国际市场营销第九章 国际营销组织
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第十二章 国际营销组织
一、企业组织结构与企业战略
• 1. 美国学者钱德勒提出“结构跟紧战略”，认为 企业组织结构与企业战略之间存在着一种对应关 系，随着企业战略的变化，企业的组织结构也要 随之变化 • 2. 美国哈佛大学教授弗农也认为： （1）当特定产品的市场发生变化时，该产品的有 关战略必须作出适当调整，从而企业的组织结构 也必须进行相应的调整 （2）与一种产品的生产经营相适应的组织结构形 式，可能对另一种产品来说是不合适的。
3、国际业务部组织
• 随着产品出口业务的进一步扩大以及海外分支机构的进一 步增加，企业需要对各海外机构进行协调、管理和控制， 出口部显然已经不能胜任全部海外业务的管理工作。此时 企业会考虑设置一个统一负责管理和控制海外业务、独立 于其他管理部门的管理机构，即“国际业务部”或“国际 部”。 • 国际业务部的最主要职能就是通过协调海外子公司的活动 来提高企业的经营效率。 • 国际业务部的设立标志着企业的国际化达到较高水平。据 美国学者对187家跨国公司的调查，大约有60%的企业是 在海外设立了第5家子公司后才开始设立国际业务部。据 日本学者对日本跨国公司的调查，有70%以上的企业是在 第一家海外子公司设立10年以后才开始设立国际业务部。
公司总经理
公司总部参谋部门
产品事业部A
产品事业部B
产品事业部C
生产 （国内、国外）
营销 （国内、国外）
财务 （国内、国外）
人事 （国内、国外）
全球产品组织结构
波音公司
公司总部
民 用 客 机 部
军 用 飞 机 部
wk.baidu.com宇 航
部
直 升 飞 机 公 司
威 奇 塔 公 司
计 算 机 服 务 公 司
工 程 和 建 筑 公 司
• 一般适用于企业规模相对较小、产品品种不多、 市场不确定性较低、高级管理层能力较强的企业
2. 全球产品组织结构
• 以产品类别作为分工基础，把市场特征相同或相 似的产品组合在一起设置为一个部门，即产品事 业部，分别负责该类产品在全球范围内的全部经 营活动。 • 公司的总体战略规划仍由最高管理层进行，而具 体某种产品的计划则由各个产品事业部进行。每 个产品事业部都是一个利润中心，具有较高的独 立性，拥有一套完整的职能机构。
三、全球组织结构模式
• 1. 全球职能组织结构
• 2. 全球产品组织结构 • 3. 全球地区组织结构 • 4. 全球矩阵组织结构
1. 全球职能组织结构
• 以管理的职能分工为基础，把相同或相近 的职能组合在一起设置为一个管理部门， 来组织全球范围内的生产经营活动。如： 营销职能部门负责各种产品在全球范围内 的营销活动
海
洋 公 司
• 优点：
– 各产品事业部直接面对市场，有利于及时抓住市场机会， 在市场信息的收集方面也更具有针对性； – 一种产品的生产、营销等可以在全球范围内进行协调； – 日常经营决策权下放给各部门，减少了高级管理层的内 部协调负担； – 各产品事业部都是独立核算的单位，有利于强化部门间 的竞争意识
2、独立的海外子公司组织
• 在海外直接投资初期阶段，企业缺乏管理 海外子公司的人才和经验，海外子公司的 数量和投资额也较少，此时企业往往会授 予海外子公司以相当大的经营自主权，海 外子公司可根据东道国市场的具体情况自 主开展经营活动。这种组织结构形式又称 为“母子结构”。 • 母子公司之间的协同效应得不到充分发挥
国际业务部组织结构图
公司总经理 总公司参谋部门
国内事业部A
国内事业部B
国际（业务）部
海外子公司A
海外子公司B
海外子公司C
• 设置国际业务部统一负责管理控制海外业务的好处：
– 与国内业务分离，国际业务部可专心于海外市场信息的 收集和海外市场的开拓； – 有利于协调分散在不同国家和地区的海外经营活动，进 行资源的综合配置，实现协同效应； – 有利于培养具有专门知识和经验的海外经营活动的管理 者和经营者
• 缺陷：
– 职能机构重复设置，管理成本提高； – 对事业部负责人的要求较高，多面手； – 各部门独立性较高，资源难以共享
• 适用于规模较为庞大、产品系列复杂、各产品的生 产营销等差异较大的企业
3. 全球地区组织结构
• 局限性：
– 国际业务部的集权管理难以适应分散经营的需要； – 国际业务部与国内业务部之间容易发生利益冲突
• 国际业务部组织一般适合于产品品种较少、产品标 准化程度较高、技术稳定、地区分布不是很广的企 业。
4、全球组织
• 全球组织结构就是企业不再把全部业务活 动区分为国内业务和国外业务，而是把整 个世界市场视为一个统一的大市场来开展 营销活动，企业在全球范围内来考虑其资 源配置。
企业组织结构必须 和企业战略相适应
二、企业组织结构的演进阶段
• 1. 出口部组织－－直接出口战略
• 2. 独立的海外子公司组织－－海外直接投 资初期
• 3. 国际业务部组织－－海外直接投资战略
• 4. 全球组织－－全球市场战略
1、出口部组织
• 在间接或被动的出口阶段，产品出口在全部业务 中所占比重很小，出口业务主要委托给中间商进 行，企业没有必要设立专门的出口机构，仅在国 内营销部门内成立一个专门小组来处理相关的出 口事务； • 随着出口业务比重的增大，出口对企业的重要性 增强，此时企业会将出口业务从国内销售部中独 立出来，设置专门的进出口部来处理进出口业务， 成为与其他职能部门地位同等的机构。 • 出口部的主要任务是国际市场信息的搜寻、海外 市场的开拓、办理有关出口的各种事务、聘任并 监督代理商等
公司总经理
研究与开发
营销
生产
财务
人事
国内营销 产品A 产品B 产品C
国外营销 产品A 产品B 产品C
国内生产 产品A 产品B 产品C
国际生产 产品A 产品B 产品C
全球职能组织结构
• 优点：
– 每个部门只担任某一职能方面的管理，专业性强； – 可以减少管理层次，避免机构和人员的重叠；
• 缺陷：
– 高度的专业化分工给相互独立的专业管理部门之间的 沟通和联系带来一定困难； – 各部门间容易产生摩擦，企业高层管理的内部协调负 担较重； – 各部门都不直接对企业利润负责，不利于强化部门间 的竞争意识，且容易出现相互推诿责任的现象
一、企业组织结构与企业战略
• 1. 美国学者钱德勒提出“结构跟紧战略”，认为 企业组织结构与企业战略之间存在着一种对应关 系，随着企业战略的变化，企业的组织结构也要 随之变化 • 2. 美国哈佛大学教授弗农也认为： （1）当特定产品的市场发生变化时，该产品的有 关战略必须作出适当调整，从而企业的组织结构 也必须进行相应的调整 （2）与一种产品的生产经营相适应的组织结构形 式，可能对另一种产品来说是不合适的。
3、国际业务部组织
• 随着产品出口业务的进一步扩大以及海外分支机构的进一 步增加，企业需要对各海外机构进行协调、管理和控制， 出口部显然已经不能胜任全部海外业务的管理工作。此时 企业会考虑设置一个统一负责管理和控制海外业务、独立 于其他管理部门的管理机构，即“国际业务部”或“国际 部”。 • 国际业务部的最主要职能就是通过协调海外子公司的活动 来提高企业的经营效率。 • 国际业务部的设立标志着企业的国际化达到较高水平。据 美国学者对187家跨国公司的调查，大约有60%的企业是 在海外设立了第5家子公司后才开始设立国际业务部。据 日本学者对日本跨国公司的调查，有70%以上的企业是在 第一家海外子公司设立10年以后才开始设立国际业务部。
公司总经理
公司总部参谋部门
产品事业部A
产品事业部B
产品事业部C
生产 （国内、国外）
营销 （国内、国外）
财务 （国内、国外）
人事 （国内、国外）
全球产品组织结构
波音公司
公司总部
民 用 客 机 部
军 用 飞 机 部
wk.baidu.com宇 航
部
直 升 飞 机 公 司
威 奇 塔 公 司
计 算 机 服 务 公 司
工 程 和 建 筑 公 司
• 一般适用于企业规模相对较小、产品品种不多、 市场不确定性较低、高级管理层能力较强的企业
2. 全球产品组织结构
• 以产品类别作为分工基础，把市场特征相同或相 似的产品组合在一起设置为一个部门，即产品事 业部，分别负责该类产品在全球范围内的全部经 营活动。 • 公司的总体战略规划仍由最高管理层进行，而具 体某种产品的计划则由各个产品事业部进行。每 个产品事业部都是一个利润中心，具有较高的独 立性，拥有一套完整的职能机构。
三、全球组织结构模式
• 1. 全球职能组织结构
• 2. 全球产品组织结构 • 3. 全球地区组织结构 • 4. 全球矩阵组织结构
1. 全球职能组织结构
• 以管理的职能分工为基础，把相同或相近 的职能组合在一起设置为一个管理部门， 来组织全球范围内的生产经营活动。如： 营销职能部门负责各种产品在全球范围内 的营销活动
海
洋 公 司
• 优点：
– 各产品事业部直接面对市场，有利于及时抓住市场机会， 在市场信息的收集方面也更具有针对性； – 一种产品的生产、营销等可以在全球范围内进行协调； – 日常经营决策权下放给各部门，减少了高级管理层的内 部协调负担； – 各产品事业部都是独立核算的单位，有利于强化部门间 的竞争意识
2、独立的海外子公司组织
• 在海外直接投资初期阶段，企业缺乏管理 海外子公司的人才和经验，海外子公司的 数量和投资额也较少，此时企业往往会授 予海外子公司以相当大的经营自主权，海 外子公司可根据东道国市场的具体情况自 主开展经营活动。这种组织结构形式又称 为“母子结构”。 • 母子公司之间的协同效应得不到充分发挥
国际业务部组织结构图
公司总经理 总公司参谋部门
国内事业部A
国内事业部B
国际（业务）部
海外子公司A
海外子公司B
海外子公司C
• 设置国际业务部统一负责管理控制海外业务的好处：
– 与国内业务分离，国际业务部可专心于海外市场信息的 收集和海外市场的开拓； – 有利于协调分散在不同国家和地区的海外经营活动，进 行资源的综合配置，实现协同效应； – 有利于培养具有专门知识和经验的海外经营活动的管理 者和经营者
• 缺陷：
– 职能机构重复设置，管理成本提高； – 对事业部负责人的要求较高，多面手； – 各部门独立性较高，资源难以共享
• 适用于规模较为庞大、产品系列复杂、各产品的生 产营销等差异较大的企业
3. 全球地区组织结构
• 局限性：
– 国际业务部的集权管理难以适应分散经营的需要； – 国际业务部与国内业务部之间容易发生利益冲突
• 国际业务部组织一般适合于产品品种较少、产品标 准化程度较高、技术稳定、地区分布不是很广的企 业。
4、全球组织
• 全球组织结构就是企业不再把全部业务活 动区分为国内业务和国外业务，而是把整 个世界市场视为一个统一的大市场来开展 营销活动，企业在全球范围内来考虑其资 源配置。
企业组织结构必须 和企业战略相适应
二、企业组织结构的演进阶段
• 1. 出口部组织－－直接出口战略
• 2. 独立的海外子公司组织－－海外直接投 资初期
• 3. 国际业务部组织－－海外直接投资战略
• 4. 全球组织－－全球市场战略
1、出口部组织
• 在间接或被动的出口阶段，产品出口在全部业务 中所占比重很小，出口业务主要委托给中间商进 行，企业没有必要设立专门的出口机构，仅在国 内营销部门内成立一个专门小组来处理相关的出 口事务； • 随着出口业务比重的增大，出口对企业的重要性 增强，此时企业会将出口业务从国内销售部中独 立出来，设置专门的进出口部来处理进出口业务， 成为与其他职能部门地位同等的机构。 • 出口部的主要任务是国际市场信息的搜寻、海外 市场的开拓、办理有关出口的各种事务、聘任并 监督代理商等
公司总经理
研究与开发
营销
生产
财务
人事
国内营销 产品A 产品B 产品C
国外营销 产品A 产品B 产品C
国内生产 产品A 产品B 产品C
国际生产 产品A 产品B 产品C
全球职能组织结构
• 优点：
– 每个部门只担任某一职能方面的管理，专业性强； – 可以减少管理层次，避免机构和人员的重叠；
• 缺陷：
– 高度的专业化分工给相互独立的专业管理部门之间的 沟通和联系带来一定困难； – 各部门间容易产生摩擦，企业高层管理的内部协调负 担较重； – 各部门都不直接对企业利润负责，不利于强化部门间 的竞争意识，且容易出现相互推诿责任的现象