万科地产公司人力资源部人员测评设计方案

万科地产公司人力资源部人员测评设计方案
1 测评背景
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

2011年公司完成新开工面积490.1万平方米，竣工面积536.4万平方米，实现销售金额634.2亿元，营业收入488.8亿元，净利润53.37亿元。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。

现该公司招聘天津部人力资源部经理一名。

我们采用外部招聘的形式，择优录取。

采用常用的配置性测评方式，首先进行工作分析确定任职资格要求，分析任职资格要求制定录用标准，包括测评目标与测评指标，然后选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值，按测评结果筛选合格者，最后采用选拔性测评选择最为合适的人员。

此次招聘目的为了满足企业发展的需要，及时填补职位空缺。

现天津部发展规模逐步扩大，需要一名人力资源经理进行协调与沟通，完善公司绩效考核系统，建立独有的薪酬体系，特制订本计划。

2 测评目的
根据企业战略发展的需要，对人才的渴求更是强烈，而该公司先急需一名人力资源经理。

在现代企业人力资源的开发中，人才测评技术得到了广泛应用。

在万科公司竞聘时期来临时，希望通过尝试更为科学的人才评价的方法，打破原有的竞聘方式和制度，以竞聘者的管理能力和胜任素质为考察内容，根据该岗位的要求有针对性地选拔一名合格的人力资源经理，为其组建一支管理能力强，有竞争力的管理团队，协调员工关系，将现有人员搭配形成最优化的团队形式。

通过对候选人进行综合笔试、结构化面试和心理测评，考察候选人的专业知识、管理能力、协调能力、个性特征等，了解候选人的综合素质及岗位胜任力潜力情况，从而为准确地选拔企业管理人才提供科学的依据，为公司录用人力资源经理职位提供工作态度、个性、能力状况等方面的信息。

3 岗位的素质特征分析
通过分析人力资源部经理的工作说明书了解其工作职责、任职资格。

人力资源部经理的职位说明书如下表:
表一人力资源部经理职位说明书
根据该公司的人力资源部经理的职位说明书,经过分析出该岗位所需要的胜任力素质特征。

3.1 具有战略眼光
现代人力资源管理成为企业经营战略的重要组成部分。

人力资源经理要参与企业的战略性规划, 制定与此相适应的人力资源战略。

因此, 人力资源经理必须能够全面地看待企业所遇到的问题, 在事前能预测问题, 能有针对性地分析解决问题。

作为企业的战略伙伴, 人力资源部门要有高瞻远瞩的眼光, 人力资源经理必须充分了解企业的经营情况和老总的思想, 要紧紧把握住人力资源管理的核心地位, 要使人力资源管理工作推动各项工作, 起到企业发动机的作用。

一切人力资源管理应该站在企业发展的大局考虑, 而不只是传统的事务性的招聘、绩效考评。

每一项工作均能够找出企业战略需求的依据, 并支持其战略目标的实现。

传统的人事工作, 就事论事, 没有整体观念, 现代人力资源管理应该站在企业整体发展的需求去考虑。

3.2 具备极强的洞察、分析能力
随着市场经济的不断发展和完善, 市场供求的多变必定会引起企业经营的变化和调整。

这时候, 担负着企业发展战略支持作用的人力资源经理, 就应该积极地做出相应的调整, 满足企业的变化, 同时, 不只是随之变化而变化。

还要有预见性, 提前做好变化的准备工作防患于未然。

人力资源经理要能明察秋毫, 能及时发现问题, 解决问题, 抓住问题的构建点。

人力资源经理要时刻有危机意识和危机的处理能力。

3.3 组织领导能力
人力资源经理作为企业的管理协调者, 他的工作对象不仅仅局限于对本部门的员工,而且还包括其他部门的员工。

在日常工作中, 他必须协调不同部门之间、单个部门和企业总体之间的关系。

这些工作无不体现人力资源经理的组织领导能力。

如今, 每一个拥有核心竞争力的企业都有优秀的企业文化。

可以说, 核心竞争力是在企业文化的基础上培育起来的。

优秀企业文化的一个共同的特征是宽松的工作氛围。

只有员工在企业中得到全面的发展, 企业的凝聚力才能呈现, 核心
竞争力才能培训出来。

营造出宽松的企业文化氛围, 人力资源管理承担着重要的责任, 通过采用支持和协调为主的领导方式, 给予员工自由发挥的空间; 允许员工自主决定完成工作的方式, 管理人员仅仅确定员工的工作目标, 而由员工决定实现方式; 允许员工犯错误, 只要不是有意的或犯的不是原则性错误, 都可以原谅, 给其改过自新的机会; 对员工实行培训计划, 使员工的技能得到不断更新; 完善福利保障制度, 解除员工的后顾之忧, 使之能够全身心地投人到工作和学习中。

3.4 良好的沟通能力
人力资源经理充当的是企业决策层和其他部门的内部服务和咨询的角色。

在企业中,人力资源经理是普通员工和高层之间的桥梁。

人力资源经理既是行政或资方的代言人, 又是劳方的代表。

因此, 在日常工作中, 人力资源经理必须善于处理行政或资方与劳方的利益关系, 同时应具有较强的沟通能力和语言文字表达能力。

此外, 要注意倾听别人的意见, 想法让上级、同事及下属员工了解和配合自己的工作, 同时及时准确地理解对方的意图。

在处理同老板、直线经理和员工关系时, 要有相应的技巧和方法, 以及较强的主动性。

人力资源经理很多工作的完成都是借助交往实现的, 交往的工作很多, 不仅要和老总交往, 还要和下属交往, 和客户交往, 和招聘机构、社保机构等单位交往。

所以要有很强的交际能力和亲和力, 要善于换位思考, 经常替别人考虑, 能赢得别人的好感, 再加上交往技巧, 就可以达到目的。

人力资源经理要善于在对外的各项活动中, 主动积极地为企业宣传。

3.5 深入了解公司经营状况
作为企业决策层中的一员, 人力资源经理必须理解公司的组织架构、业务特长、组织愿景、文化特色和业务流程等; 关注业务发展变化趋势, 知晓组织经营企划的框架,了解财务报表的构成; 懂得竞争者优势劣势的分析、市场营销知识和网络信息交流; 熟悉公司的产品和服务, 能系统思考公司的整体运作，应该想方设法为企业创造价值。

比如将人力资源战略与企业总体经营战略结合起来, 积极推进组织的调整和优化,加强关键岗位, 减少多余岗位和人员, 为企业高层提供决策的建议, 促进企业成功实施整体战略。

3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能
一名优秀的人力资源经理必定有广博的知识、极强的专业能力及创新能力。

人力资源管理是多学科的综合体, 它要求从事人力资源管理的人员具有广博的
知识, 包括: : 管理、技术、心理、社会等, 因为他要指导各专业部门实施人力资源管理。

如果不了解各相关部门的工作情况, 就不能很好地指导直线经理在人力资源管理方面的工作, 所以丰富的知识是从事人力资源管理的基础。

然而, 丰富的知识并不能代替专业知识。

从事人力资源管理的人员, 不但要有丰富的知识, 而且还要有极强的专业知识, 尤其是人力资源经理更是如此。

极强的专业能力不只是专业技巧和方法的掌握, 而是从目的上掌握技巧和方法, 知其然又知其所以然。

极强的专业能力表现在: 了解掌握那些人力资源管理技巧和方法的形成依据, 最终目的要解决什么问题, 由此能够举一反三, 根据管理需要采用切实可行的方法和手段, 这也就是人力资源管理上的创新能力。

没有综合系统的专业能力是很难创新的。

作为人力资源部门的领导者, 人力资源经理要负责设计人力资源管理的相关制度, 如薪酬制度、绩效管理制度、培训开发制度、招聘选拔制度等。

这就要求人力资源经理能熟练应用相关人力资源知识, 结合企业实际情况, 制定一整套符合企业总体战略规划的制度来。

3.7 个人诚信
作为人力资源管理人员, 一定要客观公正。

对各级同事都做到诚信待人, 真心对人。

要能充分发挥人力资源部的协调功能, 在处理各类问题时, 立场客观中立, 办事讲原则,但又不失灵活, 充分展示个人诚信, 处处以身作则, 言行一致, 重诺言, 讲口碑, 这样才能赢得广泛的认同、信赖。

除了对员工讲诚信, 人力资源经理对企业也必须有很强的责任心和忠诚感, 应该自觉地使自己的目标和企业的目标保持一致。

要当好企业文化和管理制度的执行者, 促进各部门的工作, 扮演好凝聚企业向心力的重要角色。

4 测评方法体系
针对招聘人力资源部经理一职的特点，我们选用严谨高效的评价中心面试流程。

根据测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从8名候选人中选5人进入第二轮，再组织5人开展无领导小组讨论、最终决定胜出者。

若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。

表二测评方法体系
根据招聘职位特点，设计以下面试题目：
表三面试题目
5.组织实施的程序
5.1 实施测评前的准备工作
5.1.1 准备好所需要的场地、设备和材料
5.1.2 测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。

5.1.3测评设备包括测评工具、音像放映设备和摄像装置等。

5.1.4 被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等。

5.2确定测评小组成员
人力资源部总监1名，主要负责这次测评的策划、主持；招聘主管1名，主要负责对应聘人员资料的收集、维持测评秩序；公司总经理1名，主要负责对面试者进行提问，是主考官；测评专家2名，也是此次测评的考官，并对测评数据进行分析，并提出相关建议。

5.3 培训测评人员
此次测评人员包括公司内部人员以及外部聘请专家，作为人力资源部的人员
对于测评的流程、具体安排相对较熟悉；而外部专家对于公司的具体情况了解不深；企业领导对于测评的相关事业都是不了解的，因此在正式进行测评之前，将对此次实施测评的人员，根据各自需要加强的部分进行培训。

包括测评纪律及其监控、测评的方法、测评的具体过程、具体的操作方法和程序步骤等等。

5.4 测评时间及地点安排
表四测评时间及地点安排
5.5必要的后勤保障
此次测评涉及的部门和人员较多，时间较长，需要组织和协调的地方也很多。

为此，公司指定办公室负责测评期间的后勤保障工作，落实了办公场地并配套专项资金。

5.6 实施环节的说明
5.6.1 心理测试
目的：根据已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被测试者的反应，所引发的反应结果由被测试者自己或他人记录，然后通过一定的方法进行处理，予以量化，描绘行为的轨迹，并对其结果进行分析。

方法：利用霍兰德职业兴趣与价值观测评量表、卡特尔16PF测评量表和艾森克人格问卷等，在测评室使用专业的测评工具，对应聘者进行测试。

直接上传报告，可对多人进行职位比较。

5.6.2 专业笔试
目的：通过此试卷，全面了解被测者的管理能力素质。

方法：人力资源管理知识测试试卷。

本测评工具用于测评被测者的专业知识结构，本测评采用集中测评方式，采用百分制，被测者的得分计入最终评价报告。

附人力资源管理只是测试试卷：
表五人力资源经理专业知识测试题
5.6.3 无领导小组讨论
目的：通过此项测试研究被测者的品德素质，包括社会道德和职业道德。

讨论题目：“我的社会道德观和职业道德观”
方法：（1）由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。

（2）不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。

（3）首先,给你5分钟时间考虑,然后将答案写在纸上,亮出来。

接下来,你们
几位用30分钟时间就这一问题进行讨论,并在结束时拿出一个一致性的意见,即得出一个你们共同认为最重要和最不重要的因素。

然后,派出一个代表来汇报你们的意见,并阐述你们作出这种选择的原因。

如果到了规定的时间你们没有得出一个统一的意见,那么你们每一个人的分数都要相应的减去一部分。

（4）主要针对评分维度应聘者、思维分析、表达沟通、人际敏感性、组织协调、影响力、其他评价等多个方面进行考察。

附无领导小组讨论试题：
表六无领导小组讨论试题
5.6.4 结构化面试
这是针对最后两名不相上下的应聘者所采用的方式。

可采用上述面试题目进行面试。

5.7 测评指标体系
表七测评指标及其权重
6 费用预算
此次招聘，费用预算包括以下内容：广告费用12000元，聘请专家费用10000元，人力费用1000元，先进技术费用2000元，材料制作费用1000元，其他各项开支1000元，总计27000元。

7.预期效果
测评工作结束后，测评小组根据企业的发展战略、对目标职位的要求和期望，对测评结果进行整理，系统、深入的分析做出最终的招聘决策。

充分利用科学的方法与科学的工具来降低招聘成本、提高招聘成功率，高效挑选最适合企业的人才从而提高企业整体绩效。

提高企业在人才选聘过程中甄选的效率和准确度，保证在人员甄选中录用到最适合的人选，降低错误录用不适当人员的风险与成本。

预期招聘到一名符合公司战略发展目标的人力资源经理。

论文评分标准。