各类绩效考核指标评价等级-20171208

表现出较强的自信，即使他人 或权威表示反对，也能够依照 决定行事。
SL211视自己为专家，是事物 的主要的发起者、行动者和促 进者。
主动付出努力完成目标，
22 主动性 主动采取措施避免损失发
生。
23
学习能力
愿意和能够改变自己的观 念、思想和行为。
SL221能够发现和应对目前的 问题和机会。
SL231具有很强的学习愿望和 明确的学习目标，无论条件如 何坚持刻苦学习。
培养下属。
技能、建立自信。
败中吸取教训。
SL82使用多种方法（如招 聘和解聘决定，团队任务 分配、交叉训练等）提高 团队士气和团队业绩。
SL83保护团队及团队成员在公司中 的声誉，使团队能获得所需的人员 、信息和资源等。
SL84能够使团队成员理解和接受 团队任务、计划和政策，能够以 身作则带领团队完成任务，能够 获得团队成员的信赖。
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把握机会
善于判断和把握时机，以 取得最佳的效果。
SL151对各种信息敏感，善于 从各种信息中把握决策和行动 的机会。
简单的一次性的说服行动。没
有围绕对方的利益或兴趣展开
影响活动，在讨论或会议中采
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影响力
对他人观念和行为施加影 响，确保获得他人支持
取直接的劝告行为如诉诸理性 、资料、具体事例、视觉辅助 材料级示范说明等 采取2个步骤的说服行动。仔细 准备影响他人的内容，或在讨
培养下属。
技能、建立自信。
败中吸取教训。
SL72关心下属的成长，安 SL73 能 够 分 析 下 属 培 训 与 发 展 需 SL74能根据下属的能力状况，授
排有助于提高下属能力的 求，采用新方法进行培养或安排有 予权力和责任，允许以他们的方
任务、正规培训等方式来 成功体验经历的项目帮助下属掌握 式完成工作任务，允许下属从失
他人共同完成目标或任务
SL122清楚公司氛围和文
化，明白在一定时间一定 位置什么是可能的，什么 是不可能的，能够运用企
SL123清楚公司内部不同管理人员的 实质权力关系。
SL124 理 解 公 司 深 层 次 问 题 的 原 因或潜在的问题，清楚影响公司 关键事务的关键人物。
业内部语言交流。
SL132调整自己的策略、 目标或计划的需要以适应 环境变化。
应的措施，保证方案的实
SL162采取有针对性的行
SL164 采 取 间 接 影 响 他 人 ： 使 用
动或表达方式使他人满 意：经过仔细思考后采取 行动，对他人产生特别的 影响；或采取一个戏剧性 的行为对他人产生影响； 或通过以身作则，展示想
SL163 采 取 2 个 不 同 的 行 动 或 论 据 。 每一步行动都针对听众的需求和层 次展开，并能够事先预料对方反 映，并根据对方可能的反映做出准 备。
SL103利用外部资源开发技术和业务 合作。
SL104通过比较/考察来评估合作 伙伴的能力，在若干个备选对象 中找出最佳合作伙伴。
SL112能积极评价他人工
作和专长，愿意向他人学 习（尤其是下属）；能主 动向他人征求建议，配合
SL113善于当众肯定和表扬工作出色 者。
SL115 能 营 造 团 队 友 好 的 工 作 氛 围，激发大家高昂士气与合作精 神。
SL92重视检查他人的工作 SL93 重 视 检 查 项 目 进 度 和 工 作 质 SL94能建立和利用规章制度来确
质量，重视工作记录，确 量；重视检查数据准确性、完整性 保工作进度、质量和信息的完整
保工作规范的执行。 和及时性。
、准确和及时。
SL102以经过充分论证的 书面建议和方案的形式向 上级争取资源或项目。
。
9
流程导向
关注工作流程、秩序和质 量，通过建立机制降低各 种不确定性对工作的负面 影响。
呈现一个整体的秩序，能够以 书面形式明确工作的任务、角 色等
SL91重视复查自己的工作和信 息的准确性。
10
整合资源
善于利用各种内外资源， 以取得最佳的效果。
SL101让上级和合作伙伴能够 充分了解企业的实际情况。
SL181承担责任：迅速而毫不 推卸地解决客户的问题
提供亲切愉快的服务。
偶尔非正式接触：在人群中随
时进行非正式或正式的接触，
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建立人际 资源
为达成工作目的，建立和 维持友好的人际关系和资 源。
谈论孩子、体育、新闻等共同 感兴趣的话题。 建立融洽关系：在工作中与同 事或客户经常进行非正式或正
SL191在工作中与同事或客户 经常进行非正式或正式的接 触，有目的地与他们建立融洽 的关系。
开直接讨论或处理。
施来控制员工行为。
SL72关心下属的成长，安 SL73 能 够 分 析 下 属 培 训 与 发 展 需 SL74能根据下属的能力状况，授
排有助于提高下属能力的 求，采用新方法进行培养或安排有 予权力和责任，允许以他们的方
任务、正规培训等方式来 成功体验经历的项目帮助下属掌握 式完成工作任务，允许下属从失
谈等方式，向没有涉及到 间内，通过持续的努力，获得所需 和多方收集信息的习惯，如举行
事件的人们询问意见和建 数据或信息；通过新闻或其他渠道 定期正式或非正式的会议、和不
议。
获得所需的数据和信息。
同层面的人保持良好的个人关系
SL32能系统地把复杂问题 或过程分成几个有机组成 部分；利用多种技术分析 出曲折的因果关系。
管理人才领导力国际标准对照词典
等级二
等级三
等级四
SL12向团队成员提出关键 问题和任务，指引团队发 展方向。
SL13确保公司战略目标和经营活动 匹配，为下属提出明确的工作指导 思想。
SL14在大背景下去思考局部的问 题，做出符合未来需要的决策。
SL22通过电话或个人的面 SL23为了完成一个任务，在有限时 SL24有一套自己收集信息的系统
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团队合作
愿意并善于采取行动与他 人共同完成一定的工作目 标。
分享资讯：不断向团队成员提 供有关团队进展所需的最新信 息，并能够及时分享他人所需 信息。
SL111正面理解和谈论团队成 员，对他人的才智表示尊重。
对组织权力结构、文化氛
12 组织洞察 围、潜在问题原因的认识
程度。
SL121能够识别非正式权力关 系，并清楚其中关键人物和决 策影响者。
SL21通过对事物表面现象深入 挖掘，以了解事物来龙去脉。
。
把复杂事务、过程或项目
3 分析能力 分解为有机组成部分并系
统组织的能力。
SL31能够分解问题、情境、复 杂工作和事件原因；预测他人 行为和面临困难的可能结果。
4
总结概括
辨别和提炼复杂事物的规 律，以形成简化的观点、 概念。
分析一个问题或情况当中几个 部分的联系，得出简单的因果 关系；或按照重要程度排定优
SL43能够抓住复杂事务的关键，综 合各种思想和意见，形成简单和容 易理解的概念。
SL44能够识别出大多数人未察觉 到的、而且不能运用自己以往经 验来解答的问题，并能够创造新 的概念来解释。
SL52公开明确地依照标准 SL53对工作中出现的问题，进行公 SL54指出行为后果，使用奖惩措
检查员工的业绩。
让他人信服的专家或第三方影响 他人；或采取3个不同的行动或 论据影响他人；或为了实现一个 变革性的想法，先取得少数关键 人物的支持，并通过他们去影响 更多的人，最后达到影响全体人
要他人做出的行为等。
员的目的。
SL172能够判断和领悟他 人没有说出的想法和感觉 。
SL173能够判断和领悟他人一段时间 的某种行为产生原因，对他人的优 点、弱点能给出公平客观的评价。
SL133能在组织层面做出短期政策和 策略调整，以促进组织目标完成。
SL134 能 在 组 织 层 面 调 整 长 期 的 战略计划，促进组织目标完成。
SL142事先对新的想法和 方法进行试验和改进，使 之能够大规模应用。
SL143采取有效的激励措施为公司营 造创新的环境和氛围。
SL144 能 够 预 测 新 理 论 、 新 技 术 和新方法对未来工作的影响，并 采取积极措施应对未来的变化。
SL33 能 从 多 种 角 度 分 解 问 题 或 过 程，运用多种分析技术制定多种解 决办法，并且评价每一种方法的效 果。
SL34能分析极端复杂的情况，制 定需要多部门协调工作的系统， 保证复杂计划的有效执行。
SL42能够应用过去的知识 和经验，从不同的角度理 解当前的复杂情境，解释 新的事物。
序号 胜任能力
定义
前置补充
高级管理人才领导力
等级一
能够把握公司愿景和工作
SL11对工作提出明确的指导原
1 远见卓识 指导思想，使员工有明确
Leabharlann Baidu
F:\工作文件夹\ 则，能够抓大放小，充分授权
的努力方向
3、绩效管理相关\ 领导力能
。
重视数据情报的重要性，
力素质 词典(分级).doc
2
信息收集
根据工作任务或问题，采 取针对性收集行为或方法
或其它方法确保他人已理解所 未来工作的肯定预期。
作的解释和指导。
持续的反馈：为发展员工的能
力，给予特别的鼓励或给予长
期全面的反馈，有步骤员工提 让受到决策影响的人知道发生
8
团队领导
担任团队的领导角色，并 了什么，确保群体拥有必须的 提高团队工作效率。 资讯，或为公司决定说明原因
SL81 运 用 职 权 公 正 的 解 决 问 题，公平对团队每一成员。
SL174 能 够 分 析 出 他 人 长 期 的 态 度和行为背后的深层次原因。
SL182 能 够 随 时 提 供 服
务：当客户遇到困难时， 随时给予特别帮助，主动 给客户方便的联系方式， 在客户处花费额外的时间
SL183把事情做得更好：积极正面的 看待客户，采取有效的方式，把客 户的事情做得更好，让顾客获益。
或其它方法确保他人已理解所
作对的他解人释给和予指详导细。的指导，或示
范说明如何达成任务，提出明
确有用的建议。
培训员工时，给员工之处出前
因后果，并做示范；或给予实 SL71当下属受挫折和打击时给
7
培养下属
采取多种措施提升下属能 际上的支持或协助，使工作难
力。
度减少；或通过问问题、测试
予鼓励，在工作改进的行动中 给予指导，并尽可能表达出对
他人非常详细的指示。
要求。
办对事他果人断给：予对详他细人的不指合导理，的或要示
范说明如何达成任务，提出明
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关注执行
确有用的建议。
关注公司目标及计划的执 培训员工时，给员工之处出前
行情况。
因后果，并做示范；或给予实
际上的支持或协助，使工作难
度减少；或通过问问题、测试
SL71当下属受挫折和打击时给 予鼓励，在工作改进的行动中 给予指导，并尽可能表达出对 未来工作的肯定预期。
SL41能观察到资料或信息中的 不同之处，趋势或相互关系， 看到现在的情况和过去的发生
先次序。
事情之间的重大区别。
愿意和善于使用一定措施 给予详细的指示：将例行的任
来确保他人服从自己的命 务分派给他人，以便自己做更 SL51为员工设定高标准，并态
5 指挥力 令
有价值或长远的事务，或给予 度坚决地要求员工遵守命令或
式的接触，有目的地与他们建
立融洽的关系。
SL201设定个人的优秀业绩标
20
成就导向
工作高标准，不断挑战自 我和他人，能够创造更好 的业绩和成就
工作符合公司或上级要求的标 准。
准：在上级领导没有要求的情 况下，给自己制订更高的目标 或标准如，节省资金，超越其
他员工等。
21 自信
相信自己的判断和实力， 敢于应对挑战和冲突。
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灵活性
能根据事务的不同特点和 变化，调整自己或组织的 策略和行为
灵活地应用规则或制度：根据 个别的情况，调整自己的行动 以促进完成组织远大目标，在 情急形势下代替他人的工作，
SL131能根据实际需要灵活地 调整自己的行动以适应环境变 化。
14
创新能力
善于创造、采纳和运用新 的观念、方法和程序。
SL141广开言路，听取员工和 专家的革新建议，并及时采纳 合理化建议，贯彻到生产经营
SL152把敏感问题放置一
段时间冷处理，等到条件 成熟的时候再解决；以间 接的方式了解员工对变革 的承受能力，以便采取相
SL153 准 确 认 识 和 判 断 当 前 的 形 势 （包括有利和不利因素），以采取 必要的措施，保证行动的效果。
SL154对深层次的问题长期关注, 逐渐创造条件，一旦时机成熟就 着手从根本上解决。
SL161能够预测一个行动或言 语上的细节对他人产生的影 响，能够使讨论或发言的中心 围绕听众的兴趣和层次展开。
论和会议中采取2个或2个以上
的论据，但是没有围绕听众的
兴趣和层次展开。
17 人际洞察
SL171对他人的情绪和内涵能 给予理解。
与客户的期望上保持清晰的沟
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客户导向
尊重客户，把行动的焦点 通，留意客户的满意度，向客 放在满足客户需求上。 户提供有价值的信息，并保持