公共和第三部门组织战略管理讲解

公共和第三部门组织战略管理 1.1 战略的概念 g g 源于军事上-在战争中实行一套克敌制胜的策略应用于企业-实现组织目标的途径和手段企业业务是什么?-目前状况认识,以明确使命,目标企业业务应该是什么?-未来做什么,拟进入和放弃哪个领域?行动方案组织使命目标行动方案 1.2 战略管理 g 战略管理概念基于内外环境状况的评估,提出计划和意图组织对发展方向,目标,业务领域等的决策战略内容及管理技术-战略性质,类型,如何运用战略战略管理过程-从战略形成整个过程讨论战略的设计战略内容和过程结合-战略是"什么"和"如何"进行管理 g 战略管理的发展从强调战略设计方法和战略方案略实现的支撑条件 1.3 公共和第三部门组织战略管理的主体无法显示图像.计算机可能没有足够的内存以打开该图像,也可能是该图像已损坏.请重新启动计算机,然后重新打开该文件.如果仍然显示红色 "x",则可能需要删除该图像,然后重新将其插入. 公共组织第三部门组织构成和制度特性非会员制组织体现的公益性的类型互益型组织会员制组织组织的活动类型公益型组织运作型组织社会服务组织经济性团体社会性团体团体会员型个人会员型运作型基金资助型基金民办非企业型国有事业单位社会经济关系会员的成份运作资金性质类型资金来源或所有制 1.4 公共和第三部门组织战略管理的提出案例1 全国防止暴力袭击中心(National Center for AssaultPrevention 由反对强奸的妇女发起组建的组织,目的在于开展一些教育项目. 该组织成功地获得了多个基金会和组织所在的城市,州的赞助. 教育项目产生了良好的反响. 随着组织资金的日益充足,项目越办越多,并推广到全国,而全国范围内推广又使得组织加大项目开发力度,拓宽教育项目种类,暴力袭击的种类扩大到了包括家庭暴力和针对儿童的犯罪. NCAP组织变化,成立了监事会,产生了新的利益团体,一些公众广泛关注的问题,比如虐待儿童等,成为项目的内容,对教育系统的关注逐渐取代了NCAP防止强奸及其相应的教育项目. NCAP的创始人和一些监事会成员间开始出现意见分歧,关注不同的虐待形式,主张以自己所关注的问题作为组织优先关注的对象:女权主义者要求NCAP优先关注与强奸有关的问题;一些妇女则支持关注虐待儿童项目.两者都不愿妥协,妨碍了该组织赖以生存的资金募集活动.某些监事会成员以公司内部骚乱为由拒绝了许多现有的公司捐款人. NCAP既不能解散监事会,也不能变更监事会成员而不损害资金募集能力.NCAP面临问题:监事会成员与组织创立者

思想的协调.NCAP需要重新定义其使命,设计新的管理模式,以解决内部出现的优先目标团体之争,确保组织能够继续生存. 案例2 州历史协会由12名董事组成,各成员由州长指定并定期更换.董事会负责监督执行长官和另外7名高级职业管理者.协会的主要工作(1 管理州历史博物馆;(2经营几个较小的博物馆和有历史意义的公园;(3支持地方社区的历史协会,以及与本州历史有关的重要项目和活动;(4经营一

个村庄(在历史上有重要影响的建筑. 许多志愿者团体从人力和物力上为该项目的

实施提供了帮助. 州历史协会面临问题: (1董事会要求与志愿者要求不一致,而且都不愿妥协时如何协调;(2董事会每年更换三分之一成员,为使新来的董事会成员的

工作迅速步入正规,需要在教育工作上花费不少精力.(3在工作计划制订过程,协会

雇员在工作侧重点上发生冲突,各方都拉拢一些董事支持自己的项目,责任范围和预算方案,并形成了派别,致使协会投入大量经费和时间的计划难以付诸实施. 案例3

法州劳工赔偿局(State Bureau of Worker's Compensation根据采律条文,在审查治疗建议书后决定是否给予工伤赔偿.其业务处理用典型的输入-处理-输出流程. 长期以来,申请者对申请久拖不决使申请者等很长时间才能得到赔付, 有时在办公室外长时间等候,也不能就很简单的问题得到回复.再加上该局办事程序混乱,员工管理差,赔

偿请求处理系统采用手工操作等因素,申请者对该局办事不力,态度冷漠等问题非常不满,纷纷向议员投诉,议员则会向州长抗议.另一方面,雇主们对日益增长的劳工赔偿也极为不满,认为这与该局的低效率有关,要求进行改革,降低处理赔偿申请的费用. 州长解雇了该局负责人,引入私人机构管理办法,并成立了监事会, 以年薪26万美金聘请了杂机构改革方面富有经验的执行官. 案例4 县图书馆(County Library所在县

有一个较大的城市和比较富有的郊区居民点.由于计算机和其它新技术的发展,人们需要图书馆在维持传统服务同时,尽力满足人们新的需求.另一方面,在过去的十年间,该县的人口增长主要集中在郊区,但图书馆在这些地方的分馆却非常少. 县图书

馆面临压力:(1新服务需要新的场所,计算机化需要对馆员进行培训,预算捉襟见

肘;(2郊区居民要求县管理委员会在郊区提供图书馆服务,管理委员会则要求馆长考虑在没有图书馆设施的郊区设点;(3在一些富裕的郊区,居民们自己开设的图书馆与公共图书馆竞争.所有这些都在侵蚀县图书馆的传统服务领域. 县图书馆长感到潜在

威胁同时,也察觉到了其中所蕴含的机会,资金是把握这一机会的前提,县图书馆正在制订报告

,以清楚地陈述对资金的迫切要求. 新成立或者成长中的企业.新成立的组织需要决定发展的方向;为获取组织不断壮大,需要有新的使命和侧重点. 组织面临转变.NCAP需要增加和稳定资金来源时,不能收费;面临政府预算收入减少,而组织的文化和主要捐助人的意愿不能收费;原来免费到收取服务费转变,导致无力负担费用客户的流失.需要对组织方向和目标重新确定.说服监事会成员坚持现有工作方式,同时又意识到变革的重要性. 组织进行扩张时,需要向组织监督者阐明理由,以及扩张时对发展考虑. 资助单位要求组织提供更多类服务时,监事会成员与组织执行者产生分歧,监事会成员的更改也会形成新的想法.为使两者能向同一方向努力,需要有战略规划. 保存组织传统和进行变革间寻求平衡.公共和第三部门组织的监事会机构及其成员处于定期变动,带来挑战和机遇,需要使大家认识到保持某些传统和进行某些变革的必要性. 领导的更换.借助于组织发展战略,界定组织价值观,目标, 和独特竞争力,以保证其得到延续.只有清楚,详细地界定, 才能对聘用组织的领导给予正确决策. 法律和法规对战略计划的要求.组织的战略性计划必须其符合管理部门和资助机构的要求. 对各部门所提供的服务进行整合,需要组织领导制定战略计划,并使被调整机构接受这一模式. 官员的变更,带来新的需求和项目,政府机构领导需要使下属意识到:组织机构已经做了什么?现在致力于何目标?将来的发展方向是什么?以协调组织成员向同一方向行动. 组织面临危机.组织内部形成惰性缺乏活力,效率低下,需要寻求解决问题的突破口,以变革旧模式;组织外部管理部门和公共压力需要组织作出反应,引起战略变革. 为实现远景目标,组织需要制定战略实施计划,以使战略的实施过程中得到组织内成员和社会的广泛参与. 公共和第三部门战略管理的诱因组织因素■ 通过战略过程,使成员参与目标制定■ 组织新成立或成长思考未来,确定战略定位■ 组织扩张,需要战略计划,对监事会作出解释■ 组织新业务拓展,涉及监事会,执行人员和捐赠单位的协调■ 清晰界定组织需要,以更换领导■ 在保存传统和进行变革的约束下行动■ 组织存在惰性,需要进行变革组织组织环境■ 组织捐赠减少,捐赠意愿与收费服务矛盾■ 法令对计划要求,新官员带来的项目机会■ 意外事件对组织威胁 1.5 公共和第三部门组织战略管理过程理解历史组织历史渊源和创办理念,