经理提供培训，还要
监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
•
4、做好标准化工作。
•
跨部门团队绩效考评时，涉及到很多部门和人员，要
做到对每个人一视同仁、客观公正，必须做好标准化工作。
•
3、注意与人力资源部门的合作。
沃尔玛课程—高绩效谈判与议价
采购谈判与议价技巧采购谈判的意义：1、利用说服的方法，让卖方同意买方的要求；最适之品质、成本（价格及付款方式）、交货（时间及数量），皆需经过谈判来达成。
2、非仅口舌之争，必须O说之以理：发现真象，分析事实，避免虚报或灌水。
O动之以情：不管处于优势或劣势，避免两败俱伤。
O绳之以法：双方无法协商，最后只有依合约解决。
谈判的本质——一）交换/ 双赢㊉你给我五分钟，我给你全世界一张雅琴（我给你全世界，你给我五分钟）㊉When you want something form a perso，n think first of what you can give him in return Sir Robert Oppenheimer二）谈判要点1、掌握谈判主题——不论舍本逐未2、双赢（不一定50%=50%）来日方长，不要赶尽杀绝。
3、取舍（give and tak）e ——牺牲次要，换取主要4、自我推销——让对手感觉值得接受你的需要。
5、诚恳协商——不做敌对性批评。
6、提示对方缺失——嫌货才是卖货人。
7、要求结论——见好就收；若对方意见不符已意，可以自我解嘲。
三、谈判战术卖方已经针对供需状况、竞争者多寡，以及市场行情等各方面详加了解及检讨后，才提出估价单给买方，因此，除非买方主动攻击（还价counter bid）,否则谈判无从开始。
1、卖方：防卫性攻击法例：下个月之所以要涨价5%,是因为进口原料成本大幅增加。
2、买方：主动性攻击法例：您的报价若不降低,我们可能改向其他供应商购货。
四、谈判的架构一）、确认或预期采购的需求1、填写请购单2、清点存货3、建立订购点4、支持新产品开发计划5、新设备的计划二）、谈判的必要性1是否有足够的投标者？2价格以外的问题多还是少？3、和约金额大吗？4、是否牵涉复杂的技术问题？5、合约是否涉及资本密集的厂房和设备?6、合约是否牵涉双方的合作关系？7、供应商将执行有附加价值的活动吗？8、交货期很长吗？9、风险与不确定性很高吗？三）、谈判的计划1、指派参与会谈者2、设定目标3、分析优劣势4、收集情报5、确认对手需求四）、进行谈判6、建立立场7、澄清事实与问题&设计策略与方法9、向相关人员简报10、谈判演练1据理（事实）力争2、做出必要的让步3、缩短差距4、管理时间压力6、定期汇总进度（成果）7、运用战术（技巧和方法）8、保持友善关系（以柔克刚）五）、执行协议1、提供进度报告2、信守谈判的协议五、价格的本质1、价格的原则2、价格的决定方式3、价格的种类六、价格谈判前的计划1、预测（Predict）---- 洞烛先机2、学习（Learn）――知已知彼3、分析（An alyz® ------ 上限下限4、谈判（Negotiate -------- 因势制宜七、谈判的优、劣势分析1 、买方力量2、卖方力量5、保持非正式气氛3、市场状况4、新竞争者八、谈判的策略1、压榨2、平衡3、多角化九、谈判实例——天龙八部①借刀杀人②过关斩将③化整为零④压迫降价⑤迂回战术⑥直捣黄龙⑦预算不足⑧斧底抽薪十、谈判演练1、谈判程序2、分组演练附录一：采购谈判之价格提示1、提示最低价例：我们产品的售价是500 元，因此，您卖给我们的材料不可能超过300 元2、提示最低价目标价例：我看这个零件大概是800 元，最多不会超过1000元。
沃尔玛的价格策略
沃尔玛的价格策略山姆说，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。
” 沃尔玛通过降低商品价格推动销售，进而获得比高价销售更高的利润。
沃尔玛从它的第一家店开办起就始终坚持这一价格哲学，从不动摇。
一、天天平价沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的，即“天天平价”，“为顾客节省每一美元”，实行薄利多销。
这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。
所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。
在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。
在沃尔玛，任何以为哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。
沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。
这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的。
也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。
相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量。
沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。
天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切办法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。
为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。
商务谈判策划书沃尔玛
商务谈判策划书沃尔玛商务谈判策划书沃尔玛方劣势1）规模巨大，带来管理上的挑战。
2）员工的问题，就如?富士康?有类似员工不平等现象。
3.2对方情况3.1对方优势1）大系统。
其组织架构已经相当成熟，业务流程已相当规范，各项制度已相当健全。
靠系统来全面维系企业的运作，从而确保着企业做到全面、健康、可持续的发展。
加强自身系统建设，使企业的一切活动都在一个正规、有序的系统中进行，要靠系统来取胜，要靠“民主”、要靠“法治”，而不是“人治”。
“没有大系统就不会成为百年宝洁，就不会持续位列世界500强的前列”。
2）总结、沉淀、与时俱进。
宝洁极其善于总结，极其善于把握事物的规律性。
宝洁总能对过去的成功与失败进行不断积累并有所沉淀，进而形成经典的理论。
同时宝洁公司能不断把握时代脉搏，将这些总结出的理论进行创新。
3）宝洁文化的作用。
宝洁对每个新进公司的宝洁人上的第一堂课就是全面接受宝洁的文化 PVP中间方案:滚动付款可接受方案:货到付款4.3运输和保险方面最佳运输和保险方式：由宝洁公司负责订立运输合同，支付运费，承担受领货物前的一切风险与费用；并负责投保。
在合同签订后一个月内于沃尔玛超市内完成交货。
装运口岸:江苏南京目的口岸：江苏常州4.4仲裁索赔方面最佳仲裁地点：美国（利用本国法律优势，对我方有利）期待仲裁地点：第三国（例如新加坡）（公正，双方均合理）宝洁公司有责任完成其所承担的合同中规定的义务。
如不能完成或延期完成造成的损失将由宝洁公司赔偿,并赔偿我方损失的利润与名誉. 我方也将在合同执行的过程中对对方任何违约行为视情节进行索赔。
分析：积极努力，扬长避短，尽力为公司谋取较为合理的利益。
4.5总目标篇二：沃尔玛谈判策划书商务谈判策划书沃尔玛与统一购销谈判院系：经济管理学院班级：201X级市场营销姓名：201X07050038 指导老师：张天田老师日期：201X年11月26日方便面谈判方案会议201X年 12月26日会议地点：安阳工学院经济管理学院103教室主方:沃尔玛百货有限公司客方：统一食品有限公司一谈判双方公司背景（一）我方公司分析沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
沃尔玛促销部绩效考评方案
郴州沃尔玛促销部绩效管理方案一、公司背景郴州沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、AP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPC条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBA美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。
二、绩效管理方案设计（一）目的：绩效管理主要是醒战略目的、管理目的、开发目的三个方面进行的。
（二）适用范围：本方案主要适用于对促销部全体销售人员的考核。
（三）原则1、定量原则。
尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。
2、公开原则。
考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。
3、时效性原则。
绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
4、相对公平原则。
对于促销部员工的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。
（四）使用本方案得出的绩效考核结果将作为促销部人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。
三、绩效考核的内容和指标（一）促销专员KPI指标姓名部门岗位直接上级考核阶段关键绩效领域关键绩效要素权重关键绩效指标评分标准数据来源得分促销方案促销方案完成率8%(已完成促销方案÷计划完成促销方案)×100%考核标准为100%每低于5%，扣除该项1分；高于5%另行规定促销部促销方案一次通过率7%一次性通过促销方案数量/全部促销方案数量×100%考核期间每一次性通过一个方案加2分促销部促销方案提交及时率10%按时完成促销方案÷全部促销方案数量×100%在规定的时间将方案指定处加1分，否则记0分，方案质量为2分，达标准者加1分促销部销售额完7% 实际完成销售额÷计划与上一考核期间相促销（二）促销经理KPI指标被考核人姓名：所属部门：考核时间：关键成功领域关键绩效要素权重关键绩效指标绩效目标值考核频率数据来源考核得分财务促销费用节省率8%(实际发生销售费用－促销费用预算)/促销费用预算×100%达到___%季度年度财务部促销部内部运营销售量计划完成率8%实际完成的的促销次数/计划完成次数×100%达到___%月度/季度/年度促销部因促销活动销售增长率10%活动当月销售额或销售量/活动前当月销售额或销售量×100%达到___%月度/季度/年度促销部成率销售额×100%比销售额每增加1%加一分部促销活动销售增长率10%活动当月销售额或销售量÷活动前当月销售额或销售量×100%促销活动销售增长率×权重×100促销部促销现场促销现场问题解决率10%促销现场已解决的问题÷促销现场问题总数×100%考核标准为100%，每低于5%扣一分促销部、服务台顾客投诉情况8% 顾客有效投诉次数考核期间顾客投诉一次扣1分促销部、服务台促销现场违规情况7% 促销现场违规次数违反相关规章制度一次扣1分促销部促销活动市场占有率8%产品的销售量或销售额÷市场上同一产品的全部销售量或销售额×100%考核期市场占有率增加1%，加2分促销部市场部客户满意度10% 客户有效投诉情况客户投诉一次扣2分促销部相关部门满意度7% 有关部门评价相关部门投诉一次扣2分促销部促销方案一次通过率8%一次性通过促销方案数量/全部促销方案数量×100%达到___%月度/季度/年度促销部促销活动组织情况10%成功有效组织的促销活动次数/促销活动组织总次数×100%达到___%月度/季度/年度促销部客户市场占有率8%产品的销售量或销售额/市场上同一产品的全部销售量或销售额达到___%季度年度市场部促销部客户满意度评分5%因促销人员过失造成的客户有效投诉次数达到___%年度促销部领导满意度评分7%对促销工作的满意程度达到___%年度上级领导人事管理部门员工管理事项7%对促销专员进行的招聘、管理相关工作，并对促销专员进行晋升、嘉奖、辞职等人事处理。
沃尔玛绩效管理和薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传怪杰物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的个人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态 :沃尔玛购物广场 (主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种 2 万种左右 )、山姆会员店 (营业面积 :2 万以上，经营品种5000 种左右 )、沃尔玛社区店沃尔玛于1996 年 8 月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商铺。
沃尔玛是目前生界上最大的零售商，2004 年全世界销售额达2852 亿美元，连续四年排名《财产》杂志世界500 强公司榜首，同时，沃尔玛在全世界多个国家被评为“最受欣赏的公司”和“最适合工作的公司”之一。
目前，沃尔玛在全世界开设了超出6000 家商场，员工总数 160 多万。
每周莅临沃尔玛的顾客近1亿 4 千万人次 , 商铺散布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等 16 个国家。
沃尔玛于 1996 年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商铺。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包含购物广场、山姆会员商铺、社区店等，在全国创建了超出 50,000 个就业时机。
沃尔玛在中国的经营一直坚持当地采买，目前，沃尔玛中国与近 2 万家供给商成立了合作关系，销售的产品中当地产品超出95%; 同时，沃尔玛中国着重人材当地化，鼓舞人材多元化，特别是培育和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超出99.9% 的员工来自中国当地，商场总经理 100% 由中国当地人材担当，高级管理团队中女性管理者占比达43% 。
2009 年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加快推进女性的职业发展。
沃尔玛到现在在华的总投资额达 17 亿元人民币，创建了超出36,000 个就业时机。
高绩效谈判与议价学员教材
高绩效谈判与议价学员教材Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022采购谈判与议价技巧一、采购谈判的意义：1、利用说服的方法，让卖方同意买方的要求；最适之品质、成本（价格及付款方式）、交货（时间及数量），皆需经过谈判来达成。
2、非仅口舌之争，必须○说之以理：发现真象，分析事实，避免虚报或灌水。
○动之以情：不管处于优势或劣势，避免两败俱伤。
○绳之以法：双方无法协商，最后只有依合约解决。
二、谈判的本质——一）交换/双赢⊕你给我五分钟，我给你全世界一张雅琴（我给你全世界，你给我五分钟）⊕When you want something form a person，think first of what you can give him in return Sir Robert Oppenheimer二）谈判要点1、掌握谈判主题——不论舍本逐未。
2、双赢（不一定50%=50%）来日方长，不要赶尽杀绝。
3、取舍（give and take）——牺牲次要，换取主要4、自我推销——让对手感觉值得接受你的需要。
5、诚恳协商——不做敌对性批评。
6、提示对方缺失——嫌货才是卖货人。
7、要求结论——见好就收；若对方意见不符已意，可以自我解嘲。
三、谈判战术卖方已经针对供需状况、竞争者多寡，以及市场行情等各方面详加了解及检讨后，才提出估价单给买方，因此，除非买方主动攻击（还价counter bid），否则谈判无从开始。
1、卖方：防卫性攻击法例：下个月之所以要涨价5%，是因为进口原料成本大幅增加。
2、买方：主动性攻击法例：您的报价若不降低，我们可能改向其他供应商购货。
四、谈判的架构一）、确认或预期采购的需求1、填写请购单2、清点存货3、建立订购点4、支持新产品开发计划5、新设备的计划二）、谈判的必要性1、是否有足够的投标者？2、价格以外的问题多还是少？3、和约金额大吗？4、是否牵涉复杂的技术问题？5、合约是否涉及资本密集的厂房和设备？6、合约是否牵涉双方的合作关系？7、供应商将执行有附加价值的活动吗？8、交货期很长吗？9、风险与不确定性很高吗三）、谈判的计划1、指派参与会谈者2、设定目标3、分析优劣势4、收集情报5、确认对手需求四）、进行谈判1、据理（事实）力争2、做出必要的让步3、缩短差距4、管理时间压力5、保持非正式气氛6、建立立场7、澄清事实与问题8、设计策略与方法9、向相关人员简报10、谈判演练6、定期汇总进度（成果）7、运用战术（技巧和方法）8、保持友善关系（以柔克刚）五）、执行协议1、提供进度报告2、信守谈判的协议五、价格的本质1、价格的原则2、价格的决定方式3、价格的种类六、价格谈判前的计划1、预测（Predict）——洞烛先机2、学习（Learn）——知已知彼3、分析（Analyze）——上限下限4、谈判（Negotiate）——因势制宜七、谈判的优、劣势分析1、买方力量2、卖方力量3、市场状况4、新竞争者八、谈判的策略1、压榨2、平衡3、多角化九、谈判实例——天龙八部①借刀杀人②过关斩将③化整为零④压迫降价⑤迂回战术⑥直捣黄龙⑦预算不足⑧斧底抽薪十、谈判演练1、谈判程序2、分组演练附录一：采购谈判之价格提示1、提示最低价例：我们产品的售价是500元，因此，您卖给我们的材料不可能超过300元。
沃尔玛卖家绩效标准
沃尔玛卖家绩效标准
沃尔玛卖家绩效标准包括以下方面：
1.货品质量：卖家需要确保所售货品符合沃尔玛的质量标准，且没有瑕疵或缺陷。
2.发货准时率：卖家需保证在承诺的时间内完成发货，并提供正确且完整的运单信息。
3.产品退换货率：卖家应尽量避免订单的退换货发生，保证产品质量和售前服务质量。
4.物流服务：卖家应配合沃尔玛要求进行物流服务，包括提供跟踪信息、配送等。
5.销售额和盈利率：卖家的销售额和盈利率也是衡量绩效的指标，需要保持在沃尔玛规定的范围内。
6.售后服务：卖家需在售后服务方面提供良好的服务，解决顾客问题并及时处理投诉。
7.资质认证：卖家需要通过沃尔玛的相关认证审核，保持良好的商业信誉和合规经营。
这些绩效标准将影响卖家在沃尔玛平台上的表现和地位。
较高的绩效表现可以带来更多的销售机会和商业合作，同时也能提升卖家在平台上的竞争力和信誉度。
沃尔玛绩效管理与薪酬管理PPT
成品资源
下采购计 划预订单
总公 司资 1 源控 制中心
2
qixh521ling@
第二部分
沃尔玛绩效管理
沃尔玛的绩效管理侧重员工的主动性、协作性、责任心 等。沃尔玛年度评估中的六个指标：专业知识、责任心、 主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性。
沃尔玛绩效管理四阶段
明确绩效考核目标，
2、入职最低起薪规定：同一级别内不同职位，可根据对学历、技能、 经验等要求的细微差异，设定不同的入职最低起薪，如D级内，配送 主管入职最低起薪可定为D级1等，即1600+500,；电工入职最低起薪 可定为D级2等，即1750+500。 3、所有职位都必须确定入职最低起薪，招聘新员工薪资应按照入职 最低起薪标准。个别新员工因学历、技能、经验等较好的情况下，入 职起薪可在入职最低起薪的基础上加1个薪等，如配送主管入职起薪 可定为D级2等，即1750+500；电工入职起薪可定为D级3等，即 1900+500。
损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享
年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业 安全的健康项目。
（二）、沃尔玛全级别薪酬信息
职位、工资分级说明：
1、S1-S3级定位为“高层员工”，A-C级定位为“中层员工”，D-E级 定位为“基层员工”。不同层级员工除了薪资差异外，也可实施福利、 培训、职业发展等方面的差异化管理。
绩效计划阶段
即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反 馈渠道 年度业绩评估、业绩评估 面谈、加薪
绩效辅导阶段
绩效评估阶段
绩效改进阶段
确定发展方向、个人发展计 划业绩改进计划
沃尔玛绩效管理制度
沃尔玛绩效管理制度沃尔玛的绩效管理制度是建立在科学的评价体系上的。
公司为员工设立了明确的绩效目标，根据员工的工作性质和职责不同，制定了不同的绩效指标。
员工的绩效目标是与公司整体目标相一致的，这有助于员工清晰地了解自己的工作任务和所需达到的标准。
同时，沃尔玛的绩效管理制度还为员工提供了个人成长的机会，员工可以根据自己的实际情况不断调整自己的绩效目标，以达到更高的职业发展。
沃尔玛的绩效评估是由直接上级和员工共同进行的。
沃尔玛的领导层通过与员工进行定期的绩效评估，了解员工的工作状况，提供必要的支持和指导。
同时，员工也可以向直接上级进行反馈，表达自己的想法和建议。
通过员工和领导层之间的沟通和反馈，公司可以及时地发现问题，采取相应的措施，保证员工绩效和企业目标的达成。
另外，在绩效管理制度中，沃尔玛非常重视员工的培训和发展。
公司为员工提供了多种培训机会，帮助员工提升自己的技能和知识，从而更好地完成工作并实现个人职业目标。
沃尔玛注重员工的发展，认为员工的个人发展与公司整体发展密切相关。
因此，公司不仅为员工提供了培训机会，还鼓励员工主动参与各种培训活动，帮助员工发展自己的潜力，提升自己的绩效水平。
此外，沃尔玛的绩效管理制度还注重员工的激励和奖励。
公司设立了多种奖励机制，根据员工的绩效表现和贡献程度，给予员工相应的奖励和认可。
通过奖励机制，公司可以激励员工更加努力地工作，提高员工的绩效水平。
这也有助于增强员工对公司的归属感和忠诚度，营造一个良好的工作氛围。
最后，沃尔玛的绩效管理制度中还有一项重要的内容，就是绩效的激励和奖励。
公司设立了绩效相对平等的奖励机制，通过平均分配，奖励员工。
公司还会在年末进行全面存货盘点，根据实际销售情况给予员工相应的工资奖励。
同时，公司还设立了各种绩效奖励，对于表现突出的员工给予额外的奖励。
总体来说，沃尔玛的绩效管理制度是科学的、全面的，能够有效地激励员工的工作积极性和创造力，提升员工的绩效水平。
《沃尔玛案例分析》PPT课件(2024)
随着电子商务的兴起， 沃尔玛等传统零售业受 到了一定冲击，需要积 极应对数字化转型的挑 战。
29
对中国零售业的启示
2024/1/28
强化供应链管理
中国零售业可以借鉴沃尔玛高效的供应链管理经验，通过 优化物流、采购和库存管理等环节，降低成本并提高效率 。
提升顾客体验
在竞争激烈的市场环境中，中国零售业应注重提升顾客体 验，通过提供个性化服务、增加顾客参与感和优化购物环 境等措施，赢得消费者青睐。
订单处理流程优化
优化订单处理流程，提高订单处理速度和准确性 。
3
客户需求响应能力提升
通过快速响应客户需求，提高客户满意度和忠诚 度。
2024/1/28
14
04
CATALOGUE
沃尔玛营销策略探讨
2024/1/28
15
品牌形象塑造与传播途径
塑造独特品牌形象
通过强调“天天低价”、“一站 式购物”等理念，塑造沃尔玛独
《沃尔玛案例分析》PPT 课件
2024/1/28
பைடு நூலகம்
1
CATALOGUE
目 录
2024/1/28
• 沃尔玛背景介绍 • 沃尔玛经营策略分析 • 沃尔玛供应链管理优化 • 沃尔玛营销策略探讨 • 沃尔玛人力资源管理创新 • 沃尔玛财务管理与风险防范 • 总结：从沃尔玛案例中汲取经验教
训
2
2024/1/28
24
内部控制体系建立健全过程回顾
制定内部控制政策
沃尔玛制定了全面的内部控制政策，明确内部控制的目标、原则、 方法和责任等，为公司内部控制体系的建立提供了指导。
完善内部控制流程
公司建立了完善的内部控制流程，包括风险评估、控制活动、信息 与沟通、监督等环节，确保公司各项业务活动的合规性和有效性。
沃尔玛卖家绩效标准
沃尔玛卖家绩效标准沃尔玛是全球最大的零售商之一，其卖家绩效标准是非常重要的。
沃尔玛旨在通过与卖家积极合作，提供高质量的产品和卓越的客户体验。
以下是关于沃尔玛卖家绩效标准的详细介绍。
1.准时交付：卖家必须按照承诺的时间将产品交付给客户。
延迟交付可能导致客户的不满，并对卖家绩效产生负面影响。
沃尔玛鼓励卖家提供准确的物流信息，以保证及时交付。
2.产品质量：卖家必须提供符合沃尔玛的产品质量标准的产品。
产品应符合相关的安全和质量标准，并且不应存在任何欺诈行为。
沃尔玛定期进行质量抽查，确保卖家提供的产品质量达到标准。
3.客户反馈：沃尔玛重视客户的反馈和意见。
卖家需要及时回复客户的问题和投诉，并积极解决问题。
卖家应积极倾听客户的需求，并通过改进产品和服务来提高客户满意度。
4.价格竞争力：卖家应提供有竞争力的价格。
沃尔玛鼓励卖家提供优惠的价格和促销活动，以吸引更多的客户。
卖家还应密切关注市场价格变化，并及时调整自己的定价策略。
5.库存管理：卖家需要合理管理库存，确保产品的供应充足。
缺货可能导致客户流失和销售额的下降。
沃尔玛建议卖家使用先进的库存管理系统，以确保及时补充库存，并避免供应链问题。
6.售后服务：卖家应提供良好的售后服务。
如果客户遇到问题或需要退换货，卖家应积极响应并提供解决方案。
沃尔玛鼓励卖家提供完善的售后服务政策，以提高客户的满意度。
7.合规要求：卖家必须遵守沃尔玛的合规要求和政策。
这包括但不限于知识产权保护、隐私保护、环境保护和道德行为准则。
卖家需要积极配合沃尔玛的审核和调查，确保自己的经营活动合法合规。
总而言之，沃尔玛卖家绩效标准的核心是优质的产品、准时交付、满意的客户体验和合规要求。
通过遵守这些标准，卖家可以提升自己的信誉度，与沃尔玛建立长期的合作关系，并获得更多的销售机会。
沃尔玛商品定价.docx修改版
节日、气候、季节性时的价格、毛利并非是一成不变 的，会根据市场的变化而进行(jìnxíng)起伏波动， 如雨花亭沃尔玛的一些过季的商品，会降低价格进行 (jìnxíng)售卖，节庆时商品的价格与毛利会高于平 时也有一些商品会打折出售。
沃尔玛主要(zhǔyào)是以低价 政策来提高市场占有率，目 前，沃尔玛海外市场约占 30%，而在中国的市场占有 率排名第三（约占5.2%）。
精品资料
定价(dìng jià)原则
01
不是所有商品 定价都最低， 只有(zhǐyǒu)敏 感商品始终定
价最低
02
如果当地没有 竞争商家，它 的定价就会偏 高
精品资料
三、沃尔玛的价格(jiàgé)竞争力
雨花亭沃尔玛
1.“天天(tiāntiān)低价”原则 2.“天天(tiāntiān)平价”策略
家乐福
1.“高低价”原则 2.“高中取高，低中取低”策略
精品资料
价格竞争的具体表现
数量折扣定价： 一次性数量折 扣和累计数量 折扣，为了保 持与消费者关
系
促销商品的定 价
销以此来带动其他商品的销售。
市场的竞争状况以及政府的法律法规对沃尔玛 的定价也有一定的影响。沃尔玛对商品进行定
价时，市也应场综与合环考虑境竞因争素对手的销售策略和价
格以及政府出来的相关法规文件。
精品资料
二、沃尔玛的定价(dìng jiàຫໍສະໝຸດ 目标、 原则和方法精品资料
定价目标
在沃尔玛，采取“天天低价” 策略，让利消费者，实现薄 利多销，以提高商家的边际 (biānjì)利润。
沃尔玛成功谈判技巧
成功谈判技巧(上)作者：刘凡人气：2438有效处理对方拒绝谈判是一个相互交流和沟通的过程。
在沟通的过程中，一方提出的提议或条款不可能全部被对方采纳，有时会遭到对方的拒绝，有时是对方拒绝我们的提议，有时是我们对对方提出的条款或问题不满意。
那么，对方的问题怎么拒绝，如果对方拒绝我们，又该怎么办？这两个技巧是相辅相成的。
对方拒绝我们的提议一定有他的理由，双方都有自己的原因和标准，才会产生相应的拒绝。
准备工作要有效地去处理对方的拒绝，在谈判之前就要做好准备工作。
准备工作分三个步骤：◆把我们提供的产品或服务与竞争对手做对比，分析优劣势。
◆把有可能对产品或服务持反对意见的想法写下来。
◆召集公司内部的同事、同仁集思广益，把有可能的反对意见全部写下来，避免一个人的想法不足和片面。
准备工作做好之后，大体上就可以知道对方可能会在哪些方面拒绝我们，我们事先想好对策，在处理拒绝的时候，就可以把对方拒绝的原因和我们准备好的答案联系起来。
处理工作处理对方的拒绝是一个过程，不单单是同意或不同意，而是要跟对方沟通和交流，要深思熟虑后再去处理这种拒绝。
1.态度上在处理拒绝的时候，态度上要假装看不到冲突的威胁，要把冲突的威胁放到一边。
因为有的对手可能专门用这种虚张声势或威胁的方法使我方的阵脚大乱，所以先不要看到这个冲突和威胁。
然后接受对方的问题，对方提出一个问题，如果你的第一个反应是先拒绝他，那你就很难跟对方达成共识。
应该先接受下来，然后再去对比，再去了解对方的意图。
了解到对方的意图之后，再用对方的方法回应他。
2.行动上在回应对方的过程中，要有耐心，遇到拒绝不要慌，不要争论，首先要肯定对方的观点，理解对方的做法，并跟对方说，如果自己站在对方的角度上，也会提同样的问题，说完之后再把自己真正的观点一一列举出来。
【案例】在谈判中，如果对方觉得我方的价格太高，不愿意接受我方的价格，这显然是对我方的一种拒绝。
遇到这种情况要有耐心，不要与对方争论。
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采购谈判与议价技巧采购谈判的意义：1、利用说服的方法，让卖方同意买方的要求；最适之品质、成本（价格及付款方式）、交货（时间及数量），皆需经过谈判来达成。
2、非仅口舌之争，必须O说之以理：发现真象，分析事实，避免虚报或灌水。
O动之以情：不管处于优势或劣势，避免两败俱伤。
O绳之以法：双方无法协商，最后只有依合约解决。
谈判的本质——一）交换/双赢㊉你给我五分钟，我给你全世界一张雅琴（我给你全世界，你给我五分钟）㊉When you want something form a person，think first of what you can give him in return Sir Robert Oppenheimer二）谈判要点1、掌握谈判主题——不论舍本逐未。
2、双赢（不一定50%=50%）来日方长，不要赶尽杀绝。
3、取舍（give and take）牺牲次要，换取主要4、自我推销——让对手感觉值得接受你的需要。
5、诚恳协商——不做敌对性批评。
6、提示对方缺失——嫌货才是卖货人。
7、要求结论——见好就收；若对方意见不符已意，可以自我解嘲。
三、谈判战术卖方已经针对供需状况、竞争者多寡，以及市场行情等各方面详加了解及检讨后，才提出估价单给买方，因此，除非买方主动攻击（还价counter bid）,否则谈判无从开始。
1、卖方：防卫性攻击法例：下个月之所以要涨价5%，是因为进口原料成本大幅增加。
2、买方：主动性攻击法例：您的报价若不降低，我们可能改向其他供应商购货。
四、谈判的架构一）、确认或预期采购的需求1、填写请购单2、清点存货3、建立订购点4、支持新产品开发计划5、新设备的计划二）、谈判的必要性1、是否有足够的投标者？2价格以外的问题多还是少？3、和约金额大吗？4、是否牵涉复杂的技术问题？5、合约是否涉及资本密集的厂房和设备?6、合约是否牵涉双方的合作关系？7、供应商将执行有附加价值的活动吗？8交货期很长吗？9、风险与不确定性很高吗？三）、谈判的计划1、指派参与会谈者2、设定目标3、分析优劣势4、收集情报5、确认对手需求四）、进行谈判1、据理（事实）力争2、做出必要的让步3、缩短差距4、管理时间压力5、保持非正式气氛6定期汇总进度（成果）7、运用战术（技巧和方法）8、保持友善关系（以柔克刚）五）、执行协议1、提供进度报告2、信守谈判的协议五、价格的本质1、价格的原则2、价格的决定方式3、价格的种类6、建立立场7、澄清事实与问题8设计策略与方法9、向相关人员简报10、谈判演练六、价格谈判前的计划1、预测（Predict）——洞烛先机2、学习（Learn）——知已知彼3、分析（Analyze）——上限下限4、谈判( Negotiate)——因势制宜七、谈判的优、劣势分析1、买方力量2、卖方力量3、市场状况4、新竞争者八、谈判的策略1、压榨2、平衡3、多角化九、谈判实例——天龙八部①借刀杀人②过关斩将③化整为零④压迫降价⑤迂回战术⑥直捣黄龙⑦预算不足⑧斧底抽薪十、谈判演练1、谈判程序2、分组演练附录一：采购谈判之价格提示1、提示最低价例：我们产品的售价是500 元，因此，您卖给我们的材料不可能超过300 元。
2、提示最低价目标价例：我看这个零件大概是800 元，最多不会超过1000元。
3、提供预算例1：这部机器的预算，我们只编了120 万元。
例2：这部机器我们设计部门的估价是120 万元。
4、不表明例1、你要卖多少钱？例2、产品的材料及外型都不太好，是不是可以再便宜一些？例3、您的价格再降低一点，我就买了。
附录二：采购谈判攻防问答1、开门见山型：（在买方市场的情况下，卖方有意降价出售。
）卖方：价钱多少，您才要买呢？买方：2、得寸进尺型：（卖方——再探询买方心目中的价格）卖方：您看每公斤100元好吗？为然95元．．．算你最便宜80 元啦！买方：3、拖延战术型：（卖方先就规格、交期等问题详细讨论，尽量将谈判的时间花到所剩无几，最后才价格。
）卖方：啊！想不到谈了这么久，还有二十分钟，您们就要下班了，我们的价格应该是合理的？买方：4、将错就错型：（卖方故意失言，以引诱买方吐露真实的价格。
）卖方：我们知道贵公司希望支付的价格是125 元。
买方：5、旁敲侧击型（卖方提出有关买方价格的进、销、存问题）卖方：贵公司最近产品的销路如何？买方：一、购谈判技巧的“规划”采购经理的主要工作之一，就是要降低采购成本，因此必须懂得如何成功的谈判。
而成功的谈判之前必须有详尽的规划（PLAN ）由四个部分构成：Predict、Learn、Analyze、Negotiate。
（一）、Predict （预算）好的预测须包含下列几项：a、对价格的变化要未雨绸缪：充分的前置时间让你在谈判时有较佳的选择，容易采取因应对策。
b、（四个伙伴）理论；谈判桌上有四个伙伴与你同在过去、现在、最近、未来。
当一个决策无法同时满足这四个伙伴时，必须权衡得失使损失降低至最低。
c、尽早由供应商处得到协助：供应商对产品的了解通常较买方为多，要求供应商予技术、管理、财务等方面的协助。
d、使用量预测：搜集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。
可利用MRP 电脑系统。
同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于有谈判时得到较大的折扣。
e、掌握特殊重大事件：（如罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等）将可更准确预测合理价格，而谈判桌上居于优势。
这些重大事件除了报章杂志搜集外，尚可由销售人员处得知f 、注意价格趋势：① 过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时、上涨幅度、通报形式）？② 比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式。
（二）、Learn （学习）从所得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容是成功的关键，下面分为容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯两部分：A、容易得到的资讯a、谈判及价格的历史资料：1、找出供应商谈判技巧的趋势2、供应商处理上次谈判的方式。
b、产品与服务的历史资料；价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的降低。
工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情，此点可作为谈判的筹码。
c、稽核效果：从会计或采购稽核可发现待加强控制之处（例如供应商常发生错帐）。
d、最高指导原则：挟公司政策、政府法令、和过去发生的先例以增强你的谈判力。
e、供应商的营运状况：从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势，知己知彼才能百战百胜。
f、谁有权决定价格：搜集其个人资料加以运用，卖方通常较容易对陌生人抬高价格。
g、掌握关键原料及关键因素：运用80/20 原理。
h、利用供应商的情报网络：可从销售人员处得到一些有价值的资讯（例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变）。
B、不易得到的资讯1、寻求更多的供应来源（包括海外）；即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增加你的议价能力。
2、有用的成本、价格资料与分析；良好的成本、价格分析可提高有效的采购。
必要时应邀请成本分析师，这是一种投资而非成本。
3、供应商的估价系统；化整为零——从供应商各个部门的平常生产排程来推估。
4、限制供应商谈判能力：（1）提供对方愈少的资讯愈好。
（2）尽量让对方发表高见，仔细聆听并从中找出对策。
5、了解供应商的利润目标及价格底线;需耐心地透过各种管道求得（谈判过程也是管道之一）三）Analyze （分析）A 、如何建立报价系统；利用专业成本分析师从事成本分析。
B、如何比价：（a）价格分析：相同成分或规格比较其价格或服务。
（b）成本分析：将总成本分为细项—包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。
卖方与买方估计的价差需要双方讨价还价来达成协议。
（c）找出决定价格的重要因素：是人工、原料、或外包？这可作为谈判的依据。
（d）价格上涨如何影响供应商的边际利润；供应商成本虽然上涨（例如由于通货膨胀），但其价格通常不只反应成本的增加（常有灌水的现象）。
（e）实际与合理的价格是多少？（f）对付价格上涨的最好对策：重要的是方法与时机的掌握，最好有专家协助。
（四）Negotiate （谈判）（a）涨价时让销售人员当面提出：通常书面通知的涨价比电话中容易，而面对面通常是最难以启齿的，耐心地等待销售人员提出涨价妥协。
（b）双重退避：当销售人员报价时，买方应表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。
这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。
c）不要马上谈到正题：如此卖方会承受一般无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。
（d）声东击西：先要求对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。
e）不要轻易给卖方第一次很大的好处：当你想提供时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。
二、采购优劣势分析采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有那些优势（strengthen9或劣势（weaknes®。
例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项：（一）采购数量占供应商的产能的比率愈大。
（二）供应商产能的成长能配合买方需求的成长。
（三）供应厂商产能利用率未达瓶颈（90%以上）。
（四）卖方市场竞争激烈，而买方并无指定的供应来源。
（五）买方最近产品的获利率愈高。
（六）物料成本占产品售价的比率愈低。
（七）断料停工损失成本愈轻。
（八）买方自制能力愈高自制成本愈低。
（九）采用新来源的成本愈低。
（十）买方营运时间充足，而卖方急于争取订单。
基于采购力量与供应商的对抗，自然可以找出机会或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，此等策略将成为采购人员执行的行动方针。
不同采购策略的行动方针采购策略压榨平衡多角化供应商力量供应商力量供应商力量三、议价技巧之一——卖方优势（一）借刀杀人通常询价之后，可能有3-7 个厂商报价，经过报价分析与审查，然后按报价高、低次序排列（比价）。
议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始时？是否只找报价最低者来议价？是否与报价的每一厂商分别议价？事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。
一般采购人员工作均相当忙碌，若逐一与报价厂商议价，恐怕“时不我兴”。
且议价的厂商愈多，通常将来决定的进修困扰就愈多。
若仅从报价最低的厂商开始议，则此厂商可能倨傲不驯，降低的意愿与幅度可能不高。
故所谓“借刀杀人”即使报价并非最低者开始。
若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价，经过这两次议价，“底价”就可能浮现出来。
若此---“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者承做意愿相当高，则可再找原来报价最低者来报价。
以前述第三、第二者降价后的“底价” ，要求最低者降至“底价”以下来承做，达到“借刀杀人”的目的。
若原来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。