案例分析题海尔

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薪酬管理案例分析之海尔

薪酬管理案例分析之海尔

请你对某xx企业(中小企业,民营企业,国有企业等)的薪酬管理进行调研,并分析其是否符合薪酬制度设计的基本原则薪酬体系设计需要遵循的基本原则1、内部公平性2、外部竞争性3、与绩效的相关性4、激励性5、可承受性6、合法性7、可操作性8、灵活性9、适应性薪酬管理案例分析之海尔问题一:何为薪酬?解答:薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。

在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。

他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬,为此,薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中如何使雇主、雇员和政府都感到满意,它是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。

合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

问题二:海尔的薪酬管理的优点。

解答:任何企业的薪酬管理不能以不变应万变,而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。

海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系,把薪酬体系和经营战略联系起来。

根据战略性的观点,通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于:(1)企业经营战略与薪酬体系之间如何适应;(2)薪酬与人力资源其他活动之间的适应性;(3)薪酬体系如何实施。

(1)海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。

它的发展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段(1984--1991年),用7年的时间,通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段(1992--1998年),用7年的时间,通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念,成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后),以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。

第六组海尔案例分析

第六组海尔案例分析

海尔正在对供应链管理系统进行更加深入 的优化,原来供应商能够了解“到天”的 信息就已经感觉很及时了,而现在海尔正 力图通过看单管理,使供应商实时了解海 尔生产线每分每秒的节拍,并进而使供应 链响应速度提高“到分”、“到秒”,这 一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。
(二)整合供应链—实现零库存
3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT 分拨物流的同步流程。 4、计算机网络连接新经济速度。在企业外部 海尔CRM和BBP电子商务平台的应用起了 与全球用户资源网、全球供应链资源网沟 通的桥梁,实现了与用户的零距离。
四、存在的缺点与不足
1、水平冲突:是渠道内或渠道间同一层次成 员之间的冲突,如同一级别供应商之间的 冲突,表现形式为跨区域销售,压价销售, 不按规定提供服务等。 2、垂直冲突:是指同意渠道或者不同渠道中 不同层次之间的冲突,如供应商和经销商, 供应商与零售商之间的冲突等。
与供应商“近距离接触”的一个最大好处 是,由于距离缩短,供应商可以按定单、 根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直 接配送到海尔生产线,实现线到线供货。 在这种供应链方式下,物料可以经由工装 车从供应商的工位直接运送到海尔的工位, 既大大加快了响应速度,又大量节省了包 装和运输费用,同时也减少了装卸、运输 过程中可能造成的零部件损坏。
二、海尔运用供应链的手段和方法
(一)从供应链的最前端开始: 作为中国家电行业的龙头企业,海尔很早就认识 到供应链竞争的重要性。1998年9月,海尔开始 在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流 程再造,把原来金字塔式的企业组织结构转变为 面向流程、面向客户的组织结构,流程再造后海 尔梳理出几大主要流程:包括商流、物流和资金 流,而设计这些流程的目的主要就是为了加快全 球供应链的响应速度。

案例分析答案

案例分析答案

案例分析案例一、深深浅浅话海尔(理论来源p37)1.海尔的企业文化是完美无缺的吗?答:否企业文化是企业在长期的生产营长管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

海尔成功的妙诀是“企业文化”的建造和更新。

企业文化是随着经营环境的变化而不断地高速和完善的,因此海洋企业文化并不是完善无缺的。

2.海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的?答:海尔的企业文化是全体海尔人共建的。

企业文化是由企业群体构成的,是全体海尔人长期实践的结果,从海尔企业文化的七个层次:表层海尔文化,如。

、浅层次海尔文化,如。

、中层海尔文化,如。

、深层海尔文化,如。

、里层海尔文化,如。

、内层海尔文化,如。

、海尔文化内核,如。

,无不体现全体海尔人集体参与。

3.海尔创建了一套完整的中国企业文化,它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。

在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的?答:关键的层次是海尔文化内核也就是海尔的哲学和价值观,那就是“敬业报国,追求卓越”,“海尔真诚到永远”。

案例二、拟订可考核的目标(p74)1.当他们没有得到集团公司总裁的目标时,分公司总经理能够拟订可考核的目标吗?怎样制定?这些目标会得到下属的认可吗?答:可以。

因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。

建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨,并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。

现代管理学提倡参与制目标设定法,要求企业员工参与目标的设立。

常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。

2.对于分公司来说,要制定可行的目标,需要集团公司提供什么信息和帮助?答:集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向,以及下达给分公司的任务3.这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法?你会怎么做?答:不是。

不能一人说了算。

(p74)案例三、陷于困境的经理(P152)1. 你认为王先生的问题是什么?答:权力过于集中。

2. 王先生所面临的问题如何能得到解决?答:重新设计组织结构,适当的管理层次、管理幅度,增加中间层次且授权3.授权能帮助王先生吗?他该如何授权?答:能。

企业管理案例分析

企业管理案例分析

案例分析题(10 分)
海尔经营战略分析
海尔集团自 1984 年至 1991 年只生产单一产品电冰箱;1991 年与青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,1991 至 1995 年 3 年多时间里生产制冷家电产品;1995 年 5 月,
海尔集团收购了青岛红星电器股份有限公司,进入了洗衣机行业;1997 年 8 月,海尔集团与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业,生产电熨斗,海尔集团的经营领域扩大到全部白色家电行业,时间是两年,1997 年,海尔集团与杭州西湖电子集团全资组建杭州海尔电器,生产彩电、VCD 等产品,正式进入黑色家电领域;海尔集团控股了青岛第三制药厂,进入了医药行业;1998 年海尔集团开始进入知识产业;随后,又进入了金融、餐饮和旅游等行业,成功地实施了多元化经营战略。

根据以上案例,回答下列问题:
(1)在海尔集团的发展中,主要采取了哪些战略?
(2)海尔集团多元化经营战略的实施有何特点?
参考答案:
(1)在海尔集团的发展中,主要采取了哪些战略?
答:(1)企业经营态势战略:发展型战略;
(2)企业经营规模战略:规模扩大化战略;
(3)企业经营事业部战略:多样化经营战略。

(2)海尔集团多元化经营战略的实施有何特点?
答:(1)根据企业能力控制多元化节奏,量力而行,稳扎稳打,步步为营;
(2)根据行业相关程度进入新行业;
(3)通过收购、控股、合资的方式进入新行业。

海尔案例分析

海尔案例分析

一、海尔营销案例(电器行业)创立于1984年的海尔集团,经过19年的持续发展,现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。

1984年海尔只生产单一的电冰箱,而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。

海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。

2003年,海尔全球营业额实现806亿元。

2003年,海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004年4月31日,世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓,海尔排在第95位,是唯一入选的中国企业。

2003年12月,全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序,海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。

2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”,海尔集团紧随IBM中国有限公司之后,排名第二位。

冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。

作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一,海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。

1996年,一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵,服务人员上门维修时发现,这位农民用洗衣机洗地瓜,泥土大,当然容易堵塞。

服务人员并不推卸自己的责任,而是帮顾客加粗了排水管。

顾客感激之余,埋怨自己给海尔人添了麻烦,还说如果能有洗红薯的洗衣机,就不用烦劳海尔人了。

农民兄弟的一句话,被海尔人记在了心上。

海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现,在盛产红薯的成都平原,每当红薯大丰收的时节,许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯,还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。

但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力,于是农民就动用了洗衣机。

更深一步的调查发现,在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后,电机转速减弱、电机壳体发烫。

向农民一打听,才知道他们冬天用洗衣机洗红薯,夏天用它来洗衣服。

这令张瑞敏萌生一个大胆的想法:发明一种洗红薯的洗衣机。

海尔案例分析

海尔案例分析

关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。

下面是有关“海尔”一些案例分析。

一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心,该物流中心以用户的定单信息为核心,通过对物流信息管理手段的实施,对库存进行有效控制,实现JIT按单配送模式,彻底消除资源浪费。

海尔的仓库不再是储存物资的水库,而是一条流动的河,河中流动的是按单采购来生产必须的物资,也就是按定单来进行采购、制造等活动。

古代商人有句话叫“货不停留利自生”,海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。

两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术,实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术,使其呈现“两高两零”的特点:高速、高效、零库存、零流动资金贷款。

物流中心通过信息化加快了物品流动速度,目前物流中心货区面积7200平方米,但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米,同样的工作,海尔物流中心只有10个叉车司机,而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人,这样既提高了经济效益,又提高了社会效益。

而且海尔物流整合以来,仓库面积减少90%,库存资金减少77%,不但节约了物流费用,而且也大大节约了社会流动资金。

二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理,增加批次减少批量,以库存速度替代库存水平。

在进行ABC分类分析的基础上,成品将实施配送需求计划(DRP),并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略,仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。

集团将对企业内部的运输资源进行整合重组,按照物流一体化的策略构建运输互前行,从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔。

海尔案例分析0

海尔案例分析0

海尔催醒"休克鱼"案例分析一海尔背景分析(1.)海尔洗衣机的发展概况。

与Merloni公司合资生产滚筒洗衣机为契机,开始进入洗衣机生产领域.兼并红星电器后在中国全自动波轮式洗衣机市场取得最高份额.(2.)海尔洗衣机在稳定发展战略和发展战略中选择了发展战略。

(3.)战略实施方式三种,海尔在早期的发展中选择的是购并,兼并了爱德洗衣机厂。

本案例中,海尔兼并爱德成功的原因,以及海尔作为兼并方,到底具有哪些优势?问题3.选择被兼并时,对兼并方应着重考虑哪些方面,为什么?①兼并方是否有现实的偿债能力。

这是一个最现实的问题。

只有具有这个能力,才能再去谈企业的更进一步的发展。

②兼并能否帮助企业尽快地走出困境,实现短期的收益。

只有使被兼并企业在短期内走出困境,实现效益,才能使被兼并企业重整旗鼓,才能让企业的员工看到希望,实现激励。

③兼并方企业是否具有产品的竞争力,市场的占有率,广阔的销售渠道。

因为这关系到企业被兼并后能否具有良好的分销市场,得到市场的认可,得到社会的接受。

④兼并方企业是否具有先进的管理制度,资金,技术等条件。

这决定了被兼并企业今后能否良好地发展,产品能否很快的被消费者接受,实现其经济价值,为企业带来利润。

⑤兼并方是否有优秀的管理团队。

利用这支管理队伍通过提高整体效率水平而获利。

在本案例中,海尔集团拥有优秀的领导团队,而爱德集团正是由于缺乏优秀的管理人才而导致企业效率低下。

⑥兼并方的企业文化以及两企业的文化是否有兼容性。

企业文化对企业经营的成败关系极大,优秀的企业之所以优秀,是因为它们具有独特的企业文化。

企业文化的功能得到充分的发挥。

而对于兼并双方来说,他们面临的一个重要问题就是两个企业之间的文化整合,只有文化整合成功,才能促进企业长久发展。

二.爱德背景分析(1.)爱德洗衣厂的概况。

(2.)爱德陷入困境的原因问题1.爱德洗衣机厂经营不善的原因①使用不合格的零部件。

可以说,这个原因是爱德恶性循环的的开始点。

市场营销经典案例分析

市场营销经典案例分析

案例分析样本1:海尔洗衣机"无所不洗"1.对于 "无所不洗" 洗衣机的开发,你认为:海尔成功在哪些方面?答:海尔的成功关键在于它能在对市场调研充分的情况下,抓住了市场的需求,针对不同的市场有不同的对策,针对性比较强,用营销的话就是市场细分得到位,抓住了每一个子市场的需求。

设计上以人为本,产品质量上合格。

再加上海尔在国内有很好的知名度也使它能成功的关键。

2.张瑞敏说:“只有淡季的思想,没有淡季的市场”,请你谈谈对这句话的理解。

答:人的思想统一全身,家电市场确实有季节之分,如果淡季到了,人的销售观念随淡季而淡化,肯定拉不起销量,但是,如果在淡季还能保持旺季的销售观念与热情,肯定又是另一番绩效。

俗话说。

机会不等人。

有些企业创造机会。

有些企业等待机会,海尔自己创造机会后再找机会冲出。

赢得市场,使的冰箱洗衣机连续两年全球销量第一,更有国际高端产品卡萨帝全套产品打入国际组织,这就是海尔进一步提高自己身价的又一个机会。

3.通过对本案例的分析,你能够得出哪些结论?答:企业想要成功,首先要有一个很好的市场调查部门。

案例分析样本2:人口分析发现新市场问:人口对市场有影响吗?人口是决定市场的唯一因素吗?答:人口因素是影响市场发展的重要方面。

通过研究人口因素的动态变化可以预测市场的规模和需求变动有利于明确不同消费者的需求偏好;对市场进行分析;从而使企业在进行市场定位时做出正确决策;引导行业的良性发展。

案例分析样本3:印度洋海啸后的重建问:分析在什么条件下才会发生交换?交换与交易有什么区别?答:有需求,具有购买欲望与支付能力的条件下才会发生交换。

交换一般是货与货的关系,可以是一样的物。

交易存在公认的价值质量,交换不存在。

交易一般是货与货的关系如果是易货交易,交易双方物绝不是同样的物。

案例分析样本4:美国通用电器的面包烤箱在日本市场受挫问:美国通用电器的面包烤箱在日本市场为什么会受挫?答:美国因为美国通用电气的面包烤箱不能满足日本消费者的需求。

海尔触网转型案例分析题目简析

海尔触网转型案例分析题目简析

海尔触网转型案例分析题目简析(提纲)作者:新浪微博:踏过每一寸土地丶以下言论仅代表作者个人立场,如有不妥之处,请各位读者海涵!1,、信息技术给海尔带来了哪些组织变革信息技术给整个世界的经济带来了以下两个变化:(1)、以用户为中心(2)、全球经济一体化海尔集团为了应对这次变化在公司的组织上进行了变革:提出:人单合一双赢模式(人单合一双赢模式的基础,就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的小单,把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源单元)。

在此推动下进行了组织变革,以用户为本,首推“自主经营体”。

①、组织结构扁平化②、小微公司模式③、增加科技创新平台“hope”2、简述互联网时代海尔的组织运营的变革历程传统→人单合一双赢模式→自主经营体→小微公司3、.互联网带来了哪些变化?海尔是如何应对这些变化的?变化:(1)、以用户为中心(2)、全球经济一体化应对机制:(1)、①、组织上②、薪酬制度上③、企业文化上(2)、①、组织上②、公司战略上③、创新平台上4、在互联网时代,海尔是如何将企业、用户、员工以及合作商四者有机连接起来,用以整合全球技术创新资源的?其背后的支撑点是什么?(一)、(1)、小微公司(2)、①、互联网通讯②、企业特指海尔所提供的平台③、企业的组织结构、制度、文化④、包括组织变革在内的非技术创新⑤、以用户为中心而引发的企业的各种变革5、.海尔是如何建立自己的企业创新生态系统的?其主要特点是什么?(1)、公司内部的生态系统:公司所提供的平台(HOPE平台)作为生态系统的大环境为生态系统中的个各个组成成分提供基础支持;用户的个性化消费需求和企业的利益需求是生态系统存在的目的;小微公司是生态系统的生产者,为生态系统注入活力;用户是消费者,对公司的产品进行购买,并满足自身的需求;市场调查、用户体验报告和与用户之间的交互是分解者,对消费者的消费感受进行分析和转化。

生态系统的运作机制:为了满足用户的个性化需求,hope平台通过需求的采集,并将需求转化为创新技术,将技术通过小微公司转化为产品,小微公司将产品提供给用户,然后通过分析用户的体验报告和满意程度,对产品进行改进。

管理学6道案例分析题

管理学6道案例分析题

管理学七、案例分析题(共10分)培养人才海尔之本海尔之所以能在世界经济大舞台上迅速崛起,关键在于海尔的人才。

海尔集团不但人才济济、精英荟萃,而且每人都能居于最能发挥个人才干的位置上,发挥其能,为海尔的振兴和发展贡献出自己的力量。

海尔自创建之初就开始实行严格的人才选拔制度,选择职工的标准是“具有智能、诚实和健康的人”。

在把符合条件的人招为企业职工之后,公司不惜花费大笔资金,把他们培养成为对企业发展有用的人才,并将他们安置在合适的岗位上,放手使用他们。

海尔集团不但重视人才的选拔、培训和使用,还十分重视人才的自我提高。

为此,海尔总是积极地创造条件,使员工能够自我发展,不断提高。

从海尔集团人才政策可以看出,海尔既能有效地吸收和培训人才,又能合理地使用和提高人才,从而真正实现了人才济济,各尽其能。

试回答:1.企业在人员配备中应遵循哪些原则?(1)企业在人员配备中应遵循的原则是:①因职择人的原则。

(2分)②量才适用的原则。

(2分)③人事动态平衡的原则。

(2分)2.企业培训的目的包括哪几个方面?(2)企业培训的目的包括:①传递信息(1分)②改变态度(1分)③更新知识(1分)④发展能力(1分)七、案例分析题(10分)斯隆式的组织结构1924年斯隆被聘为通用汽车公司总裁后,分析了通用公司的组织现状,认为公司领导权完全集中于少数领导人手中,造成权力过于集中,公司各部门难以控制。

由此斯隆提出了一种新的管理组织体制。

他把公司的任务分成两类,即决策任务和执行任务。

并建立了直线指挥部门的组织体系。

直线领导部门分成公司总经理处、各事业部、各工厂三级,总经理处由“总执行经理”领导,下面分成四个事业总部,即汽车、零件、配件、杂品、分别由“事业总部执行经理”来兼管。

此外,在各级还建立了必要的“职能部门”,以便一方面当顾问、做后勤,另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。

试回答:1.斯隆式的组织结构现称为何种组织结构?该组织结构适用于哪些范围?斯隆式的组织结构现称为事业部结构,(2分)该组织结构主要适合于规模较大,跨越多个产品领域,从事多样化经营的特大型企业组织。

企业战略管理案例分析(4)

企业战略管理案例分析(4)

案例1.海尔的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。

经过短短15年的时间,海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长,1999年,集团工业销售收入实现215亿元。

1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。

而海尔长期的成功的企业文化的建设,对海尔的崛起有着举足轻重的作用。

以下就是海尔文化的具体体现:A.美国海尔人:当日的工作决不往后拖!1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高达40多度,连路上也少有人在这么热的天气里走动。

一次,因运输公司驾驶员的原因,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本来不影响工作,找机会调回来即可,但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为,他说:当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的工作往后拖呢?于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

B.金昌顺现在工作为何这么"顺"?金昌顺经过培训上岗,干起了冰箱总装焊接工,他的梦想是想当"海尔焊接大王"。

光想当不行,更要平日好好练。

怎么个练法?因为心急,刚开始金昌顺就碰了"钉子",在一次焊接比赛中成绩不理想,便一度产生了消沉情绪。

他的师傅发现这个现象后,便开导他说:任何能力的提高都有一个过程,不要心急,工作效果如果日事日毕,日清日高,每天提高1%,长期坚持下来,就会有几何级数的提高。

师傅的话深深触动了金昌实用文档顺。

从此后,他苦练基本功,工余时间寻来些废旧的切割管子,天天晚上进行练习。

同事们说:"发现废旧管子就给小金,他这个拼劲真让人佩服!"金昌顺焊接技术天天有提高,他终于实现了自己的梦想,在98年冰箱事业部举行的焊接比武中,金昌顺连续三次夺得焊接明星,并受到公司的嘉奖。

海尔的腾飞-案例分析

海尔的腾飞-案例分析

海尔的腾飞崛起与发展:从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下,海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元,是84年的20000多倍;2002年,海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前,工厂职工不足800人;2002年,海尔不仅职工发展到了3万人,而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。

在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。

“名牌战略”:中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的,18年间,海尔的无形资产从无到有,2002年海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。

2003年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。

在海外市场,据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。

海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。

在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企业。

海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展,最主要的就是靠创新。

战略创新起着关键作用。

1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨出了一套海尔管理之剑:“OEC管理法”,为未来的发展奠定了坚实的管理基础;2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间,别的企业搞“独生子”,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园,“东方亮了再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张。

海尔的并购案例分析

海尔的并购案例分析

海尔的并购1、企业兼并的动机有哪些海尔选择兼并目标的依据是什么答:兼并概念是指两个规模大致相当的企业结合起来将其资产整合成一个实体;兼并前企业的股东或所有者在兼并企业中拥有股份,同时原来企业的高级管理人员继续在兼并后的企业中担任高级管理职位;企业兼并的目的是为了扩大产品线,使产品多样化,或产业多样化,发展大型世界名牌企业海尔选择并兼并目标的依据是:海尔采取的是混合兼并,海尔选择的兼并目标一般都有这些特点,企业技术先进,硬件设施完善但管理不善,产品单一负债率高,市场信誉不好的一些中小企业;2、海尔提出“休克鱼”战略,这种战略的特点是什么适用于什么情况答:所谓“休克鱼”是指硬件条件很好,管理不行的企业;由于经营不善落到市场的后面,一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场很快就能重新活起来;海尔在企业经营理念中,用“鱼”来隐喻“企业”; 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻;这种战略的特点是利用海尔的无形资产——名牌运营,并将海尔集团的文化包括企业的管理思想、观念等,注入到这些被兼并的企业后,使企业能很快的发展起来,并获取利润;正如张瑞敏所说,用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的,只有先盘活人,才能盘活资产,而盘活人的关键就是更新观念;“休克鱼”战略适用于并购那些硬件设施很好,技术较强,但由于管理不善,没有好的信誉、品牌,致使亏损的企业;3、海尔在兼并后的操作上有自己独具的特色,如果你是被兼并企业的管理人员,你对它的做法有何评价答:海尔擅长的是管理和开拓市场,而海尔兼并的都是些所谓的“休克鱼”,那么海尔在兼并后的操作无非就是在被兼并企业里将海尔的模式进行复制,主要是复制的是海尔的企业文化,即以文化促经营,企业文化先行的策略;海尔的这些做法很有针对性,能解决使得企业滞殆的问题;如,加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象:三个月扭亏,第五个月就赢利150多万元;短短两年时间,海尔洗衣机已成为同行业第一名牌;被兼并的企业在海尔的海洋里自由地遨游、成长;因管理不善而“休克”的鱼被催醒,重新参与市场搏击,如今他已成长为同行业的“巨鲸”4、美国麦肯锡咨询公司的顾问毕德士和华特曼的研究结果表明:“最失败的企业就是扩张范围太广的企业”,因此企业在选择进入行业是一定要慎重,对于海尔进入彩电、医药行业你有何看法行业的选择标准是哪些如果让你选择,你会选择哪一行业为什么答:海尔进入彩电行业是市场的要求,也是做大企业的要求,即产品多样化,海尔有自己的品牌优势,有自己的消费群体,有自己的技术团队、销售渠道和销售团队,彩电行业是电器业的一块大蛋糕,进入彩电行业,在获取利益同时可以提升企业知名度;海尔进入医药行业跨度太大,你无法把海尔同保健品、亚健康海尔药业当时提出了“亚健康”的概念,并以此为切入点,倾力打造保健品联系在一起;行业的选择标准首先要看你是想进行产品多样化还是产业多样化,如是产品多样化的话,尽量选择一些与自己现有的资源,如研发平台,销售渠道等有关的产品;如果是产业多样化,则建议以投资某企业的方式进入该行业,但开始的时候不建议参与企业的经营;5、海尔的目标是进入世界500强,假如你在世纪之交成为海尔总裁,你会选择什么样的兼并战略“继续”低成本扩张还是别的答:如果我在世纪之交成为海尔总裁,我还是会选择继续低成本扩张,这种方法虽然保守,但是风险较小,可以减少盲目扩张;6、结合案例中的政府行为,讨论一下政府在企业兼并中发挥什么样的作用答:政府在企业兼并中起一个牵头,中间人的作用,还能给与企业一定的政策鼓励,吸引企业管理者通过兼并将企业做大做强,在获取利益的同时带动当地的经济发展;案例分析:海尔的并购班级:2009级工商管理组员:刘海蕊杨晶晶纪晓萍章玲。

案例分析:《海尔文化激活休克鱼》

案例分析:《海尔文化激活休克鱼》

案例分析:《海尔文化激活休克鱼》案例分析:《海尔文化激活休克鱼》1.你如何评价企业文化在海尔集团发展中的作用?2.你认为海尔文化的长处是什么,短处是什么?3.海尔文化激活"休克鱼",关键靠什么?迄今登上哈佛讲台的中国人就是海尔集团总裁张瑞敏。

1998年3月25日,海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛商学院参与MBA的教学活动,并当场回答学生的提问。

海尔成为哈佛商学院写入哈佛案例的第一个中国企业,哈佛商学院的佩恩教授高兴地说,张先生是我们邀请的第一位来自中国企业的客人,以前我们讲过日本、拉美国家有关企业文化运作成功的案例,但从来没有中国的,第一次引起我对中国兴趣的是海尔,海尔不仅学习借鉴外国好的经验,而且结合中国国情、创造适合中国的一套管理办法,海尔简直是奇迹,我感到十分钦佩!"海尔文化激活休克鱼"的案例正式写进了哈佛大学教材,标志着海尔真正走向了世界。

同时,海尔作为美国哈佛大学商学院写入哈佛教材案例的第一家中国企业,开创了我国企业管理科学案例走向世界的先河。

海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。

案例中最让人惊异的是,兼并生效之后,海尔派去的第一批人不是出自财务部,而是出自企业文化中心。

他们首先宣讲的是企业文化、管理模式,而不是投资额度、赢利指针。

账面上一时的得失不在他们的视野之内,企业长远的价值才是他们的立足点。

为什么要这样做?张瑞敏的理论是:"企业兼并的目的是以少量资金投入,迅速扩大企业规模。

兼并之后,企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入,否则不如建立一家新的企业;主要还是利用自己的无形资产,即所谓品牌运营,并注入文化和管理。

我们的做法是,在被兼并企业里将海尔的模式进行复制,可以形象地总结为吃"休克鱼"的方法。

"什么叫吃"休克鱼"呢?张瑞敏说,从国际上看兼并分成三个阶段:当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候,是大鱼吃小鱼,大企业兼并小企业;当技术含量的地位已经超过资本的作用时,是快鱼吃慢鱼,象微软起家并不早,但他始终保持技术领先,所以能很快地超过一些老牌计算机公司;到20世纪90年代则是一种强强联合,所以鲨鱼吃鲨鱼,美国波音兼并麦道就是这种情况。

案例分析:海尔的组织结构演变

案例分析:海尔的组织结构演变

案例分析:海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年,17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展,已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。

2001年,实现全球营业额602亿元,实现出口创汇4.2亿美元,同比增长50%,是中国家电行业的第一名牌。

其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台,纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中,其组织结构也在不断调整,大的调整一年会有一两次,小的就更不必说了。

张瑞敏认为,一个企业应建立一个有序的非平衡结构,一个企业如果是有序的平衡结构,这个企业就是稳定的结构,是没有活力的,但如果一个企业是无序的非平衡结构,肯定就是混乱的。

我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡,在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构,后来是矩阵结构,第三阶段就是市场链结构,其组织结构变迁如图1所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。

下面是最普通的员工,最上面是厂长、总经理,它的好处就是容易控制到终端。

直线职能制结构如前所述,在企业小的时候,“一竿子抓到底”,反应非常快。

但企业大了以后,这样就不行了,最大的弱点就是对市场反应太慢。

这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用,当时海尔内部局面混乱,纪律涣散,员工素质低,如果不采用这种组织结构,张瑞敏的领导魅力无法展现,海尔无法发展。

到1996年,这种结构在海尔发展到了顶峰,于1996年海尔开始实行事业部制。

其组织结构如图1所示。

这是一种分权结构的运作形式。

在企业运作方式上,海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。

集团总部作为“旗舰”,以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部,对外则是独立法人,独立进入市场经营,发展“市场经济”,但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。

海尔案例分析

海尔案例分析

电子信息技术在现代采购中起到了什么作用
这是一个属于互联网的时代,所有企业都面临着互联网浪潮的强 力冲击,电子商务无论从技术实现还是社会大背景都日益成熟。借 助于信息技术手段的创新,实现物资采购工作的网上招标、网上竞 价、货比三家,利用电子商务来重新整合资源,规范业务流程,对 于企业信息化来说是一个良好的契机。 1)降低采购成本。随着企业之间竞争加剧,公司领导纷纷要求物资 管理部门降低采购成本。 2)采购知识体系更新。随着中国加入WTO,中国政府对关税的进一 步降低,国内企业将与国外企业在同样的条件下展开竞争。 3)顺应网络时代信息化趋势。电子采购的企业认为电子采购比传统 采购方式有更多的优点,一方面,因特网给采供双方提供了更广阔 的选择余地。另外,在采购单价及采购管理费用上的开支也可大幅 度减少 作为对于传统物资管理工作的技术创新,企业实施电子采购系统, 必将碰到管理和业务方面的种种困难,只要我们充分准备、塌实工 作,就一定能够找到解决问题的办法。
同步化采购,配送,生产有什么优势
• 同步化采购,配送,生产,是“JIT”的重要组成部分。 • 准时化采购不但可以减少库存,还可以加快库存周转、缩短提前期、提高 购物的质量、获得满意交货等效果。同步化采购模式和传统的采购模式的不 同之处,在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单 运作,也就实现了准时化、同步化运作。要实现同步化运作,采购方式就必 须是并行的,当采购部门产生一个订单时,供应商即开始着手物品的准备工 作。与此同时,采购部门编制详细采购计划,制造部门也进行生产的准备过 程,当采购部门把详细的采购单提供给供应商时,供应商就能很快地将物资 在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时,制造订单又驱动采购订 单发生改变。 • 同步化配送优势: • 经济性:物资流通及料件周转快,加速资金回笼,降低生产企业的物流 成本; • 时效性:配送业务在本质上缩短了物料的仓储及中途环节的时间,使货 物从供应商抵达工厂之间的时间和数量达到一个最侍的比例; • 准确性:赢得客户这是最最少的要求。一方面配送业务人员素质的保证, 另一方面采取多方面措施,定期清点,特地关于宝贵部品采取隔离式管理, 定期循环抽检等方式进行控制; • 合理性:节约费用;可进行存储,分拣,集散等操作,按客户要求可进 行质量检测处理。 • 同步化生产优势: 生产流程化 平衡化生产 • 生产同步化,配送同步化,采购同步化,为海尔大大降低了成本,节省了时 间,赢得广阔客户,从整体上提高了海尔的竞争能力。从而获得最大利润。

案例分析题

案例分析题

人力资源战略与规划作业工商管理学院11人力一班杨翔宇案例分析题讨论题1、分析在海尔发展的不同阶段,人力资源战略与企业的发展战略是如何结合的?2、2006年以来,海尔进入了全球化品牌战略阶段,你认为海尔的人力资源战略应作出怎样的调整?答:一、第一阶段,名牌战略阶段。

这一阶段是海尔的成长阶段,成长阶段人力资源管理的特点为:对员工的素质和能力提出了更高的要求;需要更有效率和规范化的管理来促进企业发展。

而海尔集团也正是如此做的,它提出“OEC管理法”,要求员工“日事日清,日清日高”;“人人有事管,事事有人管”等一系列要求员工素质和能力,以及提高工作效率的管理办法。

第二阶段,多元化战略发展阶段。

这一阶段企业人力资源管理的核心是:激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力;加强培训,更新员工知识和技能。

为了配合实施多元化企业发展战略,海尔提出“挑战满足感,经营自我,挑战自我”的人力资源战略管理理念,设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。

其核心思想是,企业内外部有两个市场,内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性。

海尔集团正是运用了内外部市场竞争机制,来激励员工,以实现组织目标。

第三阶段,国际化战略阶段。

这一阶段的组织目标是使海尔成为国际化品牌,使海尔走出中国,走向世界。

为了配合这一组织目标,人力资源部必须为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。

在人力资源管理与开发方面,海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念,推出了“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例,打造“人才自荐与储备系统”、“三工并存,动态转换”、“末位淘汰”、“司机动态考核”和“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系和措施。

二、(一)"国际化的企业,国际化的人"--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路,创世界名牌”的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,取得了持续稳定高速的增长,其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。

海尔发展之路案例分析

海尔发展之路案例分析

“海尔的发展之路”案例分析问题一:你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于利润”的战略转移?1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。

这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。

2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的,而在那个阶段,张瑞敏认为把好质量关是关键,以质量管理为核心做好制度建设,营销战略。

品牌工程,并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。

所以,在张瑞英看来。

有缺陷的产品就是废品,不打价格战,只打价值战。

3.现在的形势渐渐的发生变化,随着国家对外开放政策的推行,本国市场的开放,国外的高端技术越来越多,竞争者也大量流入,这样一来,海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。

所以海尔根据时局变化,在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略,海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念,尊崇服务的差别化,情感化,一致化,期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力,任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。

不断发展创新的企业是最牢固的。

换个角度来说,转换战略也是不得已之举。

但是转换不代表更换,所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。

问题二:你认为海尔的核心竞争力是什么?激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求?1.海尔的核心竞争力:高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先进技术,以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务内容,最重要的是企业的不断创新,不断扩展自己的产品。

2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求?首先,要有优质的产品并且价格要合理,当今社会人们的生活水平提高了,人们对产品的质量要求也提高了,对于一个高质量的产品,价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。

其次,优质的服务,优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要因素,态度良好的讲解,优质的售后可以让人们放心地买下产品,不会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况,因此售后现在也成了人们选择产品品牌的重要因素。

管理学案例分析——海尔

管理学案例分析——海尔

海尔管理案例分析海尔集团15年来,以平均每年82.8%的速度高速稳定增长,从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌,在国际市场上享有较高声誉,其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

张瑞敏介绍:在海尔创业初期采取的是直线职能式管理,它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工,由于企业连年效益很差,所以工厂情况十分混乱,采取直线职能式管理,易于控制强化管理和解决混乱局面;在海尔进入多元化的发展阶段,采取的是矩阵结构管理,以项目组为主。

使职能与项目有机地结合,促进企业发展;在新经济时代,海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源,一边满足消费者个性化的需求,每个部门、每个员工都面对市场,变职能为流程,变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息,然后把这个信息转化为订单:物流根据订单采购;制造系统按订单生产;商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的,因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容:O—Overall(全方位)、E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C—Control(控制)、Clear(清理)。

“OEC”管理法也可表示为:“日事日毕、日清日高”即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡,要求每个工人每天都要填写一张3E卡,3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值,每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接挂钩)并填写记账、检查确认后给班长,不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来,再签完字交给上面的车间主任,车间主任审核完后再返回来,就这样单调的工作天天填月月填,不管几点钟下班都得完成。

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工商管理案例分析系部:专业:班级:姓名:学号:2011年1月15日海尔集团的发展海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商。

它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

(2005年集团实现全球营业额1034亿元,约合128亿美元,其中海外收入28.8亿美元,占全部营业额22.5%,2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元,2007年全球营业额1180亿元,2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。

)海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标;2006年,海尔品牌价值高达749亿元,2007年,海尔品牌价值高达786亿元,2008年,海尔品牌价值高达803亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续六年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2005年8月30日,海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

市场地位据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:2006年,海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%,依然保持份额第一。

其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先,且优势更加突出;在小家电市场上海尔表现稳健,以16%的市场份额蝉联小家电市场冠军。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。

目前,海尔累计申请专利突破7000项(其中发明专利1234项)。

在自主知识产权基础上,海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定,制定行业及其它标准397项。

海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准,海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。

在国际上,海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

海尔在美国1999年4月30日,海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园,园区占地700亩,年产能力50万台。

2000年正式投产生产家电产品,并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。

这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立,即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。

2002年3月5日,海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。

对海尔来说这是一个质的飞跃,代表着海尔对美国市场的承诺,即海尔要在美国扎根下去。

海尔美誉飘香美国市场,海尔在拓展市场份额的同时,也为美国消费者留下了美誉取得了赞誉。

设计充分满足消费者的个性化需求,产品线从单一的小冰箱、小冷柜,发展成同主流品牌竞争的庞大产品群,2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。

2004年7月1日,美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。

这种罕见的热销现象,引起了美国著名家电零售周刊《HFN》的关注,并于7月5日用整版大篇幅深入报道了这次空调造势活动。

目前,海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团,并获得“最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。

海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。

为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献,开姆顿市所在的Kershaw县政府将2001年的“社区贡献奖”颁发给了海尔;2002年,南卡州政府更授予海尔美国工厂“创造就业奖”,而且为了支持南卡工厂更好更快的发展,南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇,该项目被政府认为是贸易带动投资的典范;市政府无偿将市里的一条大路命名为“海尔大道”,这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。

中国驻纽约总领事刘碧伟夫妇参观海尔美国总部——“希望更多的中国企业在纽约买办公大楼!”3月11日,中国驻纽约总领事刘碧伟和夫人应海尔美国公司总裁迈克之邀,前往海尔美国总部参观并看望了海尔员工。

总领馆商务参赞苑占领等陪同前往。

迈克陪同刘总领事一行参观了总部大楼,并介绍了海尔美国公司的运营情况。

刘总领事代表总领馆向海尔的中美员工表示慰问,他说,海尔不但在中国家喻户晓,在国际上也已很有名了。

早就听说海尔美国总部很漂亮,今天一看果然名不虚传!中国的企业在寸土寸金的纽约百老汇大街上能买这样的楼,作为一个中国人,作为中国政府的代表,深感高兴和自豪!希望将来更多的中国企业能够进军美国。

他还表示,中国驻外机构的职责是外交要为经济建设服务。

总领馆愿竭诚为包括海尔在内的中国企业在海外的发展提供协助。

刘总领事最后祝愿海尔在美国市场积极开拓,不断进取,越办越好。

海尔在欧洲2月28日-3月3日,在意大利米兰新国际展览中心举行了国际供暖制冷空调卫生洁具及浴室设备展览会。

意大利米兰卫浴博览会是世界上供暖、制冷、卫浴设备及泵阀类产品规模最大的专业盛会之一。

海尔空调推出的“聪明风”系列空调,受到了参会年轻消费者的追捧。

欧洲是世界家电业的发祥地,拥有许多世界一流的家电品牌,海尔冰箱技术就是来自德国。

自从1990年,海尔首次出口德国2万台冰箱,海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。

2001年6月19日,海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂,加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心,在意大利米兰的营销中心,海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。

海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地,而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件,从而为实现在欧洲的“三融一创”(即融资、融智、融文化,创世界名牌)奠定了坚实的基础。

2001年3月7日至9日,两年一度的科隆国际家电博览会又一次拉开了帷幕。

海尔是该届博览会占地面积最大(1000平方米)的参展企业之一,并推出了满足欧洲市场需求的58个门类159个规格品种的新产品,特别是首次在欧洲市场亮相的10大门类28个规格品种的太空系列网络家电产品,吸引了众多参展客商的目光。

海尔凭借高质量产品、个性化设计和速度优势树立起自己的品牌。

2002年,海尔6款冰箱产品率先达到欧洲A+能耗标准,在德、荷、比、卢四国,消费者每购买一台达到A+能耗标准的海尔冰箱,政府就奖励100欧元,海尔品牌竞争力得到大幅提升,销售额三年内增长15倍。

2003年,在伦敦的“英国宾馆酒店用品暨日用消费品展示会”上,海尔的迈克冷柜和个性化酒柜吸引了众多客户。

2005年1月,在英国,海尔冰箱被Ethical Consumer杂志评为最畅销产品;在德国,科隆市政府和亚琛市政府的一次滚筒洗衣机大批量采购招标中,海尔滚筒洗衣机经过多轮竞争,最终击败了众多等著名国际品牌,赢得了两市市政府的大批量订单。

在俄罗斯,莫斯科地铁通道政府采购项目落中,海尔42寸等离子产品以其优异的性价比成功中标。

2005年4月,海尔宇航变频冰箱在意大利维琴查城召开欧洲上市新闻发布会。

该款产品在节能和环保两方面的创新突破,给众多家电商留下很深印象,短短三个月成为销速最高的高端产品。

在法国巴黎展上,法国海尔人在向法国客户介绍海尔产品,构成海尔全球化品牌形象的画面里充满了本土化的元素,这是对海尔全球化品牌战略的生动诠释。

海尔在中东1993年,海尔品牌的冰箱等产品开始登陆中东市场。

为了满足中东消费者对产品的特别需求,海尔陆续开发出了大容量洗衣机、大容量冰箱、热带空调、阿拉伯文电视等产品。

受到了当地消费者的欢迎。

其中专门为中东设计的洗衣机凭借其容量大、节水性能优越等特点,风靡中东。

至2000年,海尔已经在中东初步搭建了覆盖整个地区大部分国家的经销商网络。

2001年,海尔彩电新品推介会在沙特、阿联酋、科威特等中东各国巡回展示,以“宝德龙”、“美高美”为代表的9大系列、20余款的海尔彩电同时亮相中东市场:阿拉伯文屏幕显示,高清晰、超强信号接收,宽电压以及当地化的设计和优质的质量,让中东人认识了海尔产品。

海尔产品在中东受到欢迎,源自海尔在中东地区实施的本土化战略。

2001年底,海尔与约旦和叙利亚的合作伙伴,共同组建海尔中东贸易公司,并与约旦的合作伙伴合作建立了海尔中东电器工厂。

2003年10月,海尔中东电器工厂生产的第一台电视机、洗衣机顺利下线;12月,空调产品正式开始生产。

本土化生产、销售的海尔产品快速满足了中东地区消费者的需求,也迅速提升了海尔产品在中东地区的市场竞争力,利用泛阿拉伯联盟国家之间的关税优惠,在极短的时间内在中东市场打开了新的局面,成功地进入了一些以前无法进入的市场。

海尔波轮洗衣机已经在叙利亚、伊朗成为市场份额第一名。

截止2003年,海尔在中东拥有三个制造厂,分别位于约旦、伊朗和叙利亚,生产冰箱、冷柜、空调、波轮机、滚筒机、电视、微波炉、洗碗机等产品,并已在中东地区建立了一个有效的售后服务体系。

2004年,伊拉克当地组织要为伊战后重建大量采购冰箱产品。

在众多竞标品牌中,海尔冰箱成为全球唯一中标产品。

伊拉克地处热带沙漠气候,夏季最高温度达50℃以上,当地消费者对冰箱的制冷速度和效果要求高。

海尔通过当地的经销商网络及时了解当地消费者的需求变化,迅速进入伊战重建的庞大市场中。

2005年3月1日,海尔中东工业园在约旦首都安曼开业。

海尔中东工业园将为海尔在中东实现当地化的研发、生产、销售“三位一体”做出贡献。

海尔在亚太海尔凭借在欧美市场创出的美誉,以高屋建瓴之势进入东南亚发展中国家,2001年4月,海尔海外第二个工业园在巴基斯坦奠基,2002年5月6日,第一台海尔洗衣机在巴基斯坦海尔工业园走下生产线。

在印度,海尔已发展到近3000个销售网点,14个海尔展示厅。

海尔产品已由包括冰箱、空调、洗衣机、洗碗机、微波炉等白电系列产品,迅速向电视,DVD,手机等黑电产品扩张。

截至目前,海尔已进入了印度10大经销商的8家。

在东南亚地区其它地区,海尔已分别在马来西亚、印尼、孟加拉、越南等国建立工厂,在新加坡建立贸易公司。

海尔在东南亚地区市场的拓展已迈上快车道。

在澳大利亚,2004年4月,海尔首次以冠名的方式参与体育事业,澳大利亚第一明星篮球队墨尔本老虎队队长(原NBA篮球巨星)安德鲁·盖茨与海尔签约,正式代言海尔笔记本。

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