第四章 领导

• 领导活动不完全等同于管理活动，领导者也不完全等同于管理者，尽管两者有重叠和交叉的地方。领 导活动和管理活动不同，首先，领导者是确定目标、指出方向、制定大政方针，而管理是负责实施， 制定实现目标的施工方案或路径选择。其次，领导人在一般的层面上鼓励组织员工发挥其积极性，而 管理者则要制定具体的激励方案和措施。再次，领导者往往是组织变革的倡议者和发动者（尽管有些 变革的建议可能来自管理者，但真正决定变革的是领导者），而管理者所做的改革可能更多地停留在 过程层面或职能层面，而不是整个组织的层面。最后，领导者承担整个组织活动的风险和责任，而管 理者只承担他所管理的部分的风险和责任。
领导者与权力
• 领导者是掌权者，是与权力以及权力的行使联系在一起的。所谓权力，可以说是一种影响力，这一影响 力既可以通过强制性的方式产生，也可以通过非强制性的方式产生。这是与领导者所具有的权威相关的。 领导者具有强制性的权力或影响力，也就是领导者的命令下级必须服从。这种权力或影响力来自领导者 在组织中的职位。但是，一些非领导者尽管没有职位赋予的权力，但也有影响力，使人们追随他或服从 他，这是同他个人的因素联系在一起的。
服务型领导
• 服务型领导是罗伯特·K·格林利夫提 出来的。他指出，服务型领导者首 先是服务，这起源于一种自然的想 法，也就是为他人服务。
• 服务型领导分享权力，强调人和他 所在的社团或组织的成长与福利， 将他人的需要放在首位，帮助人有 最好的发展和表现。
• 服务型领导十项原则：倾听、沟通、 激发、认识、说服、概念化、洞察 力、管家般的责任心、承诺人的成 长、建立团队。
领导者与权力
• 从领导者的角度来说，培育自身的人格权威或增强自身的人格感召力是重要的，因为它有利于权力的行 使。所谓人格感召力，包括品格、能力、知识和感情四个方面的因素。 品格因素
• 它涉及领导者的道德品质、价值观、对人对事的态度，品格会在一个人的言行中表现出来。品格高尚、行为端正、 做事公正、具有正义感和富有同情心、心地善良、与人为善的领导人总是受欢迎的。反过来，格调低下、行为猥琐、 缺乏修养、私利高于公利、言行不一的领导人尽管也可以行使他的权力，但会为下属所不齿。
• 领导首先是一种行为，一种组织不可或缺的行为。组织的活动在某种程度上可以说是围绕这一行为展 开的。
• 领导就被看作一个动态的活动过程，这一过程由领导者、被领导者和环境三种因素构成，领导活动的 结果取决于这三种因素的互动。领导者是这三种因素中具有决定性作用的因素，领导者个人的条件和 状况（能力、学识、经历等）在相当程度上决定了领导活动的结果，因为他居于整个活动的中心。被 领导者也是一种不能被忽视的因素，他们在整个活动过程中对领导者的追随与否也会对最后的结果产 生影响，强有力的领导人无一不是善于调动下属积极性从而完成组织目标的人。此外，被领导者在活 动的过程中也可能成为领导者，从而影响过程的发展和结果。
能力因素
• 能力强的领导人会使下级对完成组织的任务充满信心，因为他通常会给组织成员带来希望。反之，能力低下的领导 人往往会使下级对他丧失信心。
ห้องสมุดไป่ตู้知识因素
• 知识本身就是一种权力，因为具备某种知识就意味着具备了某种控制力。一个学有专长的领导人会对他人产生更大 的影响力。
感情因素
• 感情是对人对事好恶倾向的一种内在反映，在人际关系中与人为善、处处为他人考虑的领导人容易赢得下属的爱戴。
公共管理导论
竺乾威，朱春奎，李瑞昌著
CONTENTS
第四章 领导
领导概述 领导行为与领导力提升 领导过程 领导理论
CONTENTS
第四章 领导
领导概述 领导行为与领导力提升 领导过程 领导理论
领导的含义
• 领导是一种组织行为，但领导却有多种定义。拉夫·斯道格迪尔和巴斯在总结各种看法的基础上，归纳 出了11种：领导意味着群体过程的中心，意味着人格及其影响，意味着劝导服从的艺术，意味着影响 力的运用，意味着一种行动或行为，意味着一种说服的形式，意味着一种权力关系，意味着一种互动 中逐渐形成的效果，意味着一种分化出来的角色，意味着结构的创始以及一种实现目标的手段。
• 交易型领导只是一种在一定环境下 有效的领导类型。
领导的类型
变革型领导
• 变革型领导通常被看作与交易型领 导相对的一种领导类型。如果把交 易型领导简单看作一种“按劳付酬” 的做法，那么对员工来说，他们则 会“按酬付劳”。
• 变革型领导对人的理解显然带有一 种“社会人”的假定，强调人的组 织归属感需求。变革型领导的问题 在于领导人在下属中建立自身的形 象和权威需要时间，此外，如果忽 略一些立即的和看得见的奖励，而 把激励完全建立在理想上，那么对 员工激励的有效性可能就会有问题
领导者与权力
• 从组织的角度来说，挑选哪些人进入领导岗位就成了一个重要的问题。在这里，有以下几个方面是 需要考虑的： • 首先是用人体制。这一体制还必须防止个人在领导人的选拔中说了算的现象，防止第一把手有 过分的权力。这一体制也必须防止在领导人选拔中的拉帮结派、搞小团体和搞山头的现象，把 领导职位作为一种内部分赃的筹码。这一体制还必须保证在领导人的选拔上有一套公正的程序 。 • 其次是选拔标准。品德和能力通常构成了两个主要的标准，德才不能偏废，领导人应该是德才 兼备者，这是毫无疑问的。问题在于标准的掌握，以及如何严格地按照标准来选拔。为什么在 有明确标准的情况下还会让一些诸如投机钻营者、心怀不轨者、拍马奉承者、品行不端者、能 力低下者甚至贪污腐化者进入领导层？为什么一些人得以带病提拔？为什么一些明显不合格者 依然身居高位？所有这些在很大程度上与操作有关，同体制的缺陷有关。 • 最后是充分发挥选举的作用。如何使选举成为真正的选举，如何避免选举走过场或只把选举当 作一种装饰品，从而使真正优秀的、获得民众认可的人进入领导岗位，这是领导人选拔制度设 计必须考虑的问题。
交易型领导
• 交易型领导把管理者与被管理者之 间的关系看作一种交换关系，认为 在管理者与被管理者之间存在一种 契约式的交易，你给我什么，我给 你什么。
• 交易型领导注重绩效，强调任务目 标、工资标准和产出，关注目标的 完成。在交易型领导看来，规则、 程序和标准是最重要的。界定目标、 维持秩序、信守规则和有力控制构 成了交易型领导的主要特征。交易 型领导的动力来自对可预测的、可 持续的结果的追求。