组织行为学重要知识点

组织行为学

江超群2016/12/18

一、应用层面的知识点

1.需求层次理论(第五章-激励理论与分类)

图1 马斯洛需要层次理论

第一层：生理需要，这是人类最原始的基本需要，指衣、食、住、饥、渴、性等方面的生理机能需要。

第二层：安全需要，当一个人的生理需求得到一定的满足后，自然会有安全的需求。

第三层：社交需要，生理和安全需求得到满足便有了社交的需要，社交需要包括社交欲和归属感。

第四层：尊重需要，尊重需要可分为自尊需要和他尊需要。

第五层：自我实现需要。指人们希望完成与自己的能力相当的工作，使自己潜在能力得到最充分的发挥，成为自己所期望的人。

2.双因素理论（激励-保健因素理论）第五章

赫茨伯格的双因素理论认为，调动人的积极性主要是从内部，从工作本身来调动人的内在积极性。双因素理论开创了激励的新观点。

赫茨伯格根据观察研究得出了两个结论：

第一，有些出自工作本身的因素，可以构成对员工的很大强度的激励和对工作的满足感。这类因素的改善，能够激励员工的积极性和热情，从而推动生产率的增长，而且它具有较长时期的激励效能。

这类因素概括的分为六点：工作上的成就感；工作上得到认可和奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上有得到发展成长的机会。

第二，有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起员工的不满意，改善这些因素，只能消除员工的不满，并不能使员工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。

这类因素概括起来：公司的政策与行政管理；技术监督系统；与上级主管之间的人事关系；与同级之间的人事关系；与下级之间的人事关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作的安全性等。3.期望理论第五章

弗隆认为，一个人被激发出来的力量与他所追求的目标和达到这个目标的可能性是有关系的。期望理论就是研究需要（期望）与目标之间关系的规律的理论。

要能激发员工把工作做好，必须让员工明确，(1)工作能提供他们真正需要的东西；(2)他们所欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。

期望理论可以用下列公式表示：

激发力量= 目标价值（效价）x 期望概率（期望值）M = V X E 目标价值（效价V）是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。期望概率（期望值E）是值根据一个人的经验判断一定的行为能够导致某种结果和满足需要的概率。

因此，期望理论的含义是，当一个人对某个目标的效价很高，而且他判断出自己达到这个目标的可能性也很大时，这个目标对他的激励作用就很大。

目标价值和期望概率的不同结合会产生不同的激励作用：

图2 目标价值与期望概率的不同结合

4.强化理论第五章

内容型和过渡型激励理论都研究如何激励人的动机，调动人的积极性的问题，改造型激励理论说明怎样引导人们改正错误的行为，强化正确的行为。

该理论认为行为在很大程度上取决于行为所产生的结果，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。

强化有四种不同的奖惩可能性类型：正强化、负强化、惩罚、削减。

管理者在运用强化理论时要做到以下几点：

1)以正强化为主，奖惩结合：正强化对与影响行为来说是最省力和有效的工具，因为它促进了员工

有效行为的发生。

2)管理人员在选择强化（激励）的时间间隔与频率上要精心设计：强化因子运用在不同的时间间隔、

进度和频率上会产生不同的激励效果。强化方案的设计要根据工作性质、工作要求、岗位特点、组织目标等来确定。

3)因人而异，形式多样：要根据不同的对象，采取不同的强化因素，不同搞“一刀切”。

4)对期望行为的强调：注意表扬与批评、奖励与惩罚的目的性。通过表扬与批评，目的在于少出现

或不出现我们所不期望的行为。

5)及时反馈：人们通过某种途径或形式，及时了解自己的行为的结果。

6)实事求是：正负强化都必须注意准确性。

5.公平理论第五章

组织成员的激励不仅受绩效期望以及结果效价的影响，而且受组织对其他成员奖励情况的影响。

公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到其相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值（自己实际收入），而且关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比较）。

图3 公平理论模式

个人消除不公平感的途径:

改变投入;试图改变成果;调整心理;改变参照人;改变他人的投入或产出;改变环境.

6.利克特的领导系统理论第十二章领导行为理论

利克特将企业管理的领导方式归纳为四类:

第一类：专制独裁式，权力集中于最高一级，任何事都由领导者单独做决定，下级没有发言权只能执行。

第二类：温和独裁式。权力控制在最高一级，但授权予中下层部分权力。领导对下属采用谦和的态度，做决定时向下属征求一些想法和意见。一般决策由管理人员制定，但下级也可作出一定限度的决策。

第三类：协商民主式。协商民主式。采取这种方式的领导者对下属抱有一定程度的信任，授予下属部分权力，但重要任务的决定权仍在最高一级。

第四类：参与民主式。领导对下属充分信任，上下级处于平等地位，允许下属参与领导过程，在一定范围内授予下级自主决策权。

利克特认为，一个组织的领导类型可以用八项特征来描述。他们是：领导过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、目标设置过程、控制过程和绩效目标。

1)领导过程：在上下级之间灌输互信精神，可以自由地交换意见、讨论问题

2)激励过程：通过参与管理，广泛调动员工积极性，员工对公司及公司目标抱积极态度

3)交流沟通过程：组织上下左右之间信息畅通，不被歪曲。

4)相互作用过程：做到公开和广泛，上下级对各部门的目标和活动都能起到作用；

5)决策过程：各级组织都采取集体决策方式

6)目标设置过程：鼓励集体参与目标设置，目标高标准并切合实际

7)控制过程：渗透到公司各个层次，全体人员都关心有关信息，实行自我控制。控制的出发点是解

决问题而不是追究责任

8)绩效目标：目标是高标准的，并为管理部门所积极追求。管理部门通过培训，对公司的人力资源

进行开发。

7.勒温的领导作风理论第十二章

勒温以权力定位为基础变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类。专制式、民主式、放任式。

1)专断独行的领导行为，权力定位于领导者个人。领导者认为权力来自领导地位，对被领导者严加

管制。