管理学作业

案例：知识分子太难管了！

有一个实力较强的应用科学研究所，所长是一位有较大贡献的专家，他是在“让科技人员走上领导岗位”的背景下，被委任为所长的，没有领导工作的经历。他上任后，在科研经费划分、职称评定、干部提升等问题上，实行“论资排辈”的政策；在成果及物质奖励的问题上则搞平均主义；科研项目及经费只等上级下拨。广大的中青年科技人员由于收入低且无事可做纷纷到外面从事第二职业，利用所里的技术和设备捞私利，所里人心涣散。上级部门了解情况后，聘任了一位成绩显著的家用电器厂厂长当所长，该厂长是一位转业军人，是当地号称整治落后单位的铁腕人物。

新所长一上任，立即实施一系列新的规章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人员集中起来“军训”，以提高其纪律性；在提升干部、奖励等问题上，向“老实、听话、遵守规章制度”的人倾斜。这样一来，涣散的状况有所改变，但大家还是无事可做，在办公室看看报纸，谈谈天，要求调离的人员不断增加，员工与所长之间也经常出现矛盾。一年后，该所长便辞职而去，并留下了“知识分子太难管了”的感叹。

上级部门进行仔细的分析和研究后，又派一位市科委副主任前来担任所长。该所长上任后，首先进行周密的调查，然后在上级的支持下，进行了一系列有针对性的改革，把一批有才能、思想好、有开拓精神的人提升到管理工作岗位，权力下放到科室、课题组；奖励、评职称实行按贡献大小排序的原则；提倡“求实、创新”的工作作风；在完成指定科研任务的同时，大搞横向联合，制定优惠政策，面向市场。从此，科研所的面貌焕然一新，原来的一些不正常现象自然消失，科研成果、经济效益成倍增长，成了远近闻名的科研先进单位。

请问：同一个研究所，为什么不同的人来当所长会有大不相同的结果？知识分子到底应该怎样来管？

案例:目标管理实施

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期

待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑

1、本案例的问题可能出在哪里？

2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

案例分析：一次失败的调薪

蓝宇公司是深圳市高新技术企业，公司人虽不是很多但却迅速，其主打产品LED 高科技显示屏逐步占领了国市外大型商场、广场、超市、车站等市场，取得了良好的经济效益和社会效益。然而，随着企业进一步发展，一些深层次的问题也开始显现出来，又制约了公司的快速发展。如：人员知识结构问题、薪资问题、问题、执行文化问题等。

为了推动公司快速发展，去年上半年，公司高薪聘请来了一位具有大型外企管理经验和实操能力的王先生任公司CEO。王总来了之后，就大刀阔斧地烧了三把火。第一把火是推动资材流程改造。第二把火推行一套全新的公司制度，将他以前服务过的公司的规章制度全部拷贝了过来，作为范本发给各相关部门，经过各部门的修订、，接着推动、执行。第三把火是调整公司里面的薪资制度。

王总在来公司的第二个月开始策划调整薪资，他先找来财务经理要来了员工工资表，然后进行测算，并对工资结构进行调整，使之更加合法，同时设计了一套薪资方案。

在薪资调整前，他没有向各部门经理、主管征求意见，了解每个员工工作表现和技术水准，就直接按一定比例进行“普调”了。人力部门和每位员工面谈并签订《工资协议书》的时候，由于措施得当还是顺利地签订了协议书。

然而，几天之后，此次工资调整的不良影响就立即显现出来。先是几个部门经理来总办咨询，他手下几个平时表现很好的员工，为什么工资反而比几个表现一般的工资还少？王总只好解释说此次是普调，以前底薪低、调整后也是低。几个经理说，这几个表现好的员工尽管入职时间不是很长，但综合水平比那几个老员工要好很多，本来想通过这次调薪把员工薪资的差距缩小一些，没想到反而更大了，且表现好的增幅反而少。

接着，又有几个主管来反映情况，说我们同样都是主管职级，为什么有的主管要比我们高1000—2000元，如果因为某项工作技术含量高适当高几百元也能接受，但一

下子差距很大，一些主管就表示难以接受。

事情到了这里，还远没有结束，一场员工地震又马上开始了。接连几天，王总不停地收到许多主管、经理、业务骨干的辞职报告，他们说目前同行业、同职位的工资已达到一个较高的月薪水平，你还让我们拿几年前的工资，此次调薪几乎没有增加一分钱，我们不干了。

王总来带着雄心壮志到蓝宇公司，然而“调薪门”事件给了他当头一棒，也让他十分苦恼，他不明白为什么给员工加工资还加出这么多事情？他百思不解，公司每年增加近两百万工资成本，却造成员工矛盾丛丛，干部纷纷离职？

问题解答：

1．请分析王总此次激励失败的原因?

2．运用所学知识指出公司应该怎样做，才能更好地提高激励的有效性?