【项目管理】软件项目管理-第七章
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一个较为极端的水平团队的组织形式是所谓基于“主程序员”开 发方式，其在开发小组有且仅有一个技术核心，就是主程序员。
在这组织方式里，主程序员负责规划、协调和审查小组的全部技 术活动；其他人员，包括程序员、后备工程师等，都是主程序员 的助手。
这一方式的成败主要取决于主程序员的技术和管理水平
7.1.4人员的组织与分工
垂直团队方案
垂直团队方案，其组织形式是建立软件民主开发小组。这种组织结构是无核心 的，每个人都充当开发的多面手。强调组内成员人人平等，组内问题均由集体 讨论决定。
优点： （1）有利于集思广益，组内成员互相取长补短，开发人员能够掌握更广泛的技 能； （2）以单个用例为基础实现平滑的端到端开发。 缺点： （1）多面手通常是一些更价很高并且很难找到的顾问； （2）多面手通常不具备快速解决问题所需要的特定技术专长； （3）主题专家可能不得不和若干开发人员小组一起工作，从而增加了他们的负 担； （4）所有多面手水平各不相同。
例子P203-204
7.1.3 人力资源的获取
人力资源获取的3种渠道：
组织内部选拔 招聘 熟人介绍
项目经理的必备素质：
良好的交流沟通能力 良好的文档的能力 解决冲突的能力和项目实践经验
7.1.4人员的组织与分工
Leabharlann Baidu 软件团队中的角色
一个富有工作效率的软件项目团队应包含负责各种业务的人员。每 位成员扮演一个或多个角色。
7.1.4人员的组织与分工
水平团队方案
水平团队由专家组成。此类团队同时处理多个用例，每个成员都从事用例 中有关其自身的方面。
优点: （1）能高质量完成项目各个方面（需求、设计等）的工作。 （2）一些外部小组，如用户或操作人员，只需要与了解他们确切要求的 一小部分专家进行交互。 缺点： （1）专家们通常无法意识到其他专业的重要性，导致项目的各个方面之间缺
7.1.1 人力资源管理概念
图7.1 人力资源管理工作的主要内容
7.1.1 人力资源管理概念
图7.2 人力资源规划的过程
7.1.2 人力资源分析与策划
7.1.2 人力资源分析与策划
制定软件项目的人力计划，主要基于工作量和进度预估。一般来 讲，工作量与项目总时间的比值就是理论上所需要的人力数，但选取 和分配人力有许多值得研究的问题。
7.1.1 人力资源管理概念
一般来说，人力资源管理是一项复杂的工作，其具有的内 容是由下列若干相互联系的任务所组成。 （1）分析人力资源需求、规划人力资源配备情况 （2）获取人力资源信息、招聘员工、确定劳资关系 （3）聘任员工、任用员工 （4）制定报酬和福利制度。
7.1.1 人力资源管理概念
软件项目人力资源管理的主要内容在于人力资源规划和分析。 人在软件项目中既是成本，又是资本。一般来说，人力成本占软件项目成
人员－进度权衡定律 Brooks定律 Norden-Rayleigh曲线
7.1.2 人力资源分析与策划
人员－进度权衡定律 估算软件开发工作量时得出的公式：
E S3 /C3 t4
其中，E是以人年为单位的工作量，S是以LOC为单位的源代码行数， C是技术因子，t是以年为单位的耗费时间（直到产品交付所用的时 间）。
乏联系； （2）“后端”人员所需的信息可能无法又“前端”人员来收集； （3）由于专家们的优先权、看法和需求互不相同，所以项目管理更为困难
7.1.4人员的组织与分工
水平团队方案
成功的关键因素：
（1）团队成员之间需要有良好的沟通，这样他们才能彼此了解各自的职 责；
（2）需要制度专家们必须遵循的工作流程和质量标准，从而提高移交给 其他专家的效率。
第7章 软件项目资源管理
7.1 人力资源管理 7.2 软件资源管理 7.3 硬件资源管理 7.4 案例故事解析 7.5 小结
7.1 人力资源管理
7.1.1 人力资源管理概念 7.1.2 人力资源分析与策划 7.1.3 人力资源的获取 7.1.4 团队组织和分工 7.1.5 团队建设 7.1.6 人力资源评估 7.1.7 案例：诺基亚如何建设优秀团队
软件项目的工作量（E）与交付时间（t）的4次方成反比，软件开 发过程中人员与时间的折衷是十分重要的问题。
7.1.2 人力资源分析与策划
Brooks定律 向一个已经拖延的项目追加新的开发人员，可能会使这个项目
完成得更晚。 时间与人员不能线性互换的原则。
7.1.2 人力资源分析与策划
Norden-Rayleigh曲线
本构成的主要部分。这就要求我们从成本角度去衡量人力资源，尽量使人 力资源的投入最小、产出最大。 由于软件开发人员的个人素质与差异很大，因此对软件开发人员的选择、 分工十分关键。 软件人员的合理选择及分工，充分发挥每个人的特长和经验显然是十分重 要的。 因为软件产品不易理解、不易维护，因此软件人员的组织方式十分关键。 一个重要的原则是，软件开发人员的组织结构与软件项目开发模式和软件 产品的结构相对应，这样可以达到软件开发的方法、工具、与人的统一， 从而降低管理系统的复杂性，有利于软件开发过程的管理与质量控制。
常见的一些项目人员承担的岗位包括：分析师、策划师、数据库管 理员、设计师、操作/支持工程师、程序员、项目经理、项目赞助者、 质量保证工程师、需求分析师、主题专家（用户）、测试人员。
7.1.4人员的组织与分工
开发人员的组织
项目团队的组织可采取垂直方案、水平方案或是混合方案。 按垂直方案组织的团队，其特点是成员由多面组成，每个成员都 充当多个角色。 按水平方案组织的团队，则其成员由各方面的专家组成，每个成 员充当一到两个角色。 以混合方案组织的团队既包括多面手，又包括专家。
图7.3 用作人力计划的Norden-Rayleigh曲线
开始阶段人力过剩，造成浪费（ ① ）； 到开发后期需要人力时，又显得人手不足（②）； 以后再来补偿，已为时过晚（③），甚至可能如Brooks定律所指
出的，会导致越帮越忙的结果。
7.1.2 人力资源分析与策划
在制定人力资源计划时，就要在基本按照上述曲线配备人力的同 时，尽量使某个阶段的人力稳定，确保整个项目期人员的波动不 要太大。这一目标被称为“人力资源计划的平衡”
在这组织方式里，主程序员负责规划、协调和审查小组的全部技 术活动；其他人员，包括程序员、后备工程师等，都是主程序员 的助手。
这一方式的成败主要取决于主程序员的技术和管理水平
7.1.4人员的组织与分工
垂直团队方案
垂直团队方案，其组织形式是建立软件民主开发小组。这种组织结构是无核心 的，每个人都充当开发的多面手。强调组内成员人人平等，组内问题均由集体 讨论决定。
优点： （1）有利于集思广益，组内成员互相取长补短，开发人员能够掌握更广泛的技 能； （2）以单个用例为基础实现平滑的端到端开发。 缺点： （1）多面手通常是一些更价很高并且很难找到的顾问； （2）多面手通常不具备快速解决问题所需要的特定技术专长； （3）主题专家可能不得不和若干开发人员小组一起工作，从而增加了他们的负 担； （4）所有多面手水平各不相同。
例子P203-204
7.1.3 人力资源的获取
人力资源获取的3种渠道：
组织内部选拔 招聘 熟人介绍
项目经理的必备素质：
良好的交流沟通能力 良好的文档的能力 解决冲突的能力和项目实践经验
7.1.4人员的组织与分工
Leabharlann Baidu 软件团队中的角色
一个富有工作效率的软件项目团队应包含负责各种业务的人员。每 位成员扮演一个或多个角色。
7.1.4人员的组织与分工
水平团队方案
水平团队由专家组成。此类团队同时处理多个用例，每个成员都从事用例 中有关其自身的方面。
优点: （1）能高质量完成项目各个方面（需求、设计等）的工作。 （2）一些外部小组，如用户或操作人员，只需要与了解他们确切要求的 一小部分专家进行交互。 缺点： （1）专家们通常无法意识到其他专业的重要性，导致项目的各个方面之间缺
7.1.1 人力资源管理概念
图7.1 人力资源管理工作的主要内容
7.1.1 人力资源管理概念
图7.2 人力资源规划的过程
7.1.2 人力资源分析与策划
7.1.2 人力资源分析与策划
制定软件项目的人力计划，主要基于工作量和进度预估。一般来 讲，工作量与项目总时间的比值就是理论上所需要的人力数，但选取 和分配人力有许多值得研究的问题。
7.1.1 人力资源管理概念
一般来说，人力资源管理是一项复杂的工作，其具有的内 容是由下列若干相互联系的任务所组成。 （1）分析人力资源需求、规划人力资源配备情况 （2）获取人力资源信息、招聘员工、确定劳资关系 （3）聘任员工、任用员工 （4）制定报酬和福利制度。
7.1.1 人力资源管理概念
软件项目人力资源管理的主要内容在于人力资源规划和分析。 人在软件项目中既是成本，又是资本。一般来说，人力成本占软件项目成
人员－进度权衡定律 Brooks定律 Norden-Rayleigh曲线
7.1.2 人力资源分析与策划
人员－进度权衡定律 估算软件开发工作量时得出的公式：
E S3 /C3 t4
其中，E是以人年为单位的工作量，S是以LOC为单位的源代码行数， C是技术因子，t是以年为单位的耗费时间（直到产品交付所用的时 间）。
乏联系； （2）“后端”人员所需的信息可能无法又“前端”人员来收集； （3）由于专家们的优先权、看法和需求互不相同，所以项目管理更为困难
7.1.4人员的组织与分工
水平团队方案
成功的关键因素：
（1）团队成员之间需要有良好的沟通，这样他们才能彼此了解各自的职 责；
（2）需要制度专家们必须遵循的工作流程和质量标准，从而提高移交给 其他专家的效率。
第7章 软件项目资源管理
7.1 人力资源管理 7.2 软件资源管理 7.3 硬件资源管理 7.4 案例故事解析 7.5 小结
7.1 人力资源管理
7.1.1 人力资源管理概念 7.1.2 人力资源分析与策划 7.1.3 人力资源的获取 7.1.4 团队组织和分工 7.1.5 团队建设 7.1.6 人力资源评估 7.1.7 案例：诺基亚如何建设优秀团队
软件项目的工作量（E）与交付时间（t）的4次方成反比，软件开 发过程中人员与时间的折衷是十分重要的问题。
7.1.2 人力资源分析与策划
Brooks定律 向一个已经拖延的项目追加新的开发人员，可能会使这个项目
完成得更晚。 时间与人员不能线性互换的原则。
7.1.2 人力资源分析与策划
Norden-Rayleigh曲线
本构成的主要部分。这就要求我们从成本角度去衡量人力资源，尽量使人 力资源的投入最小、产出最大。 由于软件开发人员的个人素质与差异很大，因此对软件开发人员的选择、 分工十分关键。 软件人员的合理选择及分工，充分发挥每个人的特长和经验显然是十分重 要的。 因为软件产品不易理解、不易维护，因此软件人员的组织方式十分关键。 一个重要的原则是，软件开发人员的组织结构与软件项目开发模式和软件 产品的结构相对应，这样可以达到软件开发的方法、工具、与人的统一， 从而降低管理系统的复杂性，有利于软件开发过程的管理与质量控制。
常见的一些项目人员承担的岗位包括：分析师、策划师、数据库管 理员、设计师、操作/支持工程师、程序员、项目经理、项目赞助者、 质量保证工程师、需求分析师、主题专家（用户）、测试人员。
7.1.4人员的组织与分工
开发人员的组织
项目团队的组织可采取垂直方案、水平方案或是混合方案。 按垂直方案组织的团队，其特点是成员由多面组成，每个成员都 充当多个角色。 按水平方案组织的团队，则其成员由各方面的专家组成，每个成 员充当一到两个角色。 以混合方案组织的团队既包括多面手，又包括专家。
图7.3 用作人力计划的Norden-Rayleigh曲线
开始阶段人力过剩，造成浪费（ ① ）； 到开发后期需要人力时，又显得人手不足（②）； 以后再来补偿，已为时过晚（③），甚至可能如Brooks定律所指
出的，会导致越帮越忙的结果。
7.1.2 人力资源分析与策划
在制定人力资源计划时，就要在基本按照上述曲线配备人力的同 时，尽量使某个阶段的人力稳定，确保整个项目期人员的波动不 要太大。这一目标被称为“人力资源计划的平衡”