第19章 团队管理 管理学概论 教学课件
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（1）表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而 工作。 （2）成为团队的一员，用言语和行动来支持你的工作团队。 （3）开诚布公。 （4）公平。 （5）说出你的感觉。 （6）表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。 （7）保密。 （8）表现出你的才能。
全面质量管理
全面质量管理的定义 全面质量管理的阶段和步骤 全面质量管理的核心特征
领导者必须为团队绩效建立一 个高标准并与团队成员互动。 6. 道德
团队领导者以较高的道德规范 来要求自己，再去要求下属。
19.2.4 团队成员的激励
功利性激励 指企业对团队成员工作给予的物质报酬，如工资、福利、股权、 期权以及职务消费等。 象征性激励 指企业满足团队成员的社会和心理方面的非物质的需求，如成就 、地位、尊重、友谊、安全、健康、自由、成长等。 激励组合 提供给团队成员的一揽子激励因素，根据自己的偏好去选择。
在一起从事相关事务和任务的个 人集合。 5. 虚拟团队
指一群在不同地域的个人通过一 个或多个项目运用信息技术进行 合作，团队成员可能来自一个或 多个组织。
19.2 团队的领导与激励
19.2.1 团队领导的职责 19.2.2 团队领导的领导风格
19.2.1 团队领导的职责
团队的目标： 选择足够的、合适的人选并参与计 划的制定； 团队会议，就团队目标和价值展开 讨论； 组织实施，使团队资源得到最佳配 置，保证团队目标的实现； 迅速并准确地分析和修正失误—； 无论对内还是对外，都担负起代表 整个团队的责任。
9. 培养相互信任精神 团队成员彼此相信各自的正直 、个性特点、工作能力。
（1）正直：诚实、可信赖。
（2）能力：具有技术技能与 人际知识。
（3）一贯：可靠，行为可以 预测；在处理问题时，具有较 强的判断力。
（4）忠实：愿意为别人维护 和保全面子。
（5）开放：愿意与别人自由 地分享观点和信息。
那么如何培养信任感？
重点内容ห้องสมุดไป่ตู้
1.管理的属性 2.决策的定义 3.计划的程序 4.目标管理 5.组织机构设计 6.管理的幅度 7.菲德勒领导情景 8.双因素理论 9.企业的环境 10.波士顿矩阵
11.多元化的类型 12.企业的竞争战略 13.质量检验的实质 14.组织的定义 15.PDCA循环 16.领导的风格 17.团队管理 18.创业的条件 19.不同层次管理者 20.组织的类型
19.2.3 成功的团队领导者
1. 优先级
团队领导者提出的问题类型 2. 紧迫性
团队领导通过自己的行为，可 以传达一种紧迫感 3. 解决问题
团队领导更注重如何化问题为 机会或从错误中能汲取哪些教 训
4. 合作
团队领导者设定规范、尊敬别 人并对他们的需要积极响应， 团队成员很可能会跟着学。 5. 绩效标准
19.3 高绩效团队的建设
19.3.2 如何塑造高绩效团
队
1. 工作团队的规模
凝聚力、忠诚感和相互信赖感 ，尽量把团队成员人数控制在 12人之内。 2. 团队成员的能力
技术专长、解决问题和决策技 能、需要善于聆听、反馈、解 决冲突、协调人际关系 3. 分配角色及增强多样性
员工的工作性质与其个性特征 相一致
全面质量管理的核心特征
全员参加： 即要求全部员工，都要参与质量改进活动。 全过程的质量管理： 必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、 检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。 全面的质量管理： 科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术行； 全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。
1. 多功能型团队
多功能型团队由来自同一等级、 不同工作领域的成员组成，目的 是完成一项任务。 2. 问题解决型团队
通过调查研究、集思广益，理清 组织的问题、忧虑和机会，拟出 策略计划或执行计划。 3. 自我管理型团队
供职何处取决于哪里最需要，共 同就工作进程、资源需求和任务 分配等进行决策。
4. 机能团队
1. 团队领导的能力要求
（1）指导能力
更多地体现在对团队任务的分配 、团队资源的运用以及团队成员 之间合作方式的规定和建议等。 （2）授权能力
应授予团队成员权利，让他们做 出与其工作相关的决策，使他们 具有责任感，同时应注意制定规 范准则，使得授权限度明确。
（3）激励能力
首先，要对团队成员的需求有 充分的了解；
第19章 团队管理
学习目标
了解团队的定义、类型以及员 工在团队中的角色 掌握影响高绩效团队形成的因 素 掌握推动团队高绩效的力量 理解成功的团队领导者怎样有 效地激励团队的成员 理解怎样逐步建立一个高绩效 团队
章节安排
19.1 团队管理概述 19.2 团队的领导与激励 19.3 高绩效团队的建设
19.1.2 工作群体与工作团队
题型
一、单项选择题（每题只有一个正确答案，写在试卷后的答题纸 上，每题1分，共25分） 二、判断题（正确的划“√”，错误的划“×”，答案写在答题纸 上，每题1分，共10分） 三、简答题（答案写在试卷后的答题纸上，每题5分，共25分） 四、论述题（答案写在试卷后的答题纸上，共10分） 五、案例分析题（答案写在试卷后的答题纸上，共30分）
4. 明确对共同目标的承诺
高绩效的团队具有一个大家共同 追求的、有意义的目标 5. 建立具体目标
具体的、可以衡量的、现实可行 的绩效目标 6. 确定领导与结构
分工、负荷、何安排工作日程、 需要开发什么技能、如何解决冲 突、如何做出和修改决策 7. 防止社会惰化，增强责任心
8. 建立适当的绩效评估与奖 酬体系
(4)责任方面 群体的领导者要负很大责任， 团队中除了领导者要负责之外， 要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面 群体成员的技能可能是不同的， 也可能是相同的， 团队成员的技能是相互补充的； (6)结果方面 群体的绩效是相加之和， 团队的结果或绩效是由共同合作 完成的产品。
19.1.3 团队的类型
第二，要善于使用各种激励方 法；
第三，更多地强调团队成员知 识和技能的提高、自身价值的 充分发挥等高层次需求的满足 ，要鼓励团队成员大胆创新、 独立果断
2. 团队领导的领导风格
建立相互信任的关系； 支持下属的工作，尊重下属的意见，注意下属的情感； 允许所有团队成员讨论政策，并且鼓励他们参与重要决策； 不仅允许讨论现在的工作，而且允许讨论将来的工作，让团队成 员对于未来的计划有完整的了解； 允许团队成员尽可能地确定他们自己的工作情境； 注重人员问题的客观事实，任何表扬都以这些客观事实为基础， 而并非基于领导个人的需要。
组织适应快速变化环境要求的结果 要求组织具有更大的弹性和更快的应变能力。 突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职 能的重新组合，建立跨职能的机动团队，增强企业的活力、效能 与系统整体合力。
团队和群体的差异
(1)在领导方面 群体应该有明确的领导人； 团队发展到成熟阶段，成员共享 决策权。 (2)目标方面 群体目标必须跟组织保持一致， 团队中除了这点之外，还可以产 生自己的目标。 (3)协作方面 群体的协作性可能是中等程度的 有时还有些消极，有些对立； 团队中是一种齐心协力的气氛。
团队的效率：
确保团队所有成员都了解他们 的责任所在，并接受挑战，鼓 励队员为其手头的工作倾其所 能；
监督团队工作以确保队员朝着 同一个方向努力；
将团队目标设定在一个适当的 层次上，以鼓励队员的士气
19.2.2 团队领导的领导风格
领导的本质就是影响力； 团队的领导行为就是通过对团队成员施加影响从而得到所期望的 行为，使团队沿着既定的轨道顺利实现目标； 团队领导者除了具备一般的管理技能之外； 还应该在以下几个方面着力要求自己。
全面质量管理
以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本 组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的阶段和步骤
计划：P阶段（Plan） 市场调查、用户访问、国家计划指示等， 摸清用户对产品质量的要求， 确定质量政策、质量目标和质量计划等。 执行：D阶段（Do） 根据质量标准进行 产品设计、试制、试验、 其中包括计划执行前的人员培训。 检查：C阶段（Check） 处理：A阶段（Action） 主要是根据检查结果，采取相应的措施。
21.一体化的类型 22.人际关系理论产生的背景 23.现代企业制度 24.管理者的素质和能力 25.计划的作用 26.SWOT 27.波士顿矩阵
全面质量管理
全面质量管理的定义 全面质量管理的阶段和步骤 全面质量管理的核心特征
领导者必须为团队绩效建立一 个高标准并与团队成员互动。 6. 道德
团队领导者以较高的道德规范 来要求自己，再去要求下属。
19.2.4 团队成员的激励
功利性激励 指企业对团队成员工作给予的物质报酬，如工资、福利、股权、 期权以及职务消费等。 象征性激励 指企业满足团队成员的社会和心理方面的非物质的需求，如成就 、地位、尊重、友谊、安全、健康、自由、成长等。 激励组合 提供给团队成员的一揽子激励因素，根据自己的偏好去选择。
在一起从事相关事务和任务的个 人集合。 5. 虚拟团队
指一群在不同地域的个人通过一 个或多个项目运用信息技术进行 合作，团队成员可能来自一个或 多个组织。
19.2 团队的领导与激励
19.2.1 团队领导的职责 19.2.2 团队领导的领导风格
19.2.1 团队领导的职责
团队的目标： 选择足够的、合适的人选并参与计 划的制定； 团队会议，就团队目标和价值展开 讨论； 组织实施，使团队资源得到最佳配 置，保证团队目标的实现； 迅速并准确地分析和修正失误—； 无论对内还是对外，都担负起代表 整个团队的责任。
9. 培养相互信任精神 团队成员彼此相信各自的正直 、个性特点、工作能力。
（1）正直：诚实、可信赖。
（2）能力：具有技术技能与 人际知识。
（3）一贯：可靠，行为可以 预测；在处理问题时，具有较 强的判断力。
（4）忠实：愿意为别人维护 和保全面子。
（5）开放：愿意与别人自由 地分享观点和信息。
那么如何培养信任感？
重点内容ห้องสมุดไป่ตู้
1.管理的属性 2.决策的定义 3.计划的程序 4.目标管理 5.组织机构设计 6.管理的幅度 7.菲德勒领导情景 8.双因素理论 9.企业的环境 10.波士顿矩阵
11.多元化的类型 12.企业的竞争战略 13.质量检验的实质 14.组织的定义 15.PDCA循环 16.领导的风格 17.团队管理 18.创业的条件 19.不同层次管理者 20.组织的类型
19.2.3 成功的团队领导者
1. 优先级
团队领导者提出的问题类型 2. 紧迫性
团队领导通过自己的行为，可 以传达一种紧迫感 3. 解决问题
团队领导更注重如何化问题为 机会或从错误中能汲取哪些教 训
4. 合作
团队领导者设定规范、尊敬别 人并对他们的需要积极响应， 团队成员很可能会跟着学。 5. 绩效标准
19.3 高绩效团队的建设
19.3.2 如何塑造高绩效团
队
1. 工作团队的规模
凝聚力、忠诚感和相互信赖感 ，尽量把团队成员人数控制在 12人之内。 2. 团队成员的能力
技术专长、解决问题和决策技 能、需要善于聆听、反馈、解 决冲突、协调人际关系 3. 分配角色及增强多样性
员工的工作性质与其个性特征 相一致
全面质量管理的核心特征
全员参加： 即要求全部员工，都要参与质量改进活动。 全过程的质量管理： 必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、 检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。 全面的质量管理： 科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术行； 全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。
1. 多功能型团队
多功能型团队由来自同一等级、 不同工作领域的成员组成，目的 是完成一项任务。 2. 问题解决型团队
通过调查研究、集思广益，理清 组织的问题、忧虑和机会，拟出 策略计划或执行计划。 3. 自我管理型团队
供职何处取决于哪里最需要，共 同就工作进程、资源需求和任务 分配等进行决策。
4. 机能团队
1. 团队领导的能力要求
（1）指导能力
更多地体现在对团队任务的分配 、团队资源的运用以及团队成员 之间合作方式的规定和建议等。 （2）授权能力
应授予团队成员权利，让他们做 出与其工作相关的决策，使他们 具有责任感，同时应注意制定规 范准则，使得授权限度明确。
（3）激励能力
首先，要对团队成员的需求有 充分的了解；
第19章 团队管理
学习目标
了解团队的定义、类型以及员 工在团队中的角色 掌握影响高绩效团队形成的因 素 掌握推动团队高绩效的力量 理解成功的团队领导者怎样有 效地激励团队的成员 理解怎样逐步建立一个高绩效 团队
章节安排
19.1 团队管理概述 19.2 团队的领导与激励 19.3 高绩效团队的建设
19.1.2 工作群体与工作团队
题型
一、单项选择题（每题只有一个正确答案，写在试卷后的答题纸 上，每题1分，共25分） 二、判断题（正确的划“√”，错误的划“×”，答案写在答题纸 上，每题1分，共10分） 三、简答题（答案写在试卷后的答题纸上，每题5分，共25分） 四、论述题（答案写在试卷后的答题纸上，共10分） 五、案例分析题（答案写在试卷后的答题纸上，共30分）
4. 明确对共同目标的承诺
高绩效的团队具有一个大家共同 追求的、有意义的目标 5. 建立具体目标
具体的、可以衡量的、现实可行 的绩效目标 6. 确定领导与结构
分工、负荷、何安排工作日程、 需要开发什么技能、如何解决冲 突、如何做出和修改决策 7. 防止社会惰化，增强责任心
8. 建立适当的绩效评估与奖 酬体系
(4)责任方面 群体的领导者要负很大责任， 团队中除了领导者要负责之外， 要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面 群体成员的技能可能是不同的， 也可能是相同的， 团队成员的技能是相互补充的； (6)结果方面 群体的绩效是相加之和， 团队的结果或绩效是由共同合作 完成的产品。
19.1.3 团队的类型
第二，要善于使用各种激励方 法；
第三，更多地强调团队成员知 识和技能的提高、自身价值的 充分发挥等高层次需求的满足 ，要鼓励团队成员大胆创新、 独立果断
2. 团队领导的领导风格
建立相互信任的关系； 支持下属的工作，尊重下属的意见，注意下属的情感； 允许所有团队成员讨论政策，并且鼓励他们参与重要决策； 不仅允许讨论现在的工作，而且允许讨论将来的工作，让团队成 员对于未来的计划有完整的了解； 允许团队成员尽可能地确定他们自己的工作情境； 注重人员问题的客观事实，任何表扬都以这些客观事实为基础， 而并非基于领导个人的需要。
组织适应快速变化环境要求的结果 要求组织具有更大的弹性和更快的应变能力。 突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职 能的重新组合，建立跨职能的机动团队，增强企业的活力、效能 与系统整体合力。
团队和群体的差异
(1)在领导方面 群体应该有明确的领导人； 团队发展到成熟阶段，成员共享 决策权。 (2)目标方面 群体目标必须跟组织保持一致， 团队中除了这点之外，还可以产 生自己的目标。 (3)协作方面 群体的协作性可能是中等程度的 有时还有些消极，有些对立； 团队中是一种齐心协力的气氛。
团队的效率：
确保团队所有成员都了解他们 的责任所在，并接受挑战，鼓 励队员为其手头的工作倾其所 能；
监督团队工作以确保队员朝着 同一个方向努力；
将团队目标设定在一个适当的 层次上，以鼓励队员的士气
19.2.2 团队领导的领导风格
领导的本质就是影响力； 团队的领导行为就是通过对团队成员施加影响从而得到所期望的 行为，使团队沿着既定的轨道顺利实现目标； 团队领导者除了具备一般的管理技能之外； 还应该在以下几个方面着力要求自己。
全面质量管理
以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本 组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的阶段和步骤
计划：P阶段（Plan） 市场调查、用户访问、国家计划指示等， 摸清用户对产品质量的要求， 确定质量政策、质量目标和质量计划等。 执行：D阶段（Do） 根据质量标准进行 产品设计、试制、试验、 其中包括计划执行前的人员培训。 检查：C阶段（Check） 处理：A阶段（Action） 主要是根据检查结果，采取相应的措施。
21.一体化的类型 22.人际关系理论产生的背景 23.现代企业制度 24.管理者的素质和能力 25.计划的作用 26.SWOT 27.波士顿矩阵