绩效管理讲义ProductivityperformanceManagementPPT课件

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绩效管理期末PPT演示(Performance management)PPT课件

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In general, performance refers to the effectiveness and efficiency in one’s work. The so-called performance management refers to that managers and employees at all levels participate in performance planning, performance coaching communication and performance evaluation in order to achieve organizational goals, performance results of the application of performance goals in continuing cycle to enhance the process of performance management.
processes
Developing
Rewarding
Rating
7
1、Planning Work and Setting Expectations
Planning could be vital in an effective organization. It means setting performance expectations and objectives, and linking individuals’ effort to the organizational goals.
——Michael Armstrong
3
Performance Management is An agreement between employee and supervisor An on-going process Tied to the merit process

第7章绩效管理 Performance Management

6
五、绩效管理的内容
绩效计划) 1、计划绩效 (绩效计划) 监控绩效(收集信息、做文档记录) 2、监控绩效(收集信息、做文档记录) 考核绩效(绩效考核) 3、考核绩效(绩效考核) 反馈绩效(绩效沟通、面谈、绩效诊断和改进) 4、反馈绩效(绩效沟通、面谈、绩效诊断和改进)
7
六、绩效管理的目的 P328
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(五)、绩效考核中的误区(误差、错误) 绩效考核中的误区(误差、错误) 01、晕轮误差(晕轮效应) 01、晕轮误差(晕轮效应) 02、 02、逻辑错误 03、 03、溢出效应 04、 04、宽容或苛刻误差 05、中心倾向误差(居中趋势，居中误差) 05、中心倾向误差(居中趋势，居中误差) 06、首因效应(第一印象、优先效应) 06、首因效应(第一印象、优先效应) 07、事情近因”误差(近因效应、近期效应误差) 07、“事情近因”误差(近因效应、近期效应误差) 08、 08、对照效应误差 09、相似性错误(类已效应) 09、相似性错误(类已效应) 10、 10、感情效应 11、 11、暗示效应 12、 12、个人偏见误差 13、 13、板块效应
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(二)、绩效考核与绩效管理的区别
绩效考核管理过程中的局部环节和手段只出现在特定时期回顾过去的一个阶段的成果事后的评价注重进行绩效结果的评价注重员工的考评成绩绩效管理人员与员工站到了对立的两面绩效管理一个完整的绩效管理过程贯穿于日常工作，贯穿于日常工作，循环往复进行具有前瞻性，具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展注重双向的交流、沟通、监督、注重双向的交流、沟通、监督、评价侧重日常绩效的提高注重个人素质能力的全面提升绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系
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5、按项目分 (1)、 (1)、单项考评 (2)、 (2)、多项考评 (3)、 (3)、综合考评 6、按对象的范围分 (1)、 (1)、员工考评 (2)、 (2)、团队考评 (3)、 (3)、组织考评 7、按考评目的分 (1)、 (1)、晋升考评 (2)、 (2)、加薪考评 (3)、 (3)、职称评定考评等

人力资源管理-第九讲-绩效评估和管理课件

三、绩效评估 (performance evaluation)
• 运用系统和正式的制度性规范、程序和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果
• 也是对员工为企业的贡献和工作价值的评价。
学习交流PPT
5
绩效评估的其他术语
• 绩效考核 • 等级评定 • 绩效评价 • 员工评价
学习交流PPT
6
学习交流PPT
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一、评估的对立面
• 绝大部分员工对绩效评估存有戒心 • 担心考核者的主观性
学习交流PPT
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二、体系设计和操作问题
• 繁琐的技术 • 标准侧重于行为而不是产出 • 侧重于个性特征而不是绩效水平
学习交流PPT
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三、考核者问题
• 评估标准问题——可能存在歧异 • 晕轮效应 • 宽容或苛刻误差 • 居中倾向误差 • 近因误差 • 对照效应 • 个人偏见误差
学习交流PPT
16
（三）360度绩效评估缺点
• 绩效目标可能过于散乱 • 容易产生非正式组织，影响评估结果的公正性。 • 成本高，耗时长，执行困难
学习交流PPT
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（四）适用范围
• 行政人员或研发人员占多数的企业 • 适合对公司的中高层进行考核 • 适合500人以上的大公司
学习交流PPT
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二、双向评估
学习交流PPT
3
第一节绩效管理概述
二、绩效管理(performance management) • 是在企业战略构建的基础上，通过目标的分解、绩效
评价、绩效结果应用等活动，激励员工改进工作行为和业绩效果，实现组织目标的一项管理活动。
• 战略目的 • 管理目的 • 员工发展目的
学习交流PPT

第8章-绩效管理课件

客户资源管理
利润增长
应收账款
准备阶段
职位名称
绩效指标（工作能力）
权重
计划能力
15%
组织领导能力
20%
沟通协调能力
10%
工作建设部经理
分析判断能力
15%
谈判能力
20%
决策行动能力
10%
培育部属能力
10%
计划能力
10%
组织领导能力
15%
沟通协调能力
20%
总经理办公室主任
分析判断能力
10%
公共关系能力
20%
文字表达能力
15%
面谈对象
职位编号
面谈者
面谈地点
绩效考核结果（总成绩）：
工作业绩
工作能力
工作态度
上期绩效不良的方面：
导致上期绩效不良的原因：
下期绩效改进的计划：
面谈对象签字
面谈者签字
绩效改进计划执行的情况：
记录者签字
时间
8. 2 绩效管理的实施过程
运用阶段绩效管理实施的最后一个阶段是运用阶段，就是说要将绩效考核的结果运用到人力资源管理的其他职能中去，从而真正发挥绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现。绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。
8. 3 绩效评估工具
关键绩效指标的类型：通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。
指标类型
举例
证据来源
数量
产品
业绩记录
销售额
财务数据
利润
财务数据

绩效与管理PPT课件讲义

绩效与管理
绩效管理
一、企业为什么要做绩效管理？
二、做绩效管理有何好处与坏处？
三、推动绩效管理是永久的还是短暂的？
何谓绩效管理
• 绩效管理(performance management)绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。
绩效管理的效用
• 建立绩效导向的人事资源管理是政府再造的核心主题之一。
• 美国及英国近年来在这方面的新措施，如人员绩效评鉴技术（HPT）、巴立治法（Improving Performance Through Baldrige）及美国联邦人事管理局处理绩效不良人员指导架构HPT是针对个人绩效之改进而设计，
新主管方案
• 员工进行『绩效管理』，规定如下：（负面表列） 1.每日打下的不良品平均分配予每个维修员。 2.指定每人每天要缴出维修完成品的数量，少的需加班完成。 3.禁止上班时间开会讨论技术等等交流。
结果
• 1.新人无法达到标准，一直加班直到受不了压力而离职。 2.资深人员怕修不到维修数量，技术不再公开，所以自己修自己的，每天缴出的数量就是标准数，多修复的就成了明天的预备品。 3整个部门因被新主管警告不得帮助任何人，只能眼看以前的成果消失，走向衰退之途。 4.三个月后，不良品由 100 个以下，直线暴增至 5,500 ~ 6,000 个左右，引起大老板出面关切。 5.第五个月后，新主管就被换走了，但是公司被迫报废了 5,000 个不良品。
绩效管理VS其他管理

绩效管理期末PPT演示(Performance management)

Individual and team
performance ●Results ●Behaviors ●Developmental plan
Job description ●Tasks ●Knowledge ●Skills ●Abilities
Monitoring
Planning
Performance management
Although group performance may have an impact on an employee’s summary rating, a rating of record is assigned only to an individual, not to a group.
5、Rewarding Good Performance
2、Continually Monitoring Performance
Assignments and projects should be monitored continually in an effective organization. Effective monitoring requires consistently performance measurement and provision of ongoing feedback to employees and work groups on their progress toward achieving their goals.
In order to regulate the planning for employees’ performance, it is required to establish the elements and standards of the performance appraisal plans, which ought to be measurable, understandable, verifiable, equitable and achievable.

绩效管理课件11

•
感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。20.11.212020年11月21日星期六5时44分42秒20.11.21
谢谢大家！
权重太低会对考核得分缺少影响力，也易导致员工“抓大头扔小头”现象
可简化计算的难度
得分一般利用线性变化计算比例可简化计算的难度
FANG
23
绩效评价主体的选择：谁来评价？
选择正确的绩效评价主体
上级监督者
同事
本人
FANG
顾客
下属
供应商
24
绩效评价方法的选择：使用什么评价方法？
1. 行为导向型主观评价方法
评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。
管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，
或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。
缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。
评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，
导致员工漠不关心，评价者态度不端正。
FANG
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3：目的 4：环节 5：关键
绩效管理的理是什么？
（Performance Management, PM）
指管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作
产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
FANG
由不同的评价主体
对员工的绩效进行评价。
重点：谁来评价/什么方法？
FANG
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绩效管理：反馈绩效
（绩效时间结束时）
绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工
1. 对绩效评价结果进行反馈

绩效管理概述ppt课件

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绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者共同的责任各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立（细化到每个职位）
绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）
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相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章绩效管理概述
2
第一节绩效管理的作用第二节绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明：企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
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补充
超一流管理什么三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己
超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考（价值观的领导）
能力指标
工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识
成就欲社会需要
可靠性忠诚创造性领导能力
行为指标
服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤
结果指标销售额生产水平生产质量
浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度
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4、全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行

人力资源管理课件第10讲绩效管理

组岗织位目职标责
绩效计划
绩效实施与管理
活动：与员工一起制
活动：观察、记录，
定绩效目标，发展目标
提供反馈、指导与建议
和行动计划
时间：整个绩效期间
时间：绩效期间开始
绩效管
理循环
绩效反馈面谈
绩效考核
活动：主管人员就考核结果与员工讨论
活动：考核员工绩效时间：绩效期间结束
时间：绩效期间结束时
时
结果使用——
划与行动。
13
3、绩效管理的阶段划分
14
4. 绩效管理的PDCA循环原则
❖ 绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的PDCA循环的原则。 PDCA图示如下：
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PDCA循环的基本模型
A
P
Action
Plan
处置（改进）计划（目标）
检查（考核） Check
C
实施 Do
41
1.直接上司考核
优点：
（1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2）考核可与加薪、奖惩相结合。（3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现
下属的潜力。
缺点：
（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；
（2）上级的考核常沦为说教——单项沟通。（3）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫
2.忽略对工作过程的控制和督导。 3.容易造成管理者与员工之间的对立与冲突。 4.只问结果不问过程，不利于培养年轻员工。 5.在工作标准不明确时导致员工规避责任。 6.产生对业绩优秀者的抵制情绪。 7.缺乏反馈。
10
第二节绩效管理
❖ 1. 绩效管理的含义 ❖ 绩效管理(Performance Management)是指为了达成组织的目标, 通

绩效管理PPT课件讲义

事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标多为财务指标,缺少非财务指标关注过去较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标平衡财务目标和非财务目标平衡过去和未来平衡过程性指标和结果性指标实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目录
一、绩效管理简介二、工具介绍三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩效管理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目录
一、绩效管理简介二、工具介绍三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效什么是绩效管理绩效管理的意义绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值

Performance Management绩效管理PPT课件

• Enable Performance To Be Tracked & Action Taken
– Data Should Be Simple To Understand And Compile
• Quick Feedback To Make Action Meaningful
– Connection Between Action Needed & The Resulting Improvement
8
In Other Words, A Goal Should Affect Change
A Goal Is Meaningless Without True Performance
Measures
10
True Performance Measurements
• Driven By Customer Requirements
6
Setting SMART Goals
• Simple
• Measurable
• Attainable
• Results Oriented
• Time Bound
7
பைடு நூலகம்
Getting Started:
Goals Should Provide True Measurable Value To:
– Our Customers – Our Company – Our Plant – The Employee
– Establish Direction By Helping To Set Priorities
• Have Regular Formal & Informal Feedback Sessions

绩效管理概述(ppt67张)

有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。
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绩效管理的环节
考核结果用于分配和激励
战略规划
经营管理目标与计划
绩效考核
绩效监控
绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核就无从入手。
要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。
KPI有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈
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战略导向的KPI体系
战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。
绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。
6
养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）
A养蜂人
结局： 1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；
2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；
3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。
B养蜂人
结局： 1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；
2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢；

绩效管理（PerformanceManagement）简介

绩效管理（PerformanceManagement）简介目录•1 绩效管理简介•2 绩效的影响因素•3 绩效管理的侧重点•4 为什么要实施绩效管理？•5 绩效管理过程•6 绩效管理的作用[1]•7 绩效管理流程•8 绩效指标的主要形式与内容•9 绩效管理的典型模式•10 优秀绩效管理系统的特点•11 建立绩效管理系统的条件•12 企业绩效管理制度的基本内容[1]•13 绩效管理带来的困惑•14 巧妙地运用绩效管理策略•15 绩效管理适用对象•16 企业绩效管理的问题及对策[2]•17 绩效管理相关案例[3]o17.1 案例一：绩效管理在项目管理中的应用及实践方法o17.2 案例二：房地产集团战略性绩效管理体系设计[4]18 参考文献绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。

绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图：绩效管理的PDCA循环绩效的影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

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3
Overview
What reflects or represents the term and Norton (1992): Financial, customer, internal business, and innovation/ learning
Sink and Tuttle (1989): Profitability, productivity, quality, quality of work life, innovation, effectiveness, and efficiency
Kasetsart University
1
Overview
Management
Functions: planning, coordinating, and controlling
Processes: measurement, analysis/ evaluation, and
improvement
(2) Measuring productivity/ performance is common. (3) Understanding of impacts from low productivity is
critical for management (competitiveness). (4) Understanding of unit dimensions and definitions
To identify whether we are meeting customer requirements
are essential for measurement.
Kasetsart University
6
Introduction
Ongoing Issues for “Productivity” Management
(1) Total-, multi-, and single-factor productivity consideration
Improvement: outsourcing, development of manufacturing strategies, integration of knowledge learned on logistics and
supplier partnership
Kasetsart University
Topic: Performance Management
Kongkiti Phusavat, Ph.D. Associate Professor
International Graduate Program in Industrial Engineering Kasetsart University Bangkok, Thailand
Emphasis on the organizational and functional level
Kasetsart University
2
Overview
Measurement: understanding of the term KPI or performance measures, identification of the KPI, application of MFPMM,
audit to improve KPI by linking with policies, objectives, database, etc., ratio networking, and target setting
Analysis: trend/ variation understanding with MCPMT, benchmarking process, and scorecard and root-cause analysis
(2) Combination of various input factors (consideration into weight of each input, data collected such as intangible assets, unit dimensions, reporting and information format on tabular and/or graphical forms, etc.) as well as output factors
Harper (1984): Productivity, unit cost, price, factor proportion, cost proportion, product mix, and input allocation
Kasetsart University
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Introduction
Multi-national, national, and industrial levels Organizational, functional, program, and project levels
Team and individual levels Individual level
Management
Workforces
Knowledge and white-collar
Kasetsart University
Blue-collar
5
Introduction
(1) Measuring productivity/ performance requires a system view of an organization or a unit of analysis.
Kasetsart University
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Introduction
System View of an Organization Upstream Inputs Processes Outputs Downstream
Kasetsart University
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Introduction
Purposes of performance measurement: