人才测评的应用管理

联想集团专业序列胜任特征模型
企业全员素质Fra Baidu bibliotek征—核心素质
安利公司的才能要素： 负责的行动 创新的精神 坦诚的沟通 周详的决策 团队的精神 持续学习的态度 有效的程序管理
公司管理者的胜任模型 世界500强中的美国上榜企业1/3
的高级经理人来自这家公司
有充沛的精力
能够激励别人实现共同目标
有决断力，能够对是非问题做出 坚决地回答和处理
能坚持不断地实施
有做事的激情
中国企业高层管理者的胜任模型
战略管理能力 知人善任 建立伙伴关系 创新与变革 分析与决策能力 团队与组织能力 授权与控制 沟通
团队组织能力定义：
在团队工作中注意自我角色定位，不以权势或其他明显优势 来压制他人，不以自我为中心，不按照自我意志去要求他人 关注团队成员的反应，积极的团结他人共同工作，注意发挥 不同成员的优势，强调成员之间的分工与合作在团队中处于 组织与协调的地位，能够带动成员完成共同任务。
过程控制
时间控制（标准化与完整性的冲突）
考官评议控制 先单独在讨论 先定性再定量 平均统计 选择样本 依据行为记录展开充分讨论
测评数据分析与报告
被试者在每个测验中的表现及结果 被试者关键的维度表现 胜任特征定量评价 主要优缺点概括 依据目标进行建议
企业人才蓄水池：人力资源规划
1. 总体规划 2. 需求计划 3. 供给预测 4. 使用计划 5. 招聘计划 6. 培训计划 7. 绩效调整计划 8. 薪酬调整计划 9. 人力资源预算
人才测评在国内的发展
工具时代( 20世纪80年代初 ) 融合时代（ 20世纪90年代中期） 个性化时代 （20世纪90年代末） 发展阶段 （21世纪初期）
人才测评的分类
按测评对象划分： 以人为中心的测评，以岗位为中心的测评
按实施者划分： 他人测评与自我测评
按实施范围划分： 个体测评与团体测评
按测评形式划分： 笔试、面试、情境测试、综合测试
企业开展人才测评的目的
选拔 培训开发 绩效评估 能力诊断 团队配置
设定测试维度
四种维度定义方式
典型行为描述 操作定义 极端特征 素质剖面
选择测试方法
考虑多种因素设计测评流程
考官因素 时间因素 评价方式因素 评价顺序因素
测试实施过程
准备资料
维度定义、题目、评分表、评价标准、测 试说明、记录纸等
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内容提要
未来企业人力资源管理的六大趋势 迎接后人力资源管理时代 胜任特征对人力资源管理的价值 基于胜任特征的人才测评体系 剖析人才测评的全过程 利用测评技术提升人力资源管理价值
未来人力资源管理的六大趋势
中宣科技的困惑: 规划将成为大中型企业制定发展战略要考虑的首要因素 人事处长的迷茫： 管理基础从岗位分析向素质分析转移 为什么他们没有奉献精神？ 招聘渠道创新与选拔对象的多元化文化背景要求选拔技术精细化 培训=赔钱+挨训 培训注重实效，与绩效目标紧密结合 结果与过程，目标与业绩，孰轻孰重？ 绩效考核向绩效管理过渡 甲骨文的启示： 管理制度的人性化趋向
企业中高层管理者的选拔方法
战略管理能力 知人善任 创新与变革 建立伙伴关系 授权与控制 沟通能力 团队组织能力 分析决策能力
半结构化面试 无领导小组讨论 公文筐测验 管理者职业能力测验
如何选择测评手段
效率：测试时间、数据分析时间 质量：测验信、效度 成本：开发与测试成本
面试的结构化区别
— 结构化面试 指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分 标准等进行系统的结构化设计的面试方式。 对申请相同职位的应试者，使用相同的面 试题目，相同的评分标准。考官根据应试 者的应答表现，对其相关能力素质做出相 应的评价。
素质特征关注什么？ 导致绩效差异的原因 导致高绩效的原因 产生高绩效的行为
素质的构成
构建岗位素质特征模型
– 建立绩优标准 – 确定访谈对象 – 收集信息 – 信息分类与编码 – 确定驱动高绩效的素质特征 – 验证素质特征模型
构建胜任特征收集信息的渠道
素质特征的三层结构
客户服务经理的素质模型
笔试 面试 情境测试
布置场地
布置图
考官培训
让考官准确理解岗位素质标准、典型行为、 评价标准的过程，通过考官培训达到统一 的评价尺度的目的。
向考官说明测评的目的、测试的维度（维 度的定义、典型行为）及评价标准、施测 过程中对考官的观察与记录要求、评价程 序、出现争议的解决方式、对考官评语的 要求、对测评报告的结构与内容要求。
关键行为（素质剖面）：
1、注意自我角色 2、商讨的态度 3、关注他人 4、强调内部分工 5、协调不同意见
素质特征对人力资源管理的贡献
人力资源规划 招聘与选拔 培训与开发 绩效评估 薪酬与激励 员工关系与满意度
人才测评
“月旦评”
对人才测评（素质测评）的理解 根据特定的目的，利用多种方法对人才
的知识、能力、技能、个性、动机等素质 进行测试和评估，以判定个人与岗位和组 织的匹配程度。
一直困扰总经理的是公司的产品在东北和西北地区一直难以打开销路。陆续派了 几位经理都没有明显的效果。总经理找你谈话，要求销售部必须在6个月的时 间内打开东北和西北地区的市场，并且建议你让孙经理出马。
你经过缜密的思考后发现，你只能将孙经理调往东北与西北市场。但你又有很大 的担心，孙经理可能会认为你出于打击竞争对手、排除异己，也有可能认为 你想占有他的胜利果实。但派出孙经理是你唯一的选择，因此，你需要与孙 经理进行一次谈话。
情境面试 压力面试 行为面试 关键行为事件访谈法
情境模拟
无领导小组讨论 公文筐 角色扮演 模拟面谈 案例分析 管理游戏 演讲
无领导小组讨论
一种团体测评方式，一般情况下每次可测 试5-7人。
考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求 设计需要被试团体讨论的题目，并给出明 确的任务。
要求所有的被试者就同一问题进行自由讨 论，最终形成一致性意见。
模拟面谈
情境：销售部王刚是早期进入公司的员工之一， 该员工的业绩一直很一般，由于他是上级领导介 绍进来的，很多员工都将他划为异类，即使公司 领导都拿他没办法。由于公司推行工资制度改革， 员工对公司的历史贡献需要考虑在内，但王刚对 公司实在是没有什么有价值的贡献，所以王刚比 同期进入公司的其他员工工资水平都要低。
情境设计：被试者拿到角色定位和任务后，准备10分钟后进行模拟面谈。
情境：由于自己出色的组织、协调能力你被总经理提升为销售总监，而此前与你 竞争这个岗位的孙经理一直以来就是公司最优秀的销售经理，他每年的销售 业绩都是公司的第一名，他领导的团队不断打破销售纪录。公司的产品在华 南、华中地区非常畅销，孙经理做出了不可磨灭的贡献。每年孙经理的销售 佣金与奖金的收入超过30万，这在公司绝对是第一高薪。
选拔工具多元化是要彻底打破长期以来面 试方法一支独秀的局面，引进各种行之有 效的选拔方法。
利用现代人才测评技术对申请者的素质进 行全面测试。
多种技术的使用要增加选拔的时间与成本， 但从战略角度来看，只有企业招聘到适合 企业与岗位特点的员工，才能加快战略目 标实现的进程。
人才测评技术在选拔中的应用
工作 分析 或 胜任 特征 分析
评价中心技术
1929年，德国心理学家建立的一套挑选军官的多 项评价程序是评价中心技术最早的起源。
20世纪50年代应用于工业领域：道格拉斯.布雷在 ＆T负责 “ ”项目。
评价中心技术已成为人才测评领域的重要技术。
评价中心
多种方法 多位考官 个性化设计 情境高度相似
评价中心技术的价值
选择最有效的测试方法
考官负责根据测试维度对被试者在讨论过 程中表现出的行为进行观察并进行评价。
公文筐测验
您现在的身份是一家大型企业—明天集团公司的副总裁经理孙俊威，公司总 裁王伟一周前到北京学习，为期三周，在此期间将由您代表总裁全权处理公 司的一切事务，公司的另一位副总裁张孝谦也外出开会,一周后才能回来。 明天集团公司创办于1995年，是我国信息产业的标志性企业。经过10年的持 续稳定发展，公司已成为中国企业发展最快速的企业之一，产品与服务领域 包括了大型商用电脑的研发与生产、网络产品（路由器）、网络工程建设与 大型数据库开发业务。在10年公司直属和控股的企业已经达到6家，年销售额 突破30亿元人民币公司的组织结构及各部门负责人姓名附后。 今天是2005年11月5日，现在是下午3：00，您的办公桌上已有一大堆文件等 着您处理，您必须独自处理所有的文件，时间只有60分钟，因为一个小时后 您必须参加一个重要的会议。 在处理文件时，请您务必注意： 文件是随机排列的，请您根据需要决定文件处理顺序。 您必须对所有的文件给出自己的处理意见，同时还须说明处理的依据或理由。 您应该在90分钟时间内处理完所有的文件。
— 半结构化面试 与结构化面试的区别在于，考官可以根据申 请者的回答进一步挖掘信息（进行深入追
面试的行为化区别
确定 选拔 维度
测评 技术 选择 与 题目 设计
施测 过程
测评 结果 与 报告
录用 决策
选拔中应用测评技术
人与岗位匹配—知识、能力 人与组织匹配—自我定位、社会角色 人与他人匹配—动机、个性特征
人与岗位匹配：
知识 能力 技能 其他
人与组织匹配
价值观
思维方式
人与他人匹配
个性特征 社会角色 自我定位 动机
人才测评技术 在人力资源管理中的应用
寇家伦
实战派人力资源管理与人才素质测评专家 清华大学继续教育学院客座教授 北大大讲堂签约讲师 智联招聘资深专家 中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长 管理者评价中心主任 曾先后担任中国管理资讯网董事总经理、合资 高科技企业人力资源总监、人力资源咨询顾问 等相关职位，具有丰富的人力资源管理与人才 测评实践经验。主持或参与了四十多个企事业 单位的人才测评与人力资源管理咨询项目，对 于人才测评技术在企业人力资源管理的实践有 诸多独到观点，并在胜任力与评价发展中心技 术方面积累了丰富经验。曾著有《人力资源 管理》、《职业经理人职业素养提升》、《人 才测评技术》等多部专著。
• 外部预测&内部预测 • 地区、行业、全国三因素 • 内部预测 • 人力资源盘点：梳理、统计 • 人员分析：流失、胜任者
晋升、轮换、降职、留岗 素质、工作业绩、职业发展 继任者计划：马上继任、培训后 可以继任
内部供给：企业内部符合未来岗位 要求的人数
利用测评技术完成员工素质盘点，而不是 主管的个人经验的主观臆断。
按测评参照系划分 常模测评、标准测评
人才测评的原理
“人职匹配”思想 素质差异性 素质稳定性 素质的间接测量性
测评技术种类
人才测评的主要手段
笔试 面试 情境测试 操作测试 综合测试 计算机测试
人才测评中的面试
以结构化划分 以行为划分 面试的标准化：维度、题目、评价标准
人才测评中的主要面试方法
人员使用计划：人员调配
利用测评技术做出员工横向使用或纵向使 用的人事决策。
借助测评技术甄选最适合的继任者，并同 时完成继任者的培训改善计划。
利用人才测评提升选拔效果
企业在选拔方面存在三大问题
选拔技术匮乏、简单粗糙； 选拔题目与岗位素质标准缺乏对应； 选拔指标局限于知识、能力等基础层面的 指标。
应对策略
任务：王刚来找你理论，总经理也告诉你“不行 就给他涨工资”；请你与王刚进行谈话，并说服 他接受你的观点。（时间为15分钟）
测评岗位：销售总监 测评要素：说服能力、言语表达、问题解决能力、领导艺术 测评设计：说服营销部最优秀的销售经理离开原来的责任区域，开发 新的市场，这显然会影响他的收益。目的是说服下属接受他的建议。
我们即将迎来新的时代
人事管理
以事为主
管理为先
事
前人力资源管理
观念认可
知识普及
人
后人力资源管理
方法应用
个性创新
素质
后人力资源管理时代
方法应用 素质特征 个性创新 素质测评
素质
素质特征
什么是素质特征？ 针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一
般者所存在的深层次的素质差异，是驱动 一个岗位的绩优者能够产生高绩效的原因。
您的任务:您的任务是要通过15分钟时间的面谈，千方百计地说服孙经理接受这 项新任务。
快递公司主管的角色扮演
与调度员 与派出所民警 与街道工作人员 与大客户
案例分析
请根据以上提供的资料，在30分钟内完成 如下任务：董事会提出公司必须在一年扭 转亏损局面，请您分析企业现在面临的问 题，并提出下一步的工作计划并写出书面 报告。