企业的战略规划和营销管理过程.pptx
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战略规划与营销管理过程.pptx
策略
四、设计成长战略（第二步）
1.设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机
会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的
新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强
吸引力的业务。
2.制定企业成长战略
表2-1：
密集性增长 一体化增长 市场渗透 后向一体化 市场开拓 前向一体化 产品开发 横向一体化
（2）一体化增长 （Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
（3）多角化经营 （Diversification Growth）
市
场
现有
新
同心多角化Concentric diversification
现有
技
水平多元化Horizontal 集团多角化Conglomerate
生产 战略
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
发现问题所在
发展战略计划 和形成行动方案
第二节 企业的战略规划
一、界定企业使命 二、建立战略业务单位 三、规划投资组合 四、设计新业务工作
一、界定企业使命
1.企业使命反映企业的目的、特征和性质。 2.界定企业使命的参考因素：
牙膏人人都用，但目的各不相 同：Crest强调防止蛀牙；
Close Up暗示能增强异性吸引 力； Gleem——更白；
Topol——去烟斑；Colgate Junior——取悦儿童（加氟保
四、设计成长战略（第二步）
1.设计成长战略的思路 首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机
会； 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的
新业务的可能性； 最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强
吸引力的业务。
2.制定企业成长战略
表2-1：
密集性增长 一体化增长 市场渗透 后向一体化 市场开拓 前向一体化 产品开发 横向一体化
（2）一体化增长 （Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
（3）多角化经营 （Diversification Growth）
市
场
现有
新
同心多角化Concentric diversification
现有
技
水平多元化Horizontal 集团多角化Conglomerate
生产 战略
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
三、战略规划的一般过程
分析 问题
评估问题 的重要性
提出与问题 相关的战略
发现问题所在
发展战略计划 和形成行动方案
第二节 企业的战略规划
一、界定企业使命 二、建立战略业务单位 三、规划投资组合 四、设计新业务工作
一、界定企业使命
1.企业使命反映企业的目的、特征和性质。 2.界定企业使命的参考因素：
牙膏人人都用，但目的各不相 同：Crest强调防止蛀牙；
Close Up暗示能增强异性吸引 力； Gleem——更白；
Topol——去烟斑；Colgate Junior——取悦儿童（加氟保
企业战略与营销管理模板.pptx
2019-10-18
谢谢聆听
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BCG分析模型
20
%
Build
市 场 增 长 率 （
）
Hold/ Harvest
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Stars ★ 5
6 Cash cow 10x
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Question marks ?
Build/
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Dogs 1.0x 相对市场占有率
市
场
技
现 有
现有
新
同心多角化 Concentric diversification
术新
水平多角化 Horizontal diversification
综合多角化 Conglomerate
diversification
2019-10-18
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第三节 规划经营战略
一、分析经营任务
需求 顾客 产品或技术
战略选择
战略实施
战略分析
2019-10-18
反馈
谢谢聆听
战略评价
。。。。。
9
第二节 规划总体战略
一、认识和界定企业使命
使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决“是什 么？”和“将会是什么？”的问题，揭示企业的业 务范围和发展方向。
产品导向 VS 市场导向？
西尔顿:为客人提供真正的照料和舒适是我们的最高 使命.
2019-10-18
谢谢聆听
7
do the right things vs do the things rightly
（第一层次）
（第二层次）
第二章企业战略规划与营销管理过程
一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并 向我们的顾客提供优质的产品和服务，我们的 业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的 长期计划，使股东获益和履行对社会和环境的 义务。
摩托罗拉
目标是为社会的需要提供好的服务，我们 为顾客用公平合理的价格提供优质的产品 和服务；为了企业的整体发展，我们必须 做到这一点和赢得适当的利润，我们也为 我们的员工和股东提供机会，以达到他们 个人合理的目标。
1、 确定公司使命（根本任务） 明确公司的使命必须回答五个根本性问题： 1、我们的企业是干什么的？ 2、顾客是谁？ 3、对顾客的价值是什么？ 4、企业的业务将是什么？ 5、企业的业务应该是什么？ 影响公司使命的五个关键性要素：公司历史、所
有者和管理阶层当前的偏好、市场环境、资源、独 特的能力。
美国石油公司 美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工
品牌知名度 0．10
优
分销网
0．05
势
促销效率 0．05
生产能力 0．05
生产效率 0．05
单位成本 0．15
物资供应 0．05
开发研究绩效 0．10
管理人员 0．05
1．00
定值
4．00 2．00 4．00 5．00 4．00 3．00 3．00 2．00 3．00 5．00 3．00 4．00
得分
SBU战略业务单位特征： 每个战略业务单位都应是一个独立业务，
或一组有关的业务； 有不同的任务； 有其竞争者； 有一位专职经理； 掌握一定的资源； 能从战略计划中得到好处；
3、职能部门战略 即企业中的各职能部门制定的指导职能活
动的战略，它必须与企业战略和业务单位战 略相配合。
五、企业战略规划的步骤 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新任务
摩托罗拉
目标是为社会的需要提供好的服务，我们 为顾客用公平合理的价格提供优质的产品 和服务；为了企业的整体发展，我们必须 做到这一点和赢得适当的利润，我们也为 我们的员工和股东提供机会，以达到他们 个人合理的目标。
1、 确定公司使命（根本任务） 明确公司的使命必须回答五个根本性问题： 1、我们的企业是干什么的？ 2、顾客是谁？ 3、对顾客的价值是什么？ 4、企业的业务将是什么？ 5、企业的业务应该是什么？ 影响公司使命的五个关键性要素：公司历史、所
有者和管理阶层当前的偏好、市场环境、资源、独 特的能力。
美国石油公司 美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工
品牌知名度 0．10
优
分销网
0．05
势
促销效率 0．05
生产能力 0．05
生产效率 0．05
单位成本 0．15
物资供应 0．05
开发研究绩效 0．10
管理人员 0．05
1．00
定值
4．00 2．00 4．00 5．00 4．00 3．00 3．00 2．00 3．00 5．00 3．00 4．00
得分
SBU战略业务单位特征： 每个战略业务单位都应是一个独立业务，
或一组有关的业务； 有不同的任务； 有其竞争者； 有一位专职经理； 掌握一定的资源； 能从战略计划中得到好处；
3、职能部门战略 即企业中的各职能部门制定的指导职能活
动的战略，它必须与企业战略和业务单位战 略相配合。
五、企业战略规划的步骤 确定公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新任务
第三章战略规划与市场营销管理过程.pptx
向后一体化、 水平一体化、 向前一体化；
• ３、多角化成长战略
同心多角化、 水平多角化、 综合多角化；
密集式成长战略
现有产品
新产品
现有市场 １、市场渗透 ３、产品开发
新 市 场 ２、市场开发 ４、多角化发展
第三节 规划经营战略
一、经营任务分析
Ａ、满足什么需求？ Ｂ、面向哪些顾客？ Ｃ、提供什么技术、产品？
第一节 企业战略与战略规划
二、企业特点 • 全局性：追求企业的整体效果； • 长远性：追求长期发展不变的目标； • 抗争性：迎接竞争对手的行动方案； • 纲领性：采取的基本方针、重大措施
和基本步骤。
第二节 企业规划总体战略的部骤
一、认识和界定企业使命
１、企业使命 反映企业的目的、特征和性质。
➢
媒体的使命－－反对浮华，实话实说（录像）
二、战略环境分析
Ａ、市场机会； Ｂ、企业机会； Ｃ、环境威胁
战略条件分析表
能力的因素
现有能力的绩效
强 较 中 较弱
强
弱
１、知名度和信誉
２、市场占有率
市 ３、产品质量 场 营 ４、生产成本 销 ５、分销成本 能 力 ６、销售能力
７、Ｒ＆Ｄ能力
８、地理优势
９、原材料优势
财 １０、资金成本 务 １１、筹资能力 能 力 １２、盈利能力
第三章 战略规划与市场营销管理过程
第四节 市场营销管理与市场营销组合
一、市场营销管理的一般过程 二、发展市场营销组合
第一节 企业战略与战略规划
一、战略的概念与特征 １、概念：
Ａ、战略是一种决策模式，它决定企业发展的目 的和目标；
Ｂ、“当一个组织清楚其目的和目标时，它知道 今后往何处去。问题是如何通过最好的路线 到达那里，公司需要一个达到其目标的全盘 的、总的计划，这叫战略”。（科特勒）
• ３、多角化成长战略
同心多角化、 水平多角化、 综合多角化；
密集式成长战略
现有产品
新产品
现有市场 １、市场渗透 ３、产品开发
新 市 场 ２、市场开发 ４、多角化发展
第三节 规划经营战略
一、经营任务分析
Ａ、满足什么需求？ Ｂ、面向哪些顾客？ Ｃ、提供什么技术、产品？
第一节 企业战略与战略规划
二、企业特点 • 全局性：追求企业的整体效果； • 长远性：追求长期发展不变的目标； • 抗争性：迎接竞争对手的行动方案； • 纲领性：采取的基本方针、重大措施
和基本步骤。
第二节 企业规划总体战略的部骤
一、认识和界定企业使命
１、企业使命 反映企业的目的、特征和性质。
➢
媒体的使命－－反对浮华，实话实说（录像）
二、战略环境分析
Ａ、市场机会； Ｂ、企业机会； Ｃ、环境威胁
战略条件分析表
能力的因素
现有能力的绩效
强 较 中 较弱
强
弱
１、知名度和信誉
２、市场占有率
市 ３、产品质量 场 营 ４、生产成本 销 ５、分销成本 能 力 ６、销售能力
７、Ｒ＆Ｄ能力
８、地理优势
９、原材料优势
财 １０、资金成本 务 １１、筹资能力 能 力 １２、盈利能力
第三章 战略规划与市场营销管理过程
第四节 市场营销管理与市场营销组合
一、市场营销管理的一般过程 二、发展市场营销组合
第一节 企业战略与战略规划
一、战略的概念与特征 １、概念：
Ａ、战略是一种决策模式，它决定企业发展的目 的和目标；
Ｂ、“当一个组织清楚其目的和目标时，它知道 今后往何处去。问题是如何通过最好的路线 到达那里，公司需要一个达到其目标的全盘 的、总的计划，这叫战略”。（科特勒）
企业的战略规划和营销管理过程.pptx
战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘 考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的 各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性 管理过程。
12
二、企业战略规划的步骤
企业整体层次
企业 任务
企业 目标
业务 组合
业务单位、产品 和市场层次
营销计划及其 他职能计划
13
（一）确定企业任务
1、彼得·德鲁克的5个经典问题 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？
——彼得·德鲁克
19
（三）安排业务组合
业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产 品为单位的各部门的比例。
1、分析现有业务组合 BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵） 2、制定企业增长战略
20
BCG法（波士顿矩阵法）的 使用步骤：
第一，建立矩阵： 横坐标为相对市场占有率 相对市场占有率=本企业在该业务的销售额/该行业 除本公司外最大的销售额
民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳 的飞龙集团、珠 海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西 的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。
8
国际长寿命著名公司
公司 劳力士 杜邦 P&G 雀巢 麦当劳 奔驰 AT&T 强生
开创年 1785 1802 1837 1865 1845 1870 1885 1886
的作用。
6
中国企业的流星现象
开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造 纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的 石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至 谷地。
昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响不 到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的 两小龙，常州 星球和盐城燕舞如今是无声无息。
12
二、企业战略规划的步骤
企业整体层次
企业 任务
企业 目标
业务 组合
业务单位、产品 和市场层次
营销计划及其 他职能计划
13
（一）确定企业任务
1、彼得·德鲁克的5个经典问题 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？
——彼得·德鲁克
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（三）安排业务组合
业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产 品为单位的各部门的比例。
1、分析现有业务组合 BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵） 2、制定企业增长战略
20
BCG法（波士顿矩阵法）的 使用步骤：
第一，建立矩阵： 横坐标为相对市场占有率 相对市场占有率=本企业在该业务的销售额/该行业 除本公司外最大的销售额
民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳 的飞龙集团、珠 海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西 的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。
8
国际长寿命著名公司
公司 劳力士 杜邦 P&G 雀巢 麦当劳 奔驰 AT&T 强生
开创年 1785 1802 1837 1865 1845 1870 1885 1886
的作用。
6
中国企业的流星现象
开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造 纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的 石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至 谷地。
昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响不 到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的 两小龙，常州 星球和盐城燕舞如今是无声无息。
企业战略规划与营销管理过程34页PPT
地点
渠道管理 覆盖区域 商品分类 存货 运输
价格
目录价格 折扣 折让 付款期限和信用条件
价值让渡过程
第三章 企业战略规划与 营销管理过程
制造产品
销售产品
设计 产品
采办 制造
价格
销售
广告／ 分销 促销
服务
选择价值
(a)传统实体过程次序
提供价值
传播价值
顾客 细分
市场细 分／
重点
价值 定位
产品 服务 开发 开发
第三章 企业战略规划与 营销管理过程
• 同心多元化：以现有产品为核心，向外 扩展业务这些业务能对另一类顾客有吸
• 引力。 水平多元化：发展和现有产品在技术上
• 不相关，但能吸引顾客的新产品 联合多元化：发展和开拓与本公司现有 产品、技术、市场毫无关系的新产品。
3.2 企业战略规划制定 （续）
第三章 企业战略规划与 营销管理过程
企业战略规划与营销管理过程
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
金牛
第三章 企业战略规划与 营销管理过程
问题
? ???? 狗类
高
市场增长率
低
高
低
市场份额
第三章 企业战略规划与 营销管理过程
（2）通用电器公司(GE)法
企业战略规划及营销管理过程(ppt 60页)
现代市场营销学
22
（二）发展成长战略
密集 性成长
规划 成长 战略
一体 化成长
多角化成长
05.02.2020
现代市场营销学
23
1.密集性增长策略
现有市场 新市场
现有产品
1、市场渗透 3、市场开发
新产品
2、产品开发 4、多角化经营
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现代市场营销学
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2.一体化增长策略
后向一体化
前向一体化 前向一体化
炉
现代市场营销学
的气候
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奥迪斯电梯公司
我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任何 一家客户提供一种将人和物上下左右做短 距离移动的搬运工具。
康柏计算机公司
成为所有客户细分市场上个人电脑 和个人电脑服务最主要的供应商。
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现代市场营销学
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麦当劳公司
供应商
企业
水平一体化
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竞争者
批发商 零售商
现代市场营销学
顾客
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（1） 同心多角化
（2） 水平多角化
3. 多角化增
长策略
（3） 复合多角化
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现代市场营销学
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（三）紧缩战略方案
转向
放弃
清算
（四）抽资战略方案
对于多元化经营的企业，可以结合各产品线的市场潜 力及本企业的竞争力，对以上四种战略方案组合使用， 不断优化企业业务组合。
企业的战略管理大体上可以分为战略规划与 战略实施两个阶段。
05.02.2020
现代市场营销学
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第十章企业战略规划与营销管理过程精品PPT课件
鉴别、评价战略方案
P111
稳
定
增
发
长
展
战
战
略
略
方
方
案
案
投
紧 缩 战 略 方 案
抽 资 战 略 方 案
资 组 合 战 略 方 案
稳定发展 战略方案
1、满足既有目标 2、企业增长比例相当 3、所提供的产品、服务相近
思考：稳定发展战 略方案适合 的企业范围
1、业绩良好 2、环境变化小，竞
争温和
增长战略类型
单
位
划分SUB目的——决定哪些业务应当发展，
哪些业务应 当维持，哪些业务应当缩减，哪些
业务应当淘汰，以制定企业最佳的业务投资组 Nhomakorabea合。
如何对企业战略业务单位 的经济效益进行评价？
P114
二、波士顿咨询公司评估法（BCG法） Boston Consulting Group
资料一
• 20世纪70年代，西方学者相继提出了一些对企业战略业 务单位加以分类、评价的方法，其中最著名的是美国波 士顿咨询公司评估法，BCG法又称“市场增长率——相对 市场占有率矩阵法”或“四分图法”。 BCG法是由美国 著名的波士顿集团公司提出并加以推广的一种方法。
本企业某项业务的= 本企业该项业务市场份额 相对市场份额 最大竞争者该项业务市场份额
>1，本企业是市场领导者 =1，本企业与最大竞争者竞争能力相当 <1，本企业竞争能力较弱
说明（3）
❖ 市场占有率：在一定的区域市场中，在
一定的历史时期，某一企业销售的产品，在 该市场同类产品的销售中所占的比例。表现 为销售额和销售量两种指标。 ❖ 市场占有率是企业指标，与企业市场营销运 行水平有直接关系。
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7
号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个 亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售 不畅。
集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一 号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团， 今日已不知“太 阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团 现在已是支离破碎。
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Hold/ Harvest
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10x
BCG法
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1
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Build/ Harves t/Dives
t
Divest/ Harvest
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2x 1.5x 1x
0.5x 0.3x 0.2 0.1x
业务转化的路线 相对市场占有率
国别 瑞士 美国 美国 瑞士 美国 德国 美国 美国
产业 手表 化学 日化 食品 快餐 汽车 通讯 医药
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国际长寿命著名公司
公司 开创年
西尔斯 1886
可口可乐 1886
吉利
1901
福特
1903
通用汽车 1910
IBM
1911
丰田
1918
松下
1918
国别 产业 美国 百货零售 美国 饮料业 美国 日用品剃须刀 美国 汽车 美国 汽车 美国 计算机 日本 汽车 日本 家电
第二章
企业的战略规划和营销管理过程
1
学习目标
了解企业战略的含义与重要性 明确企业总体战略规划的程序与内容 把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法 认识市场营销的管理过程
2
本章引导案例
3
20世纪70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车 公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980 年亏损额累计达到14.7亿美元，频临破产。究其原因，主 要是战略决策的失误，这些美国公司长期以生产大型、豪 华、舒适但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题， 结果当能源危机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相 抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国 市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯 勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李·亚科卡，做出 正确的决策，才转危为安，重新发展起来。
战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘 考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的 各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性 管理过程。
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二、企业战略规划的步骤
企业整体层次
企业 任务
企业 目标
业务 组合
业务单位、产品 和市场层次
营销计划及其 他职能计划
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（一）确定企业任务
1、彼得·德鲁克的5个经典问题 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？
民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳 的飞龙集团、珠 海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西 的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。
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国际长寿命著名公司
公司 劳力士 杜邦 P&G 雀巢 麦当劳 奔驰 AT&T 强生
开创年 1785 1802 1837 1865 1845 1870 1885 1886
——彼得·德鲁克
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（三）安排业务组合
业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产 品为单位的各部门的比例。
1、分析现有业务组合 BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵）
2、制定企业增长战略
20
BCG法（波士顿矩阵法）的 使用步骤：
第一，建立矩阵： 横坐标为相对市场占有率 相对市场占有率=本企业在该业务的销售额/该行业 除本公司外最大的销售额
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国内企业流星现象的原因：
缺少长远性、全局性的企业战略； 经营观念陈旧； 经营决策缺乏理性； 炒作市场而不是培育市场； 激励和约束忽视人性； 创新意识和能力不足； 经营者理论素质差； 过分集权与家族化管理； 异地分支机构管理失控。
11
第二节 企业战略规划的内容和步骤
一、战略规划的含义
17
其他国际著名企业规定的任务 美国电报电话公司：提供快速有效的
通讯能力。 壳牌石油公司：满足人类的能源需要。
国际矿业及化学公司：提高农业生产力， 满足人类生存需要。
18
（二）确定企业目标
1、目标的含义 ： 企业目标是企业任务的具体化。它是企业在
分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的 生产经营活动的预期结果。 2、目标管理的核心： 由企业的相关人员，甚至基层员工参与共 同制定并提出实现目标的具体措施。
14
2、企业任务书的要求
苹果计算机公司： 让每一个人都能掌 握计算机的威力 生产化肥企业：提 高农业生产力以解 决全球饥饿问题
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奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任 何一家客户提供一种将人和物上下左右 做短距离移动的搬运工具。
16Leabharlann 美国石油公司：“美国石油公司是一个在 全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找 和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的 产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财 务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利 益和履行对社会和环境的义务。”
的作用。
6
中国企业的流星现象
开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造 纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石 家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷 地。
昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响不 到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的 两小龙，常州 星球和盐城燕舞如今是无声无息。
4
第一节 企业战略规划的重要性
一、企业战略的含义
企业为实现各种特定目标以求自身发 展而设计的行动纲领或方案。
它涉及到企业发展中带有全局性、长远 性和根本性的问题。
5
二、企业战略的重要性
·生产社会化程度的提高和专业分工的发展， 使企 业战略规划日益重要。
·竞争机制的加强需要企业进行战略规划。 ·消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划。 ·企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力
纵坐标为市场增长率 市场增长率=全行业的销售增加额/上一年的销售额
第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务 市场增长率并放入矩阵 第三，分析四类业务特征：问题类→明星类→金牛类→狗类
第四，作出决策
21
Build
22% 20% 18% 16% 市 14% 场 12% 销 10% 售 8% 增 6% 长 4% 率 2%
号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个 亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售 不畅。
集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一 号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团， 今日已不知“太 阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团 现在已是支离破碎。
0
Hold/ Harvest
5
6
10x
BCG法
4
1
? 3
2
Build/ Harves t/Dives
t
Divest/ Harvest
7 8
4x
2x 1.5x 1x
0.5x 0.3x 0.2 0.1x
业务转化的路线 相对市场占有率
国别 瑞士 美国 美国 瑞士 美国 德国 美国 美国
产业 手表 化学 日化 食品 快餐 汽车 通讯 医药
9
国际长寿命著名公司
公司 开创年
西尔斯 1886
可口可乐 1886
吉利
1901
福特
1903
通用汽车 1910
IBM
1911
丰田
1918
松下
1918
国别 产业 美国 百货零售 美国 饮料业 美国 日用品剃须刀 美国 汽车 美国 汽车 美国 计算机 日本 汽车 日本 家电
第二章
企业的战略规划和营销管理过程
1
学习目标
了解企业战略的含义与重要性 明确企业总体战略规划的程序与内容 把握战略规划各个步骤的工作重点、工作方法 认识市场营销的管理过程
2
本章引导案例
3
20世纪70年代西方石油危机时期，美国的三大汽车 公司陷于困境，出现亏损，尤其是克莱斯勒公司到1980 年亏损额累计达到14.7亿美元，频临破产。究其原因，主 要是战略决策的失误，这些美国公司长期以生产大型、豪 华、舒适但耗油量大的轿车为目标，全然未考虑能源问题， 结果当能源危机突然发生时措施不及，无力与日本汽车相 抗争。日本生产的小型节油轿车深受欢迎，大批打入美国 市场。因此，有的美国公司几乎遭到灭顶之灾，如克莱斯 勒公司。后来该公司聘用了著名企业家李·亚科卡，做出 正确的决策，才转危为安，重新发展起来。
战略规划是企业是为了实现预定目标所作的全盘 考虑和统筹安排。是在组织目标、技能、资源和它的 各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性 管理过程。
12
二、企业战略规划的步骤
企业整体层次
企业 任务
企业 目标
业务 组合
业务单位、产品 和市场层次
营销计划及其 他职能计划
13
（一）确定企业任务
1、彼得·德鲁克的5个经典问题 我们的企业是干什么的？ 顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应该是什么？
民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳 的飞龙集团、珠 海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西 的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。
8
国际长寿命著名公司
公司 劳力士 杜邦 P&G 雀巢 麦当劳 奔驰 AT&T 强生
开创年 1785 1802 1837 1865 1845 1870 1885 1886
——彼得·德鲁克
19
（三）安排业务组合
业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产 品为单位的各部门的比例。
1、分析现有业务组合 BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵）
2、制定企业增长战略
20
BCG法（波士顿矩阵法）的 使用步骤：
第一，建立矩阵： 横坐标为相对市场占有率 相对市场占有率=本企业在该业务的销售额/该行业 除本公司外最大的销售额
10
国内企业流星现象的原因：
缺少长远性、全局性的企业战略； 经营观念陈旧； 经营决策缺乏理性； 炒作市场而不是培育市场； 激励和约束忽视人性； 创新意识和能力不足； 经营者理论素质差； 过分集权与家族化管理； 异地分支机构管理失控。
11
第二节 企业战略规划的内容和步骤
一、战略规划的含义
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其他国际著名企业规定的任务 美国电报电话公司：提供快速有效的
通讯能力。 壳牌石油公司：满足人类的能源需要。
国际矿业及化学公司：提高农业生产力， 满足人类生存需要。
18
（二）确定企业目标
1、目标的含义 ： 企业目标是企业任务的具体化。它是企业在
分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的 生产经营活动的预期结果。 2、目标管理的核心： 由企业的相关人员，甚至基层员工参与共 同制定并提出实现目标的具体措施。
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2、企业任务书的要求
苹果计算机公司： 让每一个人都能掌 握计算机的威力 生产化肥企业：提 高农业生产力以解 决全球饥饿问题
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奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任 何一家客户提供一种将人和物上下左右 做短距离移动的搬运工具。
16Leabharlann 美国石油公司：“美国石油公司是一个在 全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找 和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的 产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财 务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利 益和履行对社会和环境的义务。”
的作用。
6
中国企业的流星现象
开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造 纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石 家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷 地。
昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的 长江音响不 到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的 两小龙，常州 星球和盐城燕舞如今是无声无息。
4
第一节 企业战略规划的重要性
一、企业战略的含义
企业为实现各种特定目标以求自身发 展而设计的行动纲领或方案。
它涉及到企业发展中带有全局性、长远 性和根本性的问题。
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二、企业战略的重要性
·生产社会化程度的提高和专业分工的发展， 使企 业战略规划日益重要。
·竞争机制的加强需要企业进行战略规划。 ·消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划。 ·企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力
纵坐标为市场增长率 市场增长率=全行业的销售增加额/上一年的销售额
第二，计算每项业务相对市场占有率与确认每项业务 市场增长率并放入矩阵 第三，分析四类业务特征：问题类→明星类→金牛类→狗类
第四，作出决策
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Build
22% 20% 18% 16% 市 14% 场 12% 销 10% 售 8% 增 6% 长 4% 率 2%