QCC品管圈基础知识及其作用

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QCC品管圈基础知识及其作用

QCC活动
《合理化建议》
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
A
方法与对策
QCC活动
物料管理验证物料管理问题解决确定下次QCC主题
.... .
PDC A
《合理化建议》
QCC与企业管理之间的关系资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
5、 QCC与品质管理
品质管理策划品质计划
品质计划实施
品质控制存在问题
品质培训
产品质量
检验方法
品质成本
计理管理
投诉处理
12、提高维修员的维修技能 13、增强员工安全意识 14、提高计量器具的准确性

6、提高设备和配件利用率 7、降低设备成本
15、提高员工对设备的操作技能 16、降低设备报废率
8、减少设备安全隐患
.... .
《合理化建议》
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
QCC的作用
三、QCC活动对设备
报废率
正常运行率
敬业精神
服务意识
工作热情
责任心
主动性
自发性
成本意识
品质意识
合作精神工作态度
改善意识
综合素质
品德言行
效率意识
节约意识解决能力
时间意识工作技能
创新精神进取心人
分析能力
.... .
QCC活动
《合理化建议》
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
QCC的作用
二、QCC活动对物料管理的改善作用
1、降低物料损耗率
8、提高物料盘点准确率
.... .
《合理化建议》
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QCC的作用

品管圈（QCC）基础知识

品管圈（QCC）基础知识品管圈（QCC）基础知识一、什么是品管圈（QCC）?品管圈的定义是：同一个工作现场或工作性质相类似的基层人员自动自发地实行品质管理活动所组成的小集团，称为品管圈（Quality ControlCircle，QCC）。

二、什么是品管圈活动？品管圈作为全面品质管理的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种质量控制手法，全员参与，对自己的工作现场持续地实行维持与改善的活动，称为品管圈活动。

三、我院大力推动品管圈活动的目的是什么？目的是提升员工独特的观察和创新力，促使员工个性张扬和潜能发挥，提升员工士气，发挥员工参与管理的主动性和积极性，满足员工自我成长的需求，营造团队愉快团结的工作氛围，提升员工的综合素质，持续改善服务品质，达到全面质量管理目标及医院、员工和患者三方共赢的良好效果。

四、品管圈活动中如何组圈？组圈时应由同一工作现场或工作性质类似的基层人员组成，中层以上干部不组圈，但要参与，即扮演支持、鼓励、关心辅导等角色。

不同现场或工作性质截然不同的的员工最好不要组成一个圈，因为在讨论问题时将会造成困难。

QCC小组一般由5~10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率好效果反而不明显。

五、品管圈一般有哪些成员？品管圈的运作对于医院来说是全体成员的责任，在此活动下不同的成员有其不同的工作范畴，一般来说，品管圈成员可分为高阶主管、管理阶层、联络员、辅导员、圈长及圈员。

六、辅导员的工作职责有哪些？1、了解品管圈小组对于活动的想法与做法；2、教育训练提升活动水平并创造自主活动的氛围；3、协助品管圈活动主题的选定；4、协助解决品管小组有困惑的问题；5、教导准确品管手法的使用时机及技巧；6、公正评价活动过程并促使标准化；7、辅导活动推行的持续性。

七、圈长的工作职责有哪些？1、为品管圈的代表人，也是全体圈员的代表；2、带领及激励圈员参与活动；3、统一全体圈员的意志、观点及做法；4、圈活动计划的拟定与执行；5、率先接受品管圈、品管改善手法等教育课程，提升自我解决问题的水平；6、培养后继品管圈活动圈长的人选；7、向上级报告活动进度及概况，并配合辅导员参与指导活动；8、发挥领导力及影响力，并具有荣誉心及责任心带领品管圈活动；9、把握事实并充分使用品管手法；10、具有只许成功不许失败的决心。

QCC品管圈 QualityControlCircle 知识简介

QCC品管圈（QualityControlCircle）知识简介（一）日本为何NO.1参观过日本工厂的人都会很惊讶地发现,在工厂里,在办公室里,每一个角落均是干干净净、整整齐齐的，工作环境相当舒爽。

在工厂的正面墙上，经常可看到“整理、整顿、清扫、清洁、素养”几个大大的字，这就是近十年全世界许多企业竞相学习的“5S”，全体员工自上而下推动5S，带来的就是要想把事情做好，就是要养成事事“讲究”的习惯，不放过任何一个小细节。

在日本，品管圈的盛行，以不光是在企业里，几乎任何行业都有它的存在，而且也产生了重大的意义和效果。

品管圈，是一种自主改善小组活动，每一个成员要能积极主动，才能达到鼓舞士气、解决问题、挑战目标和目的。

（二）解读QCC一般人对QCC还不了解时，总是有种莫测高深的感觉，经常听起别人提起，很有效果，尤其对如何进行问题之解决，QCC确实是一种既科学又实用的管理工具。

但是等到初步接触后，又感觉很简单，但没有什么高深学问，以致小看了它，致使甚多企业主管对QCC疏于重视，就是推动QCC活动，也是因为高階主管的不了解、不支持而变成了形式化，这也是众多推动QCC活动失败最常见的原因。

品管圈指的是：由同一个工作场所的人（6人左右），为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体（圈圈），然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。

一、什么是QCC：QCC英文全称是QualityControlCircle，中文译成"品管圈"。

QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。

上述定义可以从以下几个方面来解释：1、活动小组：同一工作现场或工作相关联的人员组成圈，人员上至公司高层、中层管理人员、技术人员、基层管理人员，下至普通的员工。

QCC小组一般由3~10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率好效果反而不明显。

qcc品管圈基本知识

时间的数据，才能真实反映现状
2.调查现状〖续】
2
对现状调查取得的数据要整理，分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在
亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料, 以掌握问题的实质
常用方法: 调查表排列图直方图控制图散布图分层法等
练习
2
请各小组从工作现场中选出一个题来,并说明现状
一月
六月
七月
29
十一月 17
十二月
8 22
28
半年成果发布
申请截止日期
品质日
最终评估预审
谢谢大家！
组织架构 QCC的管理目标
QCC的组织架构
公司管理层
QCC委员会
推行小组
注册委员会（QA部门)
审核委员会 (审核小组)
组长
小组注册小组课题注册
组员 (ME)
组员
组员
组员
(Diag) (Testing) (SMD)
组员 (QA)
组员 (TP)
成果评估与奖励委员会管理层
组建
3--10人自愿结合与行政组织相结合可本班组、部门或跨班组、部门展开分现场型、攻关型、管理型及服务型定组名三种组建形式：自下而上、自上而下及上下结合
组长
说服力令人信赖引导大家发挥干劲推动力言行一致提供有建设性的反馈给予赞扬
组长(续)
提供任何必要信息保持小组集中精力工作鼓励参与和讨论清楚如何决策增加对小组过程的共同指导鼓励和支持facilitaor的帮助遵守指导，召开有效果的会议评价小组的影响力
攻关型QCC
对象
工程师，技术员，操作工
目的
品质攻关解决品质问题

QCC基础知识

形式： 1、员工积极性不高
原因： 1、教育培训不足，员工不了解不明白QQC 的意义、目的、精神
2、品管圈运转不起来
3、活动流于形式、表面化 4、活动开展无计划、无会议
2、领导不重视，支持性条件达不到
3、辅导、关注不持续，主管做甩手掌柜 4、选人不当，工作相关性不强
5、不会用QC工具
6、多一事不如少一事，遇事往后退
PART 3 QCC怎么做
遵循PDCA循环
以事实为依据，用数据说话
综合运用QC工具
查检表柏拉图因果图直方图管制图散布图层别法关联图系统图 KJ法（亲和图） PDPC法（过程决策程序图法）矩阵图矩阵数据分析法矢线图
PART 3 QCC怎么做
1、选择课题圈员讨论为主，也可由上级领导协助或指定
数据化或图表化更具说服力
PART 3 QCC怎么做
8、检查效果
效果的检查与确认：
1.达到预期目标时，工作转入下一个工作程序：制定巩固措施（标准化）阶段
2.未达到预期目标时，则进行原因分析，再制定对策试行，或者试行其它方案
PART 3 QCC怎么做
9、制定巩固措施
为防止工作出现反复，应将有效的对策制定成规范的制度措施，来保障工作的有效
现场型：注重现场问题的解决，提高质量、降低不良、降低能耗
攻关型：以解决技术关键问题为目的，难度大、周期较长
课题类型：
服务型：通常以推动服务标准化、程序化、科学化、提高服务质量
和效益为目的管理型：以提高工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平创新型：开发新技术、新产品、新市场、新方法而实现预期目标设立为目的
PART 1 QCC是什么
QCC人数：

品管圈基本知识 ppt课件

品管圈(QCC)基础知识
ppt课件
1
一、品管圈(QCC)的含义
品管圈（Quality Control Circle,缩写QCC）就是由工作在同一现场的人员自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6-10人为最佳），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
3、追查原因
5、提出办法 7、草拟题目 9、标准化
4、分析资料
6、选择对策 8、成果比较
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7、对策制定及审批
（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管 /经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。
（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。
（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。
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3、目标设定
（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。
（4）对目标进行可行性分析。
pቤተ መጻሕፍቲ ባይዱt课件
4
三、品管圈的由来
1、美国的始祖起始于 1950 年Deming﹝戴明﹞教授的统计方法课程，以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的质量管理课程。 2、日本品管圈的沿革（品管圈活动是由日本石川专馨博士于 1962 年所创，国内多称之为质量管理小组）日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。

QCC品管圈基础知识(DOC 28页)

QCC品管圈基础知识(DOC 28页)QCC品管圈基础知识一、什么是QCC：QCC英文全称是Quality Control Circle，中文译成“品管圈”。

QCC品管圈是同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。

QCC小组一般由3~10人组成，人数太少，方案对策不全面，人数太多，意见难统一，效率好效果反而不明显。

2、自动自发：QCC小组活动由各级员工自发组成，通常公司高层领导不会强迫员工实施QCC活动，只提供实施QCC活动条件和奖励机制。

3、活动主题：每次QCC活动都会有一个明显的主题，围绕产品生产、技术攻关、工艺改良、质量改进、工序改造等方面提出，主题范围广泛多样。

6、开发无限的脑力资源7、提升企业活力8、改善企业机制9、促进企业的繁荣发展二、Q CC与其他企业管理之间的关系1、QCC与产品和技术开发管理产品和技术开发活动可分为几个阶段：开发策划、开发输入、开发输出、开发评审、开发验证、开发确认、开发更改等，对每个阶段存在的问题都可以利用QCC活动加以解决。

2、QCC与生产管理3、QCC与采购管理说明：采购QCC品管圈应与供商相关人员共同组成，双方互动，充分协商，才能保证改善措施的有效实施，最终实现互利双赢。

4、QCC与物料管理5、QCC与品质管理6、QCC与设备管理设备安投入QCC 活设备管理对策设备管理问题解决/设备维修问题保养问题管理问题安全问题折旧问题PDCA问题利用率问题投放产出问题更新技改问题QCC 活PDCAPDCA7、QCC与人力资源管理人力资源人力资QCC 活存在问题对策人力资源问题解决/人力资招聘问题培训问题考核问题薪酬问题员工激励PDCA人力资源管职业规划问题人力资本问题人力危机问题QCC 活PDCAPDCA人力资源管职务分析问题劳动关系问题人才全球化问题价值取向问题8、QCC与销售管理三、Q CC的作用QCC活动对现场管理的改善，也称现场管理五要素改善，即人、物料、设备、环境、方法。

QCC品管圈基础知识

促进企业管理创新
QCC品管圈活动能够激发员工的创新意识和管理智慧，为企业提供新的管理思路和方法，促进企业管理创新。
提升产品质量
通过QCC品管圈活动，员工能够更加深入地了解产品生产过程中的问题，及时发现并解决，从而提高产品质量，增强企业的市场竞争力。
增强企业凝聚力
QCC品管圈活动能够加强员工之间的交流和合作，增强企业的凝聚力和向心力，提高企业的整体效益。
详细描述
某软件开发团队为了提高工作效率，品管圈成员对现有工作流程进行了全面梳理。针对存在的问题，提出了一系列改进措施，如优化工作流程、合理分配任务、提供舒适的工作环境等。实施后，团队整体工作效率得到了显著提升。
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案例二：降低生产成本
总结词
通过优化生产工艺和降低浪费，降低生产成本。
详细描述
某化工企业为了降低生产成本，品管圈成员针对生产工艺进行深入研究，发现存在严重的资源浪费现象。通过改进工艺流程、提高设备利用率和减少原材料损耗等措施，有效降低了生产成本，提高了经济效益。
案例三：提升工作效率
总结词
通过改进工作流程和优化工作环境，提升工作效率。
02
QCC品管圈的基本原理
品管七大手法
查检表
用于收集数据，以便对数据进行分析和整理。
柏拉图
根据数据的大小进行排序，以便找出影响产品质量的主要因素。
直方图
将数据以图表形式表示，以便观察数据的分布情况。
品管七大手法
01
控制图
用于监控生产过程中的关键控制点，以便及时发现异常情况。
层别法
将数据按照不同的类别进行分类整理，以便更好地分析问题。

QCC品管圈基础知识

16、降低设备报废率
8、减少设备安全隐患
第23页，共60页。
三、QCC活动对设备
管理的改善作用
QCC的作用
报废率
维修操作
维修技能
操作技能设备故障
事故率
设备利用
安全意识
损耗率
利用率
正常运行率
使用寿命
折旧率
故障率
修理率
档案台账
完整率符合率
准确率器具管理
完好率
准确率
损坏率
设备管理
QCC活动
第24页，共60页。
第10页，共60页。
QCC与企业管理之间的关系
1、 QCC与产品和技术开发管理
新产品和新技术开发
产品和技术开发活动可分为几个阶段：开发策划、开发输入、开发输出、开发评审、开发验证、开发确认、开发更改等，对每个阶段存在的问题都可以利用QCC活动加以解决
开发结果验证存在问题
设计问题
第1页，共60页。
问题？？？
•在我们的工作现场中，我们有遇到问题吗??? •问题? 不解决…你工作顺畅吗? 快乐吗??? •哪一次不是高层来决定我们要如何改善??? •我们是否有积极主动去改善解决问题…..
第2页，共60页。
我也可以做得到 •其实我本来就有一些建议及想法想说只是不知道领导\同事会不会笑我!!! •没想到今天我有参与改善工作现场问题的机会!! •我也可以做得到 … 大家一起来解决工作现场的问题吧!!
第25页，共60页。
QCC的作用
四、QCC活动对环境管理的改善作用
员工素养
场地整洁
卫生意识
减少浪费
节约意识
灰尘减少
自觉维护
物品摆放

QCC品管圈基础知识

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《合理化建议》
QCC的作用
三、QCC活动对设备
报废率
正常运行率
使用寿命
管理的改善作用
维修操作
维修技能
操作技能设备故障
事故率
折旧率
故障率
修理率
档案台账
完整率
准确率
设备利用
安全意识损耗率
利用率
符合率
器具管理
完好率
准确率
损坏率
设备管理
QCC活动
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《合理化建议》
QCC的作用
四、QCC活动对环境管理的改善作用
预算偏差
经常缺料
库存积压
标识问题
搬运问题
包装问题
防护问题
盘点问题
领发问题
物料管理存在问题 PDC
A
方法与对策
QCC活动
物料管理验证物料管理问题解决确定下次QCC主题
.
PDC A
《合理化建议》
QCC与企业管理之间的关系
5、 QCC与品质管理
品质管理策划品质计划
品质计划实施
品质控制存在问题
品质培训
产品质量
检验方法
品质成本
计理管理
投诉处理
改进措施
QCC活动
PDCA
对策实施及效果
品质控制问题解决
品质再提升
人员素质问题
人员素质问题
人员素质问题
QCC活动
问题解. 决/目标达成
品质效果
PDCA
《合理化建议》
QCC与其他企业管理之间的关系
6、 QCC与设备管理
设备安装验收投入使用
品管圈被认为是日本生产力神奇配方的重要成份,使日本在生产力增长率方面在过去的几十年来一直处于领导的地位,成为每小时生产量最高的国家.同时在世界各地“Made In Japan”也成了“ 品质”的代名词.

《qcc护理品管圈》课件

品管圈的组成与角色分配
品管圈的组成
品管圈通常由同一工作场所的员工组成，他们共同合作以提高工作质量和效率。
角色分配
每个品管圈成员都有明确的角色和职责，如圈长、秘书、辅导员等，以确保活动的顺利进行。
品管圈的活动流程
计划制定
根据主题，制定详细的计划，包括活动时间表、目标设定、实施策略等。
对策制定与实施
针对护理文书书写中存在的问题，圈员们进行了深入探讨，并提出了改进建议，如制定统一书写规范、加强培训和指导、建立质量检查制度等。经过持续改进，护理文书书写质量得到了明显提高。
05 品管圈的未来发展与展望
护理品管圈的发展趋势
护理品管圈将更加注重跨学科合作
随着医疗技术的不断发展，护理品管圈将需要与医生、药师、营养师等其他医疗专业人员密切合作，共同提升护理质量。
鼓励创新与探索
鼓励护理品管圈在实践中不断探索新的方法和思路，以提升护理质量。
建立激励机制
设立优秀护理品管圈奖励，激发护理人员参与品管圈活动的积极性和创造性。
改善措施的提出与实施
总结词：改进实践
详细描述：基于数据分析和问题诊断，提出针对性的改善措施。这些措施应该具有可操作性和实效性，能够切实提高护理工作的质量。在实施改善措施的过程中，要注重团队协作和执行力，确保措施的有效落地。
效果确认与标准化
总结词：成果固化
VS
详细描述：在实施改善措施后，需要对效果进行评估和确认。如果措施有效，应将成果进行固化，转化为标准化的工作流程或制度，以便在今后的工作中持续改进和提升护理工作的质量。同时，也要总结本次品管圈活动的经验和教训，为下一次活动的开展提供借鉴和参考。
总结词

QCC活动基础知识问答

QCC活动基础知识问答1、什幺叫QCC品管圈Quality Control Circle就是同一工作场所的人们,自发自主地结成数人一圈,齐心合力活用品管手法,发掘工作现场所存在和潜在的品质问题,自力自主地开展品质管理活动的小团体;2、QCC有那些特性1 明显的自主性；2 明确的目的性；3 严密的科学性；4 广泛的群众性；5 高度的民主性；6 运作的灵活性;3、QCC有什幺作用1 有利于预防和改善,增强员工的品质意识、问题意识、参与意识和改进意识.2 有利于开发人力资源；3 有利于开辟全员管理新途径；4 有利于提高生产现场的各项管理水平；5 有利于树力员工的职业道德、责任感,形成良好的企业文化,并使集体主义精神得到弘扬；6 有利于提高品质,降低消耗,增加经济效益;4、QCC的组建原则是什幺QCC的组建应从实际出发,遵循“自愿参加、上下结合、实事求是,灵活多样＂的原则;5、QCC课题分哪几种类型注册登记它们的目的/任务和特点各有什幺不同目前新科已注册的QCC课题有几种类型类型成员目的/任务活动范围特点现场型班组、工序、服务现场员工稳定工序、改进质量、降低物耗,提高服务质量; 生产、运输、服务现场与现场职工日常工作结合紧密;攻关型“干、技、工＂三结合; 针对技术难题以技术人员为主和/或以工人为主; 重点工序或对品质影响较大的重要环节; 降决有一定难度的质量关键;管理型管理人员为主提高管理水平,改善管理中的问题含经营决策、市场预测,目标制定,体系建立,管理层专业管理的改善,工作标准的制定,管理规范的研究,工作程序的编写,工序管理点的设定统计报表和记录设计,基础工作规范等提高工作质量; 在小组成员所辖范圈和/全企业范围; 其成果须通过高层领导指令实施;服务型从事服务性工作的员工提高服务质量,推动服务工作的标准化,程序化,科学化,提供优质服务增加销售额,加速资金流动,提高服务设施使用率,多功能服务等; 在各自服务岗位; 组织上-临时性活动上-专题性目的上-偏重结果;6、QCC课题应具备哪些条件后方可向公司申请注册1 组成品管圈/培训；2 品管圈的命名；3 掌握工作岗位的问题点；4 主题的决定；5 设定目标;7、QCC的宗旨体现在哪些方面1 提高员工素质、激发全员创造性和积极性；2 改进品质、降低消耗、提高经济效益；3 建立文明的,心情舒畅的生产、服务、工作现场;8、什幺样的人可以参加品管圈组织内不论职位高低的各级人员;9、成为QCC圈员有什幺好处1 发挥才智、激发创意；2 提高工作乐趣；3 获得训练,提高解决问题,总结、归纳及表达能力；4 改善人际协作及沟通;10、QCC活动的基本条件是什幺1 领导对QCC活动思想上重视,行动上支持；2 员工对QCC活动有认识,有要求；3 培养一批QCC活动骨干；4 建立健全QCC活动规章制度;11、PDCA循环的特点是什幺1 大环套小环,互相促进；2 不断循环,不断上升；3 推动PDCA循环,关键在处理阶段；4 每经过一次循环,应解决一批问题;12、如何在QCC的活动过程中体现PDCA的“大环套小环＂运作无论是群体活动还是分散执行任务,所有成员的改善行动要符合整体PDCA进程必要时讨论修改同时,每一阶段或每一次的活动要体现本步骤的承前启后的PDCA,也要同样地检讨前期任务完成情况,分析探讨现时问题管策略,确定下一步任务管方向,活动记录均要认真实地记录这一大环套小环的滚动过程,有效地将活动推向目的.13、管理新概念PDSA中的“S＂含义是什幺“S＂即研究：1 强调深入地分析每一步骤中成败的因果,以利进步;成功方面：如：a 活动方法的创新；b 工具的活用；c 典型经验的总结;博采众长,融合提炼,用以指导今后整理、汇编以提供借鉴;若遇失败则：a 分析研究问题在哪里b 为什幺会这样c 差距在哪里对照人家的成果,比较自己的不足,要有海纳百川的胸怀,以这样的心态寻找答案,认可先进才是进步的开始;2 要以实施改善计划的认真精神来对待PDCA中的C和A阶段,强化CS分析研究作用;14、在QCC活动中,至少有哪些步骤必须将活动作定量化表现1 掌握问题点；2 设定目标；3 现状调查；4 制定/实施对策；5 总结发表;15、QCC集中活动的周期多长合适活动是QCC的灵魂,一般情况下QCC集中活动为每周一次,如有突发事件或阶段任务较艰巨,可以根据需要及时集会或延长周期,但一般不超过二周,太长的活动周期和不定期都会松散成员参与热情和责任感降低,活动的不连贯会影响到课题目标的达成;16、QCC课题来源有叫几方面1 自选课题；2 指导性课题；3 指令性课题;17、QCC的组建方法主要有哪几种1 自上而下；2 上行结合；3 自下而上;18、对圈长有什幺基本要求1 推行TQM的热心人；2 业务知识较丰富；3 具有一定组织能力;19、QCC圈长要发挥哪四个方面的作用1 是骨干带头作用；2 是组织协调作用；3 是传授指导作用；4 是开拓推进作用;20、如何进行自选课题1 针对上级方针目标在本部门落实的关键点选题；2 从现场或QCC本身存在的问题选题；3 从内外部客户不满的问题中去选题;21、选题主要注意哪三个问题1 课题宜小不宜大；2 课题名称应一目了然地看出要解决什幺问题不可抽象；3 选题理由应注重目的和必要性;22、确定QCC主题的原则是什幺要选择大家关心,又可以自己动手解决,并可提高水平的主题先着手;23、发现问题的基本方法是什幺明确应有状态,掌握现实状况,对照比较差距从中找出形成差距的原因找出问题点;24、现状调查要注意什幺问题注意客观性和时间性;1. 客观性：1 用数据和事实说话；2 数据来源是否有依据；3 整理分类的方法是否恰当；4 抽样是否有代表性;2. 时间性：1 现状调查起止时间对产品而言一般不少于四周,物耗等一般不少于三个月；2 调查时间段的未端要紧接活动的开端;25、现状调查常用的工具有哪些调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等;26、如何评价QCC自行整理的数据、资料的可信度QCFC/管理报告/客户投诉等有关文件规定的正式记录之外的活动资料必须满足如下要求：1 能追溯到正式原始记录为依据；2 有相关部门/内外部客户的正式资料予以证实；3 符合组织中统一统计规范能有代表性、准确性地反映客观事实；4 数据资料的整理要贯穿活动始终且有制作者、责任者签名;27、为什幺要设定课题活动的目标值三个作用：1 反映QCC明确的目的性,符合TQM一切用数据和事实说话的基本要求；2 使QCC成员明确共同努力目标；3 为小组自身检查活动效果和上级评价成果提供依据;28、确定QCC活动目标有哪些要求1 在圈员全体的同意下；2 通过全体努力,可能达到的目标；3 具体的数据;真正的目标是“该做到的＂加上“能做到的＂.29、设定目标要注意哪三个问题1 目标应与问题相对应；2 目标要量化表示；3 要说明制定目标的依据要进行目标论证;30、设定目标值的依据1 本企业/部门历史最好水平；2 本企业同类产品已达到的中上水平；3 同行业达到的中上水平；4 现状调查的结果；5 客户要求;上述可行性分析是综合考虑人、材、物、设备等条件的结果;31、目标认证的方法有哪些用数理统计和调查分析的方法论证目标的水平和实现目标的条件,其中重点要说明：1 目标与存在问题的针对性；2 目标的水平与本企业历史最好水平、国际/同行业水平相比较3 实现目标的条件从4M1E方面说明;32、设定目标值的基本原则1 既具有进取性、又要合情合理;2 定量化、预计性、不必过于精确；3 目标项目应和课题相一致；4 目标项目不要设得太多最多两个,针对性,不分散；5 设定的目标值要进行可行性分析;33、设定目标应用哪些工具柱状图、折线图与简易图表;34、QCC活动具体分为几个步骤进行在P阶段有几个步骤共有15个步骤,在P阶段有9个步骤分别是：1 组成品管圈；2 命名；3 掌握问题点；4 选择主题；5 确定目标；6 制定计划；7 现状调查；8 追究原因；9 制定对策;35、分析原因要注意什幺问题1 要针对所有存在的问题分析原因；2 分析原因要展示问题的全貌；3 分析原因要彻底,以便采取针对措施；4 要正确恰当地应用统计方法并以验证方法确认要因;5 全员投入,集思广益;36、原因分析中“未端＂原因有什幺要求分析原因的目的是寻求解决的办法,而不计较是否还可以往下追究到哪个层次, 即分析到可以采取措施消除产生问题的原因为止;37、在追究产生问题的原因时,你通常会采用到什幺QC工具如有多种原因可用层别法归类,再用排列图将一些不重要的原因逐渐过滤消去,当找出主要问题时,就可用因果图、系统图、关联图顺滕摸瓜去了解形成的末端原因,直至追究到可以采取具体措施;38、确定要因的步骤是怎样1 收集未端因素；2 消除不可抗拒因素；3 对末端因素进行逐条确认;39、确认要因的方法有哪几种1 现场验证；2 现场测试、测量；3 调查分析;以上述方法替代主观或经验判断的“01＂打分法;40、确认要因常用的工具有哪些1 调查表；2 简易图表；3 直方图；4 散布图；5 矩阵图；6 控制图等;41、制定对策的“三步骤＂是什幺1 集思广益提出对策；2 研究确定采取对策；3 按5W2H要求制订对策表;42、对策制定有何要求1 有效性------控制/消除产生问题的要因而非临时性应急措施；2 可行性------考虑经济性,技术性及环保、安全等因素；3 可操作性------依靠QCC自己力量,且明确分工和执行方法等;43、日常活动中对措施的讨论可否以对策表的形式表达日常活动中QCC的记录当然也可以满足5W1H要求,但应用对策表可以使其表达更为直观明确,从提高QCC工具应用和人员素质的要求来看,应养成用“对策表＂等工具的习惯;44、QCC对策实施成败的关键是什幺1 将QCC分配的任务化为相关范围员工的共同行动；2 及时掌握、公布进展情况、发现问题、调整战术;45、制定对策常用工具有哪些1 简易图表；2 矩阵图；3 PDPC法；4 矢线图；5 优选法；6 正交试验；7 FMEA等;46、实施对策应注意什幺1 QCC全员严格按对策表中措施计划实施；2 定期检查实施进程与目标比较；3 如果确实无法克服,可讨论修改对策；4 做好实施过程中活动记录;47、如何做好活动记录如实施记载：PDCA大环套小环过程,包括主题、活动时间、地点、参加人员、具体内容、做法、包括遇到困难、如何克服、课题进展、提出建议、意见,对前期活动检讨、后期措施及涉及相关方、消耗费用等;48、活动中人员变更应复行哪些手续人员变更时应经QCC小组成员同意,在QCC注册申报表中注明变更情况和原因及时报交SQA-QCC; 49、如何检查效果1 把对策实施后的数据与对采取实施前的现状以及QCC制订的目标进行比较;比较的结果有两种可能；若达标则进入下一步骤 -----巩固取得成效;若未达标则重新回到原因追究阶段,耐心地再来过一次PDCA循环2 计算经济效益-------实事求是地计算出活动期间所创造的经济价值,要求扣除本课题活动中的耗费如改进投入并预计一年给企业创造的效益,在不方便用货币语言表达的场合,则以改善幅度改善成积/改善潜力%计算改善成积;保留计算依据,收集可追溯的见证性资料为申报成果作好准备;50、为什幺要求现状调查和效果确认的检验和统计方法一致是因为要使活动前后有一个统一的比较基准,以保证QCC成果的科学性和真实性;51、活动过程中检测、标准、统计方法发生变化时应如何处理通过集中活动让圈员了解变化情况及原因,并按新的条件重新收集资料,使其保证活的始终衡量标准一致;52、如何制订巩固措施为防止问题的再发生和维持、改进/提高成积,必须制订巩固措施;1 将对策表中经实施验证有效的办法如变更的工作方法、作业标准,变更的有关参数、图纸、资料、规章等纳入标准；2 再到现场确认新标准执行情况；3 作好巩固期数据收集和活动效果记录;53、如何进行成效确认我厂成效确认分为三步：按照DQAI-143标准要求,分别对活动过程和活动结果进行评价;1 圈内自我评价；2 部门组织自我评价含邀请涉及部门验收确认；3 公司组织现场评审;54、从哪些方面衡量无形成果如何表现可以从：1 四个意识品质意识、问题意识、参与意识、改进意识的提高；2 个人能力提高；3 QCC知识掌握；4 解决问题的信心；5 团队精神的增强等方面衡量无形成果;一般以实例或将定性的内容转化为定量指针表达为好,常用工具有柱状图、饼分图、雷达图等;55、若未达QCC预期效果或不幸失败,你将如何对待1 重新检讨对策,回到原因追究的步骤,耐心地再来过一次PDCA循环；2 正确对待“失败＂,从中获取经验.56、QCC活动的推进应做好哪几方面的基础工作1 自始至终抓好品质教育；2 制订并实施年度推进方针与计划；3 提供开展活动的环境条件；4 对QCC活动给于具体指导；5 建立键全企业QCC活动的管理办法;56、成果发表的作用是什幺1 交流经验、相互启发、共同提高；2 鼓舞士气,满足小组成员自我实现的需要；3 现身说法,吸引更多员工参与QCC活动；4 使评选的优秀QCC成果有更广泛的群众基础；5 提高QCC成员的科学总结能力;57、评价QCC的目的是什幺评价QCC的目的是：通过对QCC的评价,肯定QCC活动,总结好的经验和方法,确认活动成效,并从中找出差距,提出改进方向方法;58、评价QCC成果的程序是什幺样的1 申报成果-------向SQA填报成果报告书；2 资格审查-------有注册、有课题登记、有部门活动自查有关涉及部门及本部门负责人签名确认、有完整的活动记录及数据等资料3 现场评审-------由SQA组织有关专家按DQAI-143中QCC成果现场评价标准进行评价.4 组成评委-------由SQA邀请有关管理、生产、工程技术方面的领导或专家经成 7 - 9人的有权威性的评审委员会,并且让他们熟悉评价标准并预先审阅成果资料;5 会场发布/评选-------按DQAI-143中QCC成果评价进行综合评价;59、QCC成果评价的原则是什幺1 坚持活动评价与成果评价相结合、并以活动评价为主的综合评价原则；2 既注重有形成果,又要重视无形成果；3 注重鼓励“小、实、活、新＂特色的QCC.60、综合评价QCC成果应注意哪几合方面真实性、全员性、先进性、科学性、有效性、连贯性;61、什幺是有形成果主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来,通常能直接计算其经济效益的成果;如提高优率、降低消耗,提高劳动生产率,减少设备故障停机时间,缩短文货期、等等;62、什幺是“无形成果＂与“有形成果＂相对而言是与“有形成果＂相伴而生的,通常难以用物质或价值形式表现出来,无法直接计算其经济效益的成果;如改善工作环境,改善人际关系,提高人员素质,加强QCC自主管理、改进活动方法、提高活动有效性等.63、QCC成果进入评审的基本条件是什幺“六有” 即有注册、有课题、有计划、有记录、有活动、有成果;64、评审成果应注意什幺问题1 从大处着眼,找主要问题；2 尊重客观证据,避免主观臆断；3 不要纠缠专业技术问题；4 不要仅以经济效益的高低来评价成果;65、何谓“小、实、活、新＂1 小-------圈侥身边存在的问题选题、课题具体,圈员力所能及,经过努力短期内可以完成；2 实-------活动和发表朴实、求实、务实、扎实；3 活-------活动/发表形式多样化,对员工、圈员有吸引力；4 新-------活动应用方法、发表形式、工艺改进方面有所创新;66、QCC最常用的“两图一表＂是指什幺1 排列图；2 鱼刺图；3 对策表;67、什幺是排列图排列图是为了寻找主要问题或影响品质的主要原因所使用的图;68、排列图的构成两个纵坐标-------分别表示频数和频率一个横坐标-------表示所分析之项目几个按高低顺序依次排列的长方形一条累计百分比折线;69、排列图的原理是什幺如何进行主次因素分类划分原理：“关键的少数和次要幺多数＂一般按下述比例分析主次因素：A类问题----------0 - 80%左右主要或关键问题B类问题----------80 - 90%左右次要问题C类问题----------90 – 100%左右一般问题70、什幺是鱼刺图鱼刺图又称特性要因图是分析品质特性与原因关系的图;71、作鱼刺图的要求1 一个鱼刺图只能分析一个品质问题；2 分析原因要集思广益,认真听取意见,甚至是反对过自己的人的意见；3 分析原因要分析到采取措施为止；4 确定主要原因2 ~ 3个,并作出标记;72、对策表的内容是什幺即：5W2HWhy 为什幺------------------必要性What 做什幺------------------目的Who 谁------------------------责任者Where 何处-------------------地点When 何时-------------------承诺开始和完成时间How to do 如何做----------------方法How much 成本如何-------------投入和改善关系73、使用对策表应注意什幺问题1 不必把原因分析得到的所有因素又一起全部倾入对策表这实际上是忽视了抓主要矛盾的重要原则；2 各目标最好用定量化数据表达；3 对策表中的措施要具体、可操作、易于跟进和评价结果；4 实施过程中不可任意改动；5 得到主管领导的认可和支持;74、东莞新科召开过几次QCC成果发布会共有多少QCC成果参加发布75、QCC活动所涉及的“3N / 4M / 5S＂是指什幺3N：不接受不合格品；不制造不合格品；不发出不合格品;4M：人、机、料、法5S：整理、整顿、清洁、清扫、自律;。

品管圈基本知识

QCC辅导流程模式及主要输出内容
1、组圈 2、活动主题选定，制定活动计划 3、目标设定 4、现状调查，数据收集 5、数据收集整理 6、原因分析 7、对策制定及审批 8、对策实施及检讨 9、效果确认，并进行成果比较 10、标准化及活动检讨与改进
1、组圈
品管圈的组成： 1、辅导员+圈长+圈员 2、圈名+圈徽+圈规+圈歌（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。（2）选出圈长。（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。（4）以民主方式决定圈名、圈徽、圈规、圈歌。（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈。
以雷达图方式表示。（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。
10、标准化及活动检讨与改进
标准化（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。
10、标准化及活动检讨与改进
品管圈基本知识
一、品管圈(QCC)的含义
品管圈（Quality Control Circle,缩写QCC）就是由工作在同一现场的人员自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6-10人为最佳），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。
体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。
7、对策制定及审批
（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。

QCC品管圈基本概念及相关知识介绍

QCC品管圈基本概念及相关知识介绍一.QCC品管圈的基本定义1. QCC品管圈QCC品管圈（Quality Control Circle）也称短周期改进小组，是一种围绕质量控制而组织的小组活动。

QCC品管圈的成员由所在部门内的员工组成，目的是利用员工的智慧将生产、质量、成本等实际问题分析、解决，从而提高生产率、降低成本、提高产品质量，达到企业的整体竞争力提升。

2. QCC品管圈的目的QCC品管圈活动的主要目的是通过员工的参与，实现企业质量的持续改进，提高员工的工作热情和积极性，增强员工对企业的归属感和责任心，以推动企业的发展。

3. QCC品管圈的特点QCC品管圈具有以下三个基本特点：（1）主要由一批志愿的员工组成。

QCC品管圈成员通常来自同一个部门或同一条生产线，大都是志愿者，并且愿意付出额外的努力来改进他们的工作环境和效率。

（2）面向全面提高生产效率和质量水平。

QCC品管圈活动通常会涉及到全方面的生产管理，希望员工们能够共同关注生产环境、设备、材料和工艺流程的改进，以提高生产率和质量水平。

（3）以小组活动的方式开展。

QCC品管圈活动以小组为单位，每个小组由6-10名成员组成。

小组成员共同决策，同心协力，实现改进目标。

二. QCC品管圈的相关知识介绍1. PDCA质量管理循环PDCA质量管理循环是指计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和改进（Action）四个步骤的循环。

PDCA质量管理循环的过程是：首先对现有的管理方法和流程进行分析，并对其进行改进计划（P），然后进行实施（D），然后对计划和实施过程进行检查（C），最后对检查结果进行分析，并对相应的管理方法和流程进行改进行动（A），从而不断循环完善，提高质量水平。

2. QCC七步法QCC七步法是QCC品管圈活动中广泛应用的一种解决问题的方法。

QCC七步法的主要步骤包括：（1）了解问题：通过调研和讨论，明确问题的本质和问题在哪里。

（2）分析问题：针对问题进行深入分析和研究，确定问题的根本原因。