麦肯锡给联想的组织结构设计咨询

销售、市场、维护服务 计划与财务分析 人力资源 业务发展
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销售市场、维护服务 计划与财务分析 人力资源 业务发展
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1 联想客户主导型组织架构特点
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
• 公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和
的销售共同负责
适用情况
• 各客户群所需产品各不相同
• 客户群易于划分，而且各客户群所
• 产品多样而客户群较单一
• 各产品之间的生产，设计几乎没
需产品范围广
• 各产品类型之间设计、研发重叠
有重叠
• 各客户群所需产品的设计，研发重
性较小的公司
精品资料网叠性（较强http://www.cnshu.cn）
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设计过渡性组织 结构方案
主要活动
工作成果 框架
• 理解现有组织结构及其
主要问题
• 理解业务发展计划和新
业务组合，及其对组织
结构的影响
• 深入了解世界领导IT企
业的组织结构
• 描述战略性组织结构可
选基本方案
• 理解各组织结构可选基
本方案的优缺点
• 说明联想组织结构
设计的标准及各标
准的重要性
• 参照标准及其重要
国内市场
品牌市场部
渠道市场部
客 户
大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部
关 区域发展部
系 客户服务本部
海外市场
海外市场部 海外商务部
供
采购商务部 销售商务部
应 供应链管理部
链 惠阳厂
北京厂
台 Q 笔服 外
软
手信
宽科 联
联想研究院
产
式 D 记务 部
件
持息
网惠 想
技术发展部
品
电I
本器 设
事
接
服
络线 专
销售等功能
• 在客户群内部，各产品部对其产
品的研发定义等进行管理
• 各产品部的产品之间可能有重叠
企业
消费者
销售 市场 专业服务 ASP
销售
市场 网络 服务
硬件
研发 设计
软件
研发 设计 新产品 发布
前端
后端
HP, Oracle, Novell
• 前端的销售、营销按客户群细分 • 后端的研发按产品分开 • 各客户群经理对销售额，毛利率，
及市场占有率负责
• 各产品经理对供货及时、降低成本
及产品定价负责
• 每个客户只有一位销售人员负责
硬件
销售 市场 研发 设计
软件
信息服务
销售
市场 设计开发 新品发布
销售
市场 业务发展
Sun, Lucent, Acer
• 公司业务按产品划分 • 各产品部内部有其市场和销售
等功能
• 各产品经理对其损益负责 • 每个客户可能由来自不同产品部
质量管理部
链
脑 事电网 备
业
入 务 事路 业
事 业脑络 事
部
事事
业板 系
业 部事事 业
业
业
部制 统
部
业业 部
部部
造 有 企划部
部部
有 限 法务部
企
限 公 审计部
划
公 司 策略投资部
司
人力资源部
人
文化培训部
力
行政后勤部
资
源
深来自百度文库
华
华
西西
东 欧美 亚
圳
北
东
南北
北 洲洲 太
分
区
区
区区
区 区区 区
部
…
财务部 信息管理部
和人力资源部门，并只集中在总部
• 后端通过前端销售
• 前端按消费者和企业分别建立销售网络并提供服务
• 后端按产品类型划分业务群，每个业务群下按产品
细分为事业部
• 每个事业部有相对独立的研发、设计和营销队伍
• 制造和物料采购集中在制造业务群，各硬件事业部
向其订购所需产品
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QO DE IM
维 护 服
ISP ICP
大 区
务
A BC
维 护 服 务
专 业 服 务
运 IT 营1 服 For 务1
大 区 A BC
后端
前端
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2 联想前后端型组织架构特点
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
• 公司总部具备公司级研发、企划、公司营销、财务
（例如：负责消费者业务的销售队 伍不需要销售企业产品）
缺点
• 新业务难以直接从公司总部获得人力
和财力上的支持
• 在某些非纯粹消费者或企业用品上可
能失去销售机会（例如：企业PDAs）
• 业务群不一定会全力支持成长中的事
业部
• 业务群领导必须同时对产品和服务负
责，要求有跨产品跨管理文化的管理 能力，因而可能不利于服务的发展
工对内对外易于沟通
• 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效
率降低
资料来源：联想VP访谈
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联想可以考虑以下三种组织结构模式
1 客户主导型
2 前后端型
CEO
财务 人力资源 公司研发
CEO
财务 人力资源 公司研发
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
一定规模的人力资源
• 业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务 • 各业务群拥有相对独立的销售队伍，市场，维修力量，以及财
务，人力，业务发展功能
• 销售、市场、维修按区域划分，各区域内的销售按渠道划分 • 各大区的主管为业务群的销售、市场、维修队伍提供行政管理
支持
• 业务群内部按产品类型划分为事业部，同一业务群内部的事业
业务拓展
客户导向 资源利用 管理效率
优点
• 可以通过“捆绑”方式推销新产
品
• “成熟”事业部与“成长”事业
部分离
• 重视“拥有”客户关系以及为客户
提供完整的产品/服务
• 每个大企业客户可通过单一客户经
理与联想接触
• 及时了解客户对现有产品及服务之
外的新需求
• 充分发挥对特定客户群的渠道共享 • 简化销售队伍所负责的产品范围
• IT服务、软件业务，信息
运营从现有业务中独立出 来
• 建立针对消费类客户群和
企业客户群的计算类产品
• 不同客户群对产品/服务的需求 • 针对不同的客户群建立不同的
差异性增大
销售队伍和产品设计能力
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联想电脑公司目前的组织结构图
总裁室
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
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2 对前后端型组织架构的评估
优点
缺点
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
业务扩展
客户导向 资源利用 管理效率
• 前端可以通过简单的“捆绑”来
推销新产品
• 可以通过单一的客户接触面来拥
有完整的客户关系
• 充分利用共享的前端 • 充分发挥产品研发规模
• 新业务无法直接与客户进行接触，
而且难以从总部直接获得人力和 财力上的支持
• 事业部与销售“距离太远” • 同一销售队伍销售很多类型的产品，
对产品的专业知识无法深入了解
• 难以在共享的产品开发上达到规模效
益
• 各区域不同客户群的销售队伍在渠道
上有一定程度的重复
• 太多层次，可能导致缓慢的决策过程
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2 前后端型
公司总部 财务，人力资源
• 前端必须在企业文化上能够做到
同时销售产品和提供服务
• 事业部人员与销售队伍/客户距
离太远
10:15-10:30 10:30-12:00
12:00-12:15
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LGD001122BJ(GB)-PR(org)
我们将分四步制定联想电脑组织结构蓝图
理解组织结构的现状和背 勾画未来(三年后) 景，及三年业务发展蓝图 组织结构、选择方案
评选和优化未来 组织结构方案
商用产品 业务群
(BG)
硬件 软件 互联 业务 业务 网业
群 群 务群
• 组织结构方案评估
结果
• 未来组织结构蓝图
• 过渡性组织结构图
… … …
方案1 方案2 标准1
标准2 . 标准n
过渡方案
公司 总部
事业部
精品资事业料部网 （h事tt业p部://www综.c合nshu.cn）
业务群
2
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
后端 前端 业务群
IT，公司研发，企划，公司营销
业务群
计算机及外设
手持设备 系统设备
软件
制造(供应链)
消费者业务
企业业务
事业部
家 用
商 用
笔
外
固 线
台 式 机
台 式 机
记 本
设
IA (机 顶 盒)
P D A
手 机
服 务 器
存 储 设 备
网 络 产 品
应系家 用统用 软软软 件件件
概述
3 产品主导型
CEO
财务 人力资源 公司研发
企业
消费者
市场 销售 客户服务
硬件 软件 IT服务
研•• •• • 发•• •• •
市场 销售 客户服务
硬件 软件 IT服务
• 设 设• • • • 计 计• • •
公司举例
Nortel, Cisco
说明
• 公司业务按客户群划分 • 各客户群内部有共享的市场和
外 设
盒/ IA
家 用 软 件
P D A
手 机
II SC PP
商 用 台 式 机
笔 记 本
IA
商 用 外 设
服 务 器
存 储 设 备
系 统 软 件
网 络 产 品
产 品 A
产 品 B
产 品 C
专 业 服 务
运 营 服 务
ASP
企 业
ISP
IT 1 For 1
职能部门
销售、市场、维护服务 计划与财务分析 人力资源 业务发展
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
Topics (议题) Legend‘s 3 year organization structure 联想三年后组织结构
Legend’s transition organization structure 联想过渡组织结构 Next steps 下一步工作
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现有组织结构的优缺点
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
供讨论
业务扩展
客户导向 资源利用 管理效率
主要优点
主要问题
• 通过成熟业务帮助发展新业
务
• 各产业部能够独立扩展
• 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面
差距很大。相同的管理模式不完全适用于所
部之间共享销售、营销、维修、财务、人力、业务发展
• 各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和
产品营销队伍
• 各业务群的职能部门(财务、人力资源等)与公司总部的对应职
能部门协调工作
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1 对客户主导型组织架构的评估
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
有业务单元
• 新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新
业务的资源需求在资源分配中难以得到满足
• 矩阵式结构的前端能够充分
接近客户
• 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，
使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需 求脱节
• 矩阵式结构使得横向和纵向
有资源共享和制衡
• 有明确的损益责任 • 统一的管理架构使得组织分
Activities(活动)
Present (演讲) Discuss (讨论)
Break (休息)
Present (演讲) Discuss (讨论)
Present (演讲)
Who(演讲人) Miranda (舒畅)
Miranda (舒畅)
Timing(时间)
8:30-9:00 9:00-10:00
10:00-10:15
某产品或服务的专业化的销售 队伍和渠道
• 传统硬件公司在进入新的软件
和服务业务时往往通过建立相 对独立的新业务单元来保证其 具有操作完整性，获得足够的 高层管理层重视，建立清晰的 损益结构，运用特殊的关键业 绩指标。在此基础上有选择的 分享公司的其它现有资源
对联想的启示
• 注重销售人员的专业性，
以准备迎接加入WTO后 国际专业化公司进入中国 所带来的挑战
国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的 启示
国际高科技公司现状
组织结构调整
• 大客户在做购买决定时需要进
行更为复杂，而且专业性较强 的分析
• 市场上出现许多提供专业服务
和产品的公司
• 硬件、软件、服务业务有很大
差异，具体反映在其关键成功 因素，人员薪酬体系及企业文 化上
• 高科技公司开始注重建立针对
1 客户主导型
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
业务群
财务，人力资源
公司总部
IT，公司研发，企划，供应链，公司营销
业务群
消费者IT业务
企业IT业务
合同制造/部件业务
事业部
消费类 设备
手持设备 信息营运
商用设备
系统
应用软件 IT 服务
QDI
OEM
产品部
家 用 台 式 机
笔 记 本
家机
用顶
性评估组织结构基
本方案
• 优化未来组织结构
方案
• 分析未来组织结构
有效运作条件和目
前的差距
• 设计过渡性组织结
构方案
• 联想电脑现有组织结构 • 组织结构可选基本方案
的问题分析
说明
• 新业务组合对组织结构
的影响分析
• 组织结构设计原则/目标
组织架构现状
方案1
方案2
公司 总部
公司总部
公司总部
家用产品 业务群 (BG)
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
机密
联想产品/服务业务组合 及组织结构综述
联想电脑公司
第一阶段报告会 二OOO年十一月二十一、二十二日
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会议议程(Agenda) –11月22日上午