ERP系统维护

2001/09/23 发表于SMILING的CRM技术探讨论坛--------------------------------------------------------------------------------第一節實施ERP系統前的資料準備看過很多關於ERP選型方面的文章﹐大部份的文章都以評估供應商的角度去看問題﹐卻很少有提到﹕作爲軟體的需求方需要準備些什麽﹐ERP系統實施前需要準備些什麽需要考查ERP軟體件的哪些內容﹐在本文中我將給予詳細說明個人認爲首先應該準備公司的業務流程銷售採購倉庫管理生生計劃的流程甚至包括公司的組織架構軟體供應商可以通過一個公司有的流程可以分析出一個公司的管理水平權力分配情況甚至可以從這些資料中看出貴公司的ERP實施能否成功有的公司應集中的權力被分散了如果能通過ERP顧問公司在實施ERP系統前﹐先對公司的流程進行改造(BPR)那往後的實施進度將有可能大大加快除了流程資料以外﹐在選擇ERP系統前還應該準備公司裏的基礎資料﹐這裏基礎資料不僅是爲了將來實施ERP系統用﹐也可以用於選型的時候作爲測試資料----只有一個公司完整﹑真實的資料才檢驗出所選擇的ERP系統是否真正滿足需求在準備資料的過程中才能真正明白----我需要什麽﹗一﹑基礎資料1﹑物料控制物料類型﹑物料分類及分類碼﹑物料編碼規則﹑物料的計量單位(採購單位﹑庫存單位﹑銷售單位)﹑計量單位的轉換﹑物料的生/採購提前期﹑物料損耗﹑訂購批量﹑計劃方法2﹑品結構品清單﹑ BOM類型﹑BOM的編制方法工程清單與生清單的轉換3﹑工作中心與工藝路線工作中心設置﹑機器與機器編碼﹑任務Task﹑工藝路線設置﹑生提前期﹑關鍵工作中心設定4﹑成本核算成本核算參數﹑成本類型與成本價格要素﹑成本的計算方法﹑外協加工成本計算方法﹑附加費成本計算方法﹑計算成本價格的程式﹑品成本計算﹑標準成本的計算5﹑庫存控制倉庫設置﹑倉庫存儲位置設置﹑庫存分類庫存分析及庫存評價﹑安全庫存與庫存訂貨﹑庫存查詢與報告二﹑計劃與控制1﹑生預測預測與計劃的相互關係﹑預測的基本原則﹑預測方法2﹑生規劃生資料的收集﹑生規劃的編制﹑資源需求﹑完善生規劃﹑批准生規劃3﹑主生計劃MPS時間分段基準﹑主生計劃需求來源﹑如何將預測轉爲生的實際需求﹑編制主生計劃的步驟4﹑物料需求計劃MRP BOM結構﹑ MRP運行策略5﹑能力需求計劃CRP工作中心能力的核定﹑能力需求的報告三﹑計劃的執行1﹑推式生訂單作業生訂單與基本格式﹑生訂單成本核算要素﹑生訂單實際成本的核算﹑車間在製品控制生訂單中的外協工序﹑2﹑重復生重復生物流分析﹑重復生的操作程式﹑重復生的成本記錄3﹑流程生物料控制﹑流程的基本結構﹑工藝路線﹑成本計算﹑計劃方法4﹑工時核算工時主資料設置﹑工時預算方法﹑工時核算處理程式四﹑採購與銷售1﹑採購管理採購訂單基本格式﹑採購收貨流程﹑採購成本控制﹑採購庫存與財務關係﹑稅務處理﹑採購報價﹑供應商評估﹑採購價格控制2﹑銷售管理銷售訂單處理程式﹑基本操作程式﹑銷售與財務關係﹑品銷售成本﹑銷售訂單舉例﹑銷售價格控制﹑銷售報價﹑客戶信譽評估五﹑專案管理1﹑專案成本估算2﹑專案計劃3﹑專案進程控制(專案庫存控制﹑專案生控制)4﹑專案結算六﹑財務管理1﹑會計方程式與科目系統帳戶系統﹑帳戶的基本結構﹑帳戶層次結構﹑成本中心﹑ ERP的財務電腦系統2﹑總分類帳G L帳戶資料及帳戶結構﹑會計期及期初餘額設置﹑期間事務處理3﹑應付帳採購與總帳的集成﹑採購發票登記﹑採購發票與採購收貨匹配﹑付款﹑結算4﹑應收帳銷售與財務集成﹑收款﹑結算5﹑財務報表報表資料來源﹑報告結構6﹑固定資管理固定資的成本範圍﹑固定資折舊方法其他特殊要求第二節實施ERP前(過程中) 制度的建立前一節中我談到了系統實施前需要準備的系統基礎資料﹐但僅有基礎資料的準備還是不夠的﹐基礎資料的準備只能加快實施的速度﹐但ERP系統的實施是提高整個公司管理水平的過程﹐所以除了上述部份資料的準備以外我們還應作做好包括制度上的準備﹐正所謂沒有規矩不成方圓而規矩的建立也有賴於文字的記錄一﹑會議制度ERP實施會議是實施過程中必不可少的一部份﹐通過ERP的實施會議可以輔助控制整個ERP實施的進度﹐協調相關人員﹐討論和解決實施過程中遇到的問題但會議也不是隨便能開的﹐錯誤的時間在錯誤的地討論了錯誤的話頭或許會生適得其反的效果那個會議制度應該包括哪些內容呢﹖1﹑會議的組織制度即規定﹕什麽時間在什麽地開什麽會議由哪些人參加ERP的會議其實主要包括兩種﹐一種是固定的問題討論總結或彙報會議﹐另一類是臨時性專爲解決某一問題而設的會議對於前者﹐然應該對會議的議程做出一定的規範常見的這類會議包括﹕周/月/季的ERP實施總結會議不同的時間需要不同的人參與﹐對於部門主管經理每周應參加一到兩次相關議題的協調會議﹐而對工廠高級管理人員﹐每兩周一次的總結最好能親自出席ERP的實施又稱之爲一把手工程﹐可一把手也不一定有太多的時間顧及到﹐如何有效的利用一把手的時間可真還是個問題然﹐會議也不是多多益善﹐相反過於密集和無聊的會議只會讓人厭煩請注意﹕會議必須減少不必要的參加人員----沒事讓他們呆在這幹嗎﹖2﹑會議的文文件組織召開會議也就必須涉及到三種文檔的編寫﹕會議通知﹑會議記錄以及由會議討論內容所形成的正規程式文件切記﹕任何會議都需要有相關文檔支援﹐否則就是空談A﹑會議通知會議通知應包括如下內容﹕什麽人何時參加哪類會議﹐會議主題是什麽﹐主題的簡單介紹讓用戶做到有備而來同時會議通知也應考慮到該知會哪些領導﹐讓領導對會議的議程有所瞭解﹐並安排相關人員出席B﹑會議記錄常被忽略的一項會議記錄內容就是簽到我們參加會議常遇到的問題就是遲到﹐八鍾開會九鍾到﹐十鍾開始做報告﹐可因爲一個人的問題而耽誤大家的時間﹐合理嗎﹖會議簽到是有效防止這類問題的方法之一會議中討論了什麽內容﹑如何對問題進行分析規劃的﹑做出了哪些結論這些內容都應該一一予以說明C﹑會議後形成的程式文件該部份內容將在以後予以說明3﹑會議內容的執行制度會議內容的執行也是會議的重要組成部份﹐會開了卻沒有效果﹐這樣的會議還會有誰參加﹖除了會議記錄以外﹐會議的內容也要形成正規的操作指引來指導用戶進行工作同時還應在後續的會議中不斷總結和糾正執行過程中的問題﹐使之達到預定的目的和操作手冊不同的是會議記錄的操作指引是針對某個特定的問題﹐他規定了該問題的解決方法﹑參與人員﹑完成時間以及需要達到的效果該文檔也常與會議記錄合併爲一個文檔二﹑培訓制度對於整個實施的過程來說ERP的實施培訓也是必不可少的﹐培訓的內容包括規章制度的宣導﹑ERP理念的宣導一直到ERP操作的指導培訓﹐可以說培訓貫穿ERP實施的整個過程什麽時間什麽人物應該參加哪類培訓這也是在實施初期需要給以規定的﹐系統的培訓可以加快整個實施的過程我個人認爲﹐有效的培訓是ERP實施成功的主要因素之一培訓也就會涉及到培訓的文檔﹐我個人將培訓資料分爲以下五部份﹕1﹑培訓計劃實施前便需要從全局考慮的問題﹐該如何培訓﹐如何達到最佳的效果﹐需要通過哪些步驟﹐每培訓的目的是什麽﹖2﹑培訓教材(文字性的說明) 說明文件主要講解培訓中遇到的概念性的問題﹐比如什麽叫ERP﹑MRP﹑庫存管制等等﹐簡潔的文字描述能讓用戶有一個初步的瞭解培訓教材中也應該包括圖型化的流程說明(即流程圖) ﹐簡要介紹整個操作過程和步驟3﹑培訓教材(演示文件) 我常用Powerpoint製作演示文件﹐圖形動加上生動的說明才能吸引用戶的注意力4﹑培訓教材(操作演示) Lotus的螢幕錄入軟體是個極好的工具﹐對於大部份簡單的操作我們可以把整個操作過程分步驟的錄下來﹐用戶到了某個步驟不清楚下一步該如何進行時便可以通過該軟體查看----這類教材尤其適合與實施初期的操作指導培訓5﹑培訓記錄培訓記錄包括培訓的人員﹑老師﹑培訓的內容(包括教材資料) ﹐本人就遇到過培訓了四次反倒被用戶報怨的問題﹐好在有培訓記錄和用戶自己的簽字在﹐否則被人投訴還無從辯解呢不同的文檔重不同﹐但都有個相同的要求﹕通俗易懂用戶對ERP理解與電腦操作能力和文檔編寫者往往相差甚遠﹐所以編寫文文件時特別需要按照用戶的語言去闡述問題﹐最好能結合用戶的手工操作﹐相對應的進行說明而對於ERP的操作﹐就按照實際的操作步驟一步一步的給以說明三﹑實施操作制度這裏所說的實施操作制度是指指導系統操作的文件不同的公司有不同的問題反饋解決方法﹐這就需要您在實際的工作中予以思考並制定相應的制度規章制度的提前制定也有利於對ERP系統的考核有沒有考慮過應該建立哪些文檔﹖我簡單的歸納一下﹐至少應該包括如下幾個部份﹕1﹑文檔總綱規定系統應該包括哪些文檔﹐以及文檔的內容和作用2﹑系統角色﹑職權﹑職責設定文檔﹐這類文檔主要包括﹕a. 系統授權手冊﹕說明哪些人需要授權﹑授予什麽權利﹑作用是什麽﹑由誰批准﹑由誰執行該操作等b. 系統資訊需求手冊﹕用戶需要哪些報表或需要增加哪些功能時需要填寫哪些文件﹐文件中同時應解釋報表的格式和作用實際的操作過程中﹐用戶的需求也是不斷變化的﹐該文文件也可以促使用戶思考要求的合理性c. 故障報告手冊﹕該手冊中需要記錄發問題時應該如何報告﹑對已報告問題的記錄﹑問題登記/解決的時間方法以及導致該問題的原因﹑預防措施等d. 用戶支援手冊﹕即用戶的培訓記錄3﹑系統完整性安全性設定文檔該部份文文件主要介紹系統的日常維護和備份制度﹐它包括﹕a. 系統日常維護手冊何時檢查系統日誌﹑何時檢查ERP系統狀況(資料流程量﹑資料庫大小﹑磁碟空間等)b. 系統備份手冊系統備份包括哪些層次﹐何時進行哪一層次的系統備份﹐如何備份﹐如何恢復等同時該文件也給日後的系統升級做了鋪墊﹐系統達到什麽狀況時需要進行升級c. 系統安裝設定手冊系統的安裝包括兩部份﹕伺服器端的安裝和用戶端的安裝伺服器端的安裝主要是爲了防止萬一系統崩潰時如何從原安裝盤恢復﹐從原盤的安裝恢復與備份恢復略有不同而用戶端的安裝則可以屬於日常維護的一部份d. 系統故障處理手冊發生系統故障時應該如何處理﹐對於每次的系統故障應給予記錄大型的ERP系統系統故障處理手冊應按ERP系統﹑作業系統﹑硬體系統三大部份進行分類﹐而硬體系統更應該注明硬體維護/維修/保障服務公司的聯絡方法4﹑系統業務流程系統業務流程主要指系統的操作手冊﹐嚴格意義上講操作手冊包括兩大部份﹕a. 部門級的操作手冊該手冊由各部門自行編寫﹐主要是結合本部門的實際操作進行編寫b. 全局性的操作手冊該手冊按系統功能模組進行編寫﹐同一個系統功能模組的操作可能會涉及到不同的部門﹐該文檔必須從全局的角度出發﹐介紹各部門應該如何相互配合以及如何培訓該文文件還需要指出﹐交接的程式和文件包括哪些這是整個文檔中最重要的部份﹐由ERP實施顧問負責編寫5﹑資料的修正程式這裏把資料的修正程式單獨列出的原因在於錯誤的資料對ERP系統的影響往往及其巨大﹐比如說系統的參數設置錯誤甚至能導致系統崩潰﹐而資料與資料間往往相互關聯﹐牽一髮而動全身對於資料的修正一般由ERP系統維護人員負責﹐但對資料的修正必須經過相關人員的簽字確認該程式包括三大部份﹕a. 系統參數設定的修改該部份主要是指導ERP系統維護人員對ERP系統參數設置的修訂﹐對這部份參數的修訂影響到的不絕僅僅是幾個資料﹐設置錯誤的參數或錯誤的步驟有可能會導致系統崩潰﹐必要時對系統參數的修改時需要對ERP系統進行資料備份b. 模組參數的修改該部份內容同樣由ERP系統維護人員負責﹐如對製造模組的工場控制或分銷模組中的採購控制功能的調整﹐或對ERP系統進行流程重組等模組參數的修改不同於系統參數的修改﹐文檔中應指明修改後對用戶操作的影響有哪些﹐操作上應如何調整﹐完成參數調整後還需要對哪些文檔的操作進行修正等c. 基礎資料的修正基礎資料是指影響到其他模組/程式運作的資料﹐如料件資料﹑倉庫資料﹑工藝流程資料等等以料件資料爲例﹐需要修改料件的庫存單位時影響到的就不僅僅是維護料件中的庫存單位﹐而且包括庫存資料庫存單位爲公斤時﹐庫存資料100表示100公斤﹐如果將庫存單位更改爲克時﹐庫存資料應該相應的乘以1000d. 對於維護ERP資料進行業務流程相關操作時出的錯誤﹐如收錯P/O﹑開錯生訂單等﹐該錯誤不影響到其他系統運作時可以將錯誤的修正程式在部門級的操作手冊中予以說明四﹑問題的反饋制度問題的反饋也是ERP實施過程中常遇到的問題﹐用戶往往在發了問題以後便停留在那不予處理和反映﹐或者自己嘗試解決﹐但用戶的許可權或能力往往不能達到要求﹐這樣只能使問題越來越大不同的公司有不同的問題反饋解決方法﹐這就需要您在實際的工作中予以思考並制定相應的制度實際的操作中還有一種比較特殊的問題反饋﹐即軟體或實施的問題向軟體供應商的反饋﹐這類問題的反饋和解決程式也屬於考查供應商的一部份實施了ERP系統以後也應規範管理ERP系統人員對ERP系統問題向軟體廠商的反饋﹐不能因故延誤第三節實施ERP技巧雜談ERP的實施可以從從顧問公司的系統實施人員和工廠內部的實施人員兩個角度來看問題因本人的閱曆所限只能詳細介紹作爲工廠內部的實施人員應該如何處理好ERP系統實施的問題就筆者所接觸到的大多數ERP系統實施過程而言大多是總經理挂帥而由專業的ERP管理人士負責具體實施從專案管理的觀來看這是所謂職能式組織由專案經理(負責人) 協調相關職能部門的工作這樣做的優是正常的生管理模式不會受到較大的衝擊缺是需要專案經理具備較大的權力能直接干預相關部門的ERP系統運作儘管ERP的實施號稱一把手工程但往往在實施不成功的企業主導ERP系統實施的卻是那些對ERP系統或者是電腦系統比較熟悉卻沒有太多實權的朋友他們雖然有足夠的精力來全心處理ERP系統中發生的問題同時也需要他們協調各個部門之間的工作卻常常力不從心----爲什麽在實際操作過程中一般會出新舊系統並用的時期而對於手工操作的用戶他們習慣要滿足的首先是手工的那套操作在有空的時候才會處理ERP系統的問題----因此也認爲ERP系統是佔用他們空閒時間的額外的工作如何協調相關部門的工作如何引導用戶由舊系統轉向ERP系統操作的問題是我們這次討論的重首先如果ERP實施的人員不具備比較大的權力時不應該再和職能部門的經理爭奪權力或者說不應該讓其感到你在跟他爭奪權力我們實施的方法是先建立一套完整的管理制度通過公司高層批核的管理制度去強化職能部門經理對ERP系統實施的支援同時通過詳盡的操作手冊指導用戶運作﹐通過問題反饋機制調整運作的過程﹐並修正錯誤其次通過改變手工的部份操作將ERP系統和手工系統完整順利的融合到一起通過ERP系統可以減少手工操作的工作量----切忌增加用戶的負擔其三讓公司高層在ERP系統實施的過程中起催化劑的作用甚至要作到狐假虎威每月的例會由公司高層組織召開我們將爲其提供詳盡的資料方便高層掌控系統的實施進度對於系統實施過程中出的問題我們也不會過激的批評相關人員而是讓其意識到問題的重要性並在我們的指導下改善實施過程中最重要的一就是讓公司高層明瞭系統實施的狀態和進度並得到高層的強力支援可以說高層支援的力度是ERP實施成敗的關鍵就實施的步驟而言﹐目前存在兩種實施的方法﹕整體切換法﹑分段調整法顧問公司一般建議﹕通過兩到三個月的試用﹐在某一特定時間通過盤調整倉庫庫存並更新財務﹑生資料﹐從而一次性切換到正常ERP生運作然而實際上這種切換很難成功-----尤其在測試的資料不夠完整﹐培訓並不到位時我們採用分段調整的方法﹕先從採購系統開始﹐控制原材料的進出倉操作﹐保證PO收貨與實物一致﹐經過一個月的運行﹐相關人員都沒有問題後再切入到銷售系統﹐保證銷售開單和成品發貨的正常可不要以爲通過簡單的培訓就能解決所有的問題﹐尤其是對於MRP和生計劃﹐發的問題就更多不斷的調整系統的運作和實際操作的流程以達到二者完美配合實施的過程也是一個業務流程重組的過程﹐需要調整許多部門的手工操作﹐這也將影響到相關部門的利益﹐這也必須得到公司高層的認可資料的調整是一個漫長的過程﹐對於某些公司而言可能需要一年甚至更長俗話也說得好﹐沒法一口吃出個胖子來實施過程中的會議也是個內部的談判過程﹐需要ERP系統實施人員非常注意談判的技巧﹐分析問題﹑整理問題也要相全面﹐並甚至要慮到相關部門主管的情緒能由領導說話的﹐就不要插嘴﹐你能做好的﹐我也也不多說﹐或許吧實施的過程會有些痛苦﹐但對自己各方面都是種鍛煉實施的過程相強調人的主管能動性﹐特別要培養用戶主動發問題﹐反映問題的能力﹐這也是對ERP系統實施人員能力的一種檢驗工廠內部ERP系統實施人員還容易養成依賴顧問公司顧問的習慣﹐即總期望顧問公司的顧問能幫他們發問題﹑提出問題哪怕實施人員已經很清楚公司內部存在的各種問題﹐他們也會寄希望于顧問﹐或者是央求顧問幫他們提出----這是典型的缺乏自信﹐尤其容易出在那種在公司裏沒有實權的實施人員身上他們常常認爲﹕既然是顧問公司的人員﹐具備較豐富的經驗﹐又是公司老闆花大價錢請來的﹐老闆自然會尊重他們的意見﹐由他們提出問題理所應部份具有實權的ERP專案管理人員也會認爲﹕花了錢請他們來﹐自然要由他們發和解決問題----否則錢不是白花了嗎﹖換個角度去看﹐顧問也會認爲﹕我對公司的內部情況不是特別瞭解﹐提了錯誤意見對公司的形象會大有影響﹐只要合同中沒有注明的條款﹐我便可以睜只眼﹐閉只眼﹐能不說就不說﹐能少說就少說實際上雙方的觀都有道理﹐竟都習慣站在自己的角度考慮問題﹐而不是考慮解決問題確實﹐在沒有瞭解公司的具體運作情況和權力分配情況下﹐顧問們絕不敢亂提意見﹐如果提了﹐那麽也將是以書面形式存在的文件----信口開河是顧問的大忌﹗所以正確的方法應該是﹕誰發問題由誰提出﹐經雙方協商後再以書面的形式決定下來這裏然主要責任還是在工廠內部的ERP實施人員﹐他們對公司的內部情況比較瞭解﹐系統實施後續的工作也要由他們負責﹐考慮問題必須長遠﹑全面第四節從專案管理的角度看ERP系統實施這裏的ERP系統實施不僅包括了前期的準備工作﹐也包括了後期的工作交接從專案管理的角度看﹐ERP系統實施包括專案準備﹑專案評估﹑專案談判﹑專案實施﹑專案交接四個階段﹐專案範圍管理﹑專案時間管理﹑專案費用管理﹑專案質量管理﹑專案溝通管理﹑專案風險管理﹑專案採購管理﹑專案交接管理等九個單元專案準備專案準備主要是對實施ERP系統的可行性和必要性進行評估﹐按照ERP軟體供應商的說法﹐沒有哪家公司不需要使用ERP系統進行管理的﹐可真是這樣嗎﹖公司高層決定使用ERP系統時必然有他的理由﹐而這個理由或許只需要通過簡單的加強手工管理便能達到目的﹐大費周折的採用ERP系統來管理拖延了時間最終反到會讓老闆失去興趣而得不到公司高層有效支援的ERP系統﹐只有死路一條所以ERP系統專案經理必須先明確公司領導層的意圖﹐並將其意圖量化﹕實施ERP系統後採購﹑銷售﹑生或庫存管理必須達到一個什麽樣的水平﹐是不是可以通過其他的途經改善對於某些企業而言﹐其內部的管理本身就很混亂﹐這時如果貿然實施ERP系統﹐只能照成ERP系統內的資料一片混亂﹐反而加重了員工的負擔評估系統時也應制定ERP系統的實施範圍﹑參與人員﹑進度計劃﹑費用預算﹐有了這些量化的資料﹐才不至於盲目尋找ERP供應商在這個階段也應明確項目負責人﹐並以書面文件的形式確定項目負責人在公司內部的地位﹐做到師出有名通過該文件明確在收集整理資料和系統實施過程中相關業務部門應該給予何種程度的配合項目實施負責人有名無實是整個項目實施中的大忌﹐很多企業習慣為公司的老總掛上ERP系統實施負責人的頭銜﹐可在實際的運作中項目實施負責人卻以太忙為借口不聞不問﹐而具體負責項目的技術人員卻沒有相應權力去控制整個項目﹐也就是所謂的有責無權﹐這種情況下實施的進度將舉步維艱專案評估專案評估主要是對軟體供應商的選擇﹐即專案採購管理或許尋找到了十數家ERP軟體供應商﹐經過初步的對比將功能﹑價格﹑實力與計劃相差甚遠的供應商排除在外﹐再對剩下的進行細緻評選常有某些負責技術出身的專案實施人員﹐習慣尋找那些技術力量比較雄厚的﹑知名的ERP軟體﹐打著ERP專案選型的牌子去索取資料----可實質上呢﹐公司的預算或計劃根本達不到實施先進系統的要求﹐這種做法只會耽誤別人的時間評估的結果需要以報告的形式列出﹐主要內容包括﹕ERP系統的實施範圍﹑費用範圍﹑本公司的行業特﹑符合條件的ERP軟體和軟體的基本情況(公司創建時間﹑開發平臺﹑使用平臺)﹑優﹑缺﹑適用行業﹑行業內的成功案例﹑評估選擇的軟體情況對比﹐實施方法建議﹐實施費用預算(軟體報價) 等等因ERP系統實施只是工廠內部的專案﹐故對上級企業的彙報內容在此省略專案談判專案談判是指ERP專案人員與ERP供應商協商專案的實施方法和費用問題﹐初期的報價已經給專案談判做了一個鋪墊﹐通過談判將已達成的協定明確化﹑明細化一﹑費用計算方法ERP專案實施有個特﹐即軟體和實施需要分別計算價值爲10萬元的軟體﹐。