权变理论

权变理论
权变理论(Contingency Approach/Contingency Theory)又称应变理论、权变管理理论（Contingency theory of management）
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什么是权变理论
权变理论是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。

是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。

进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。

权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。

但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。

正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。

权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。

成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。

该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。

它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。

权变理论指出,组织是一个开放系统,应当进行“有机”管理,以便满足和平衡内部需要并适应环境状况;在不确定和动荡环境中运营的组织需要有更高程度的内部差异性,同时组织需要适当整合,将这些差异部门维系起来。

环境与组织的依赖关系如图一所示。

业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）
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业务流程改进概述
业务流程改进是帮助企业在业务流程操作上获得重大改进的系统方法。

业务流程改进并不是一个新的概念，它是伴随企业所有者(或经理人员)有意识地(或无意识地)改进业务流程操作方法而出现的。

现代业务流程改进(BPl)项目含义丰富，从大规模的、昂贵的，涉及到组织中每一个人，到短期的、集中的，只涉及少数人的项目，都属于现代企业流程改进的范畴。

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实施BPI的三个主要目
1. 提供满意的执行报告，使流程成果更为丰富。

2. 节省资源的使用，使流程更有效率。

3. 在业务及顾客需求变化的时候，作出迅速调整，使流
程更具灵活性。

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BPI能产生以下明显的积极影响
∙增强业务流程的可靠性
∙增加报告次数(如即席报告和动态预测)
∙降低成本
∙提高顾客(如报告或预算的使用者)满意度
∙提高员工士气
∙减少官僚作风
∙提高报告的质量
∙更好的财务控制
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业务流程改进项目的实施阶段
BPI项目可划分成五个阶段
1. 研究。

研究现有的流程，发现改进的机会，使BPI
项目的改进程度可被计量。

当研究阶段发现有意义的
改进机会时，可将之记录下来，以便用做说服组织采
取变革的证据。

2. 说服。

如果研究阶段发现改进机会意义重大，实施
BPI项目价值可观，就应在这一阶段中说服管理层实
施变革，并劝说组织中的其他成员接受变革。

3. 计划。

制定一份详细的计划书，列出变革项目的步骤
及所涉及的人员。

4. 设计。

按要求改造旧流程设计新流程。

这一阶段的一
项重要任务是将新流程的设计记录下来。

5. 执行。

使用新的改进过的流程，测量并记录改进成果，
进行必要的调整。

其中，业务流程的设计是企业改进流程中所面临的最大挑战。

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业务流程改进何时有价值
BPI项目需要团队成员投入大量的时间和资源，因此，在决定实施BPI项目时，应确保实施改进流程所带来的效益超过其所耗用的成本和努力。

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业务流程改进实施前的状况
在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著的成效。

∙在管理数据和编制报告时，过分依赖信息技术部的员
工。

很多人都经历过这样的尴尬局面：企业中只有一
两名信息技术部员工(或其他技术员工)知晓如何使用
数据库及报告书写器来更改现有的报告、编制新的报
告，财务人员却不懂如何操作，大量有用的数据只能
闲置在企业数据库中。

如果财务人员需要删除或复制
数据，他们只能请信息技术部的员工来帮忙。

这种无
效的操作流程将产生下列不利的影响：
o浪费时间
o增加成本
o员工产生挫败感
o决策迟缓
这一情况在企业中很容易被发现。

如果你发现企业中存在这样的问题，那么应在BPI中着重解决这一问题。

∙缺少有效的预算及报告编制软件。

这是个技术问题。

从20世纪90年代开始，财务软件进人迅速发展时期。

现在，许多商业软件已经能为财务部门的每项工作提
供强有力的支持，帮助企业解决工作流程的管理、个
性化的预算界面、报告编制及网络访问等问题。

即使
这样，很多企业仍然发现自己没有有效的预算及报告
编制软件。

而一些拥有大量软件的企业，却发现这些
软件在实际工作中没有得到有效利用。

这将导致以下
结果：
o在数据库间进行手工数据传输
o报告提交采用手工方式
o浪费时间
o报告编制延迟
即使软件升级只是流程改进的一个组成部分，我们仍应对它进行成本效益分析，如果效益显著，就应在实施BPI时进行软件升级。

∙缺乏决策者眼中满意的报告和分析结果。

即使企业现
有的预算及报告编制软件很先进，管理者仍在抱怨提
交上来的报告缺乏良好的分析视图(拥有详细信息、
排序以及其他特征的图表)。

实践证明：高层管理者
致力于关键业绩指标(Key Performance
Indicators，简称KPIs)和例外报告，对冗长的财务报
表关注较少。

因此，如果需要向高层管理者提供大量
的财务信息(比如12个月的发展趋势)，最好采用图表
形式(如柱状图)。

缺乏良好的分析和图表工具经常导
致以下几种后果：
o不能产生符合管理需要的报告。

o难以发现企业各项活动的发展趋势。

o增加了解企业现有和未来状况的难度。

为解决这些问题，首要的是定义企业的关键业绩指标，然后设计一套有效的图表来表示这些关键指标。

∙难以获得预算及报告。

如果在提交预算及预测报告或
管理者月末意见时遇到障碍而延误，再有效的预算和
报告流程都是徒劳的，在组织中递交报告已经成为影
响组织效率提高的瓶颈。

在许多企业中，信息的收集
和传递是令管理者头痛的大问题，但是却没有采取一
些积极的措施来改善这一状况。

这一问题将导致以下
后果：
o员工产生挫败感
o预算周期延长
o报告周期延长
o决策迟缓
在技术飞速发展的今天，可以通过基于网络的预算及报告软件(如果员工在不同的地方)，或者简化数据收集及传递的方式，提高预算及报告的提交速度。

∙与企业的战略及规划不相匹配。

许多企业都面临这样
一个问题：预算流程与企业的战略不相匹配。

很多企
业的策略虽然涉及向高层管理者报告合并数据的预
算流程，但该策略仅由高层管理者制定，没有与基层
员工进行沟通。

管理者往往将基层报告上来的数据与
企业战略目标相比较(图2.1略)，如果基层不能提供
令人满意的数据，高层管理者将让部门经理修改预算
并提交一份新的报告。

在高层管理者满意前，预算及
报告可能要经过多次修改。

这种无效的做法将导致：
o部门经理产生挫败感
o预算延迟
o部门经理的兴趣及参与积极性降低
解决这一困境的最好方法是所谓的自上而下／自下而上预算流程(Top—Down／Bottom—Up Budgeting)(图2.2略)。

这一方法要求公司在制定战略时，与预算部门的人员沟通，向各部门传达战略目标，使低层管理者能确定工作目标并在此基础上进行预算工作。

∙财务活动与系统的整合差。

这既是员工沟通不畅的问
题，也是系统集成欠佳的问题。

首先是不同部门和岗
位之间的沟通问题。

例如，某一领域的负责人(如预
算领域)往往不愿意与其他领域的负责人(如月末汇总
报告领域)讨论公司面临的问题及改进方案等。

这可
能与上述第二个问题相关，即不同的软件系统(如总
分类账、预算、集成和分析工具)集成欠佳。

这种无
效的做法将导致：
o在不同的系统中重复录入数据
o在管理报告中缺少来自不同操作部门的丰富信息
o预算及报告流程整合欠佳
o对简单而高价值的分析方式没有共识
要解决上述困境，管理层应在财务领域提供强有力的领导。

他们可以激励不同财务职能岗位上的员工加强合作。

在系统的集成方面，信息技术部门可以协助选择方便大家沟通的软件平台和软件包。

∙总公司与各地分支机构缺乏联系。

这一问题仅出现在
有许多分支机构的公司。

以下两种情况极易导致这种
问题：
1、总公司向各地分支机构施加过多的分析要求(如总公司的会计科目表、特别预算项目等)。

这将导致无效后果：
1）、分支机构财务经理失去动力，不愿合作。

2）、总公司数据经常出错，且出错数据难以得到证实。

2、总公司几乎不干涉分支结构的分析流程。

这将导致以下无效后果：
1）、缺乏分支机构运营的信息。

2）、公司整合出现问题(包括实际报告和预算领域)。

3）、由于术语使用不统一使公司内部交流困难。

我们的目标是在不干涉和干涉过多中寻找一个平衡点。

为了实现这一目的，一些企业在公司的所有分支机构中都采用相同的软件系统，以简化数据整合和报告程序。

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业务流程改进概观
为实现业务流程改进的目标，需要采取以下三项措施
1. 将预算及报告流程分成几个子流程。

2. 确认在当前资源条件下，哪些特殊领域可以改进。

3. 利用流程促成因素改进目标行为。

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CRM与BPI的集成关系研究
在CRM实施普遍不尽“人”意的情况下，如何找到一条正确的指导思路显得犹为重要。

有名的“阳光三论”指出企业的信息化需要考虑企业需求、企业战略和简单实用三个总体方向，但是它没有进一步述及该如何把握这些方向。

J.Peppard指出所有的组织都建筑在“流程、技术、人员”这三个基座上，而“流程、技术、人”三者关系并由此延伸出的客户关系管理（CRM）和业务流程改进（BPI）集成关系的正确处理，才是抓住了成功实施CRM的关键。

一、CRM实施中的技术和流程
CRM是以客户为中心保持、增长客户价值的商务战略。

实施CRM要求企业由传统的职能型组织结构向以客户为中心的组织结构转变，同时必然要求建立面向顾客的流程。

它要求对企业原有的营销体系进行重新设计，建立一套崭新的扁平营销组织体系，这将会涉及到企业原有部门、
分公司、办事处岗位及职能的重新界定，另外，还可能涉及销售体系与物流体系的分离，第三方物流的引入与结算体系设计，供应链上分布库存控制策略调整等。

因此，实施CRM必然需要变动业务流程。

CRM中信息技术扮演着重要的角色，是实现CRM战略的使能者之一。

CRM是集管理理念、信息技术、解决方案于一体的信息管理系统和人机系统。

因此，CRM系统的实施符合信息系统建设的一般规律。

也就是说，在实施CRM系统时，要进行CRM软件系统的建设，建立一个信息技术的系统。

综合之，实施CRM必须高度重视(信息)技术和流程。

信息技术和流程间存在互动关系。

信息技术支撑企业的流程。

利用信息技术可以打破企业业务流程的重要约束条件，能够创造全新的流程再设计观点；通过科学、系统的流程变动可以使信息技术的潜力得到最大限度的发挥，同时也推动了信息技术的发展。

下图描述了二者的关系。

图1技术和流程互动
如图1所示，信息技术和流程二者之间是往复循环的动态过程。

二者不存在谁决定谁，谁迎合谁的问题，也定然不存在只顾谁而不管谁的问题。

但是在CRM实施中，往往出现两种有悖此种循环关系的倾向：
第一，在原有流程上引入CRM软件系统。

CRM项目应该在一个较为健康的机体上实施，这样才能保证成功率。

这个机体是指企业的业务流程。

如果一家公司在实施CRM项目之前没有检查和优化其业务流程，那么，业务流程中原有的问题就会被自动化流程所放大，造成的损失也会更大。

因此，在有问题的业务流程上实施CRM系统，只会使情况越来越糟。

而国内大多数CRM项目恰恰忽略了这点，所以也就为CRM项目的失败埋下隐患。

第二，完全依照CRM软件技术的要求去变动企业的流程，根本不顾及企业的流程变动后的最高承受水平。

目前国内CRM厂商的CRM软件主要是对国外进行模仿。

而国内大多数的CRM 产品仍属舶来品，本土化程度很低。

这些国外CRM产品包含着先进的管理模式，极大超越了国
内大多数企业的信息化水平及管理水平。

在这种态势下，企业各方希望借助实施CRM的机会来大大提高企业的管理水平和信息化水平，因而实施CRM时完全要求按照软件的规范来变动流程(通常利用业务流程再造，即BPR方式)，结果却是“拔苗助长”，大多数企业难以适应远超其实际管理水平及信息化水平的新流程而致使CRM项目失败，给企业带来难以弥补的损失。

这两种失败究其原因是实施CRM的有关各方没有正确认识或者说根本没有认识到“技术、流程”的循环互动关系。

二、我国企业实施CRM需要BPI
对我国大多数企业来说，实施CRM更需要用BPI而非BPR，这是因为：
首先，大多数实施CRM的企业并非都处在BPR实施时的企业生存发展危险期。

按照丁斌、丁邦满的论述，BPR应运用于高度危机的企业，而实施CRM的大多数企业并非都处于如此背景中，因此，在这种环境下，对CRM的流程进行BPR就会出现两种结果。

首先，如上所述，完全依照CRM的要求来进行BPR可能会对企业的内部运营造成极大的破坏，从而引起或加速了企业的衰退。

其次，由于实施的风险过大，同时实施CRM的效益也不可能立竿见影，因此，企业领导可能会中途停止CRM项目。

这样也导致了CRM实施的失败。

图2BPI、BPR影响力变化
其次，我国大多数企业尚不具备在CRM实施中进行BPR的管理水平和信息化水平。

在国外，是先逐步形成了“以客户为中心”的客户关系管理思想，然后，客户关系管理的思想才渐渐地与IT技术相互结合起来，形成了CRM。

由于引入的是产品，而不是管理思想，所以在中国客户关系管理的思想基础非常薄弱，在很大程度上还没有归纳、整理、提炼成一种思想，即便是有人做了一些这方面的工作，也仍然是点点滴滴、零零碎碎的，没有能够形成思想体系。

我们就是在这样一种严重缺乏客户关系管理思想教育的情况下，被动地接受CRM，这是一个不容忽视的现实。

而被动接受的来自西方的CRM，其所体现的思想有的过于超前，严重脱离中国实际。

而在中国本土渐渐形成的符合国情的客户关系管理思想又没有能够被体现和固化在CRM之中。

因此，相应的管理水平绝然无法跟上全面CRM软件系统所要求达到的水平。

另外，中国企业目前的信息化水平仍低，因而落后的企业信息化水平制约了中国企业成功推行CRM的进程。

调查显示，
中国企业的计算机普及率较低，只有11%的企业进入局域网，53%的企业接入了互联网，其中大多数企业的计算机应用还主要停留在文字的处理上。

在一本关于信息化的书中，作者描述了某企业采用国外大型管理软件，其相关操作人员面对号称可以按照企业的需要对流程进行动态调整的数不尽的设置参数时的无奈情形。

因此，在此种背景下对CRM进行BPR的实施，导致企业无法承受，最后只得在叹息与后悔中放弃了CRM项目。

第三，强调依据CRM软件系统的要求必须实施BPR是错误的逻辑。

国外的CRM产品通常功能齐备，技术完善，因此对企业的流程、制度的要求非常高。

为了把先进的产品、管理理念引入实施CRM的企业并在企业中贯彻，就需要进行BPR，要在“一张白纸”上进行设计，从一块“白板”上重建企业的流程，要对企业原有的管理制度进行极大的更改。

如此，少数能容忍到BPR 全程实施结束的企业却发现，企业的成功经验在CRM及BPR的理念及操作下全完了，不值一钱，企业原本能正常运作的规章制度也全完了。

但是，可悲、可怜的是，先进的CRM并没有给企业带来什么质的飞跃。

不是绩效的巨大改善，而是一团糟的企业现状。

“我们不要BPR”，这就是国内某大型制药企业的心声。

总结之，CRM实施中采用BPR的应用方法不符合国内多数企业的现状。

“BPR来得猛烈了些，为了缓和与逐步适应，后来人们倡导BPI。

” BPI为企业找到一条适合其需求又相对稳健之路。

事实上，国内大多数企业所做的“BPR”（也是对多数国内企业、特别是大型国有企业比较可操作的“BPR”）并非对现有的业务流程进行“根本的再思考和彻底的再设计”、“建立全新的过程型组织结构”的BPR，而只是对现有业务流程的优化、改进或调整，即“BPI”。

运用BPI，在CRM 系统实施之后，在系统的刚性之外，由于BPI和第二次开发往往相伴而行，因此还有第二次开发的余地，这保证CRM系统和现实需求的符合。

因此，BPI才是当前正确处理“技术、流程”两者内在关系的关键，是企业成功实施CRM的关键。

三、CRM与BPI的集成关系
CRM的着眼点是客户和客户的期望。

通过一系列CRM特有的机制更好地识别、获得、管理、维护有价值的客户，企业可实现流程的优化。

客户、流程是CRM的第一、第二关注点；如BPR，BPI的核心思想是流程管理思想。

它的着眼点是企业的业务和支持这些业务的流程。

BPI 的任务是以渐进但是系统规划的方式来设计流程去支持和贯彻企业的商业战略，当然这个战略不一定必然是以客户为中心的CRM战略。

总起来讲，BPI的关注点首先是流程，其次是客户。

可见，CRM和BPI提出的方法会存在交叉，但着眼点有很大的不同。

因此，CRM与BPI二者间需要有也可能集成。

（一）BPI是实施CRM的前提与指导
一个企业要成为CRM企业,首先要使全体员工真正具有以顾客为中心的思想，同时企业还必须找出当前营销与销售流程中存在的弱点,并确定相应的改善目标,然后对自身的组织结构和业务流程做出相应的调整，即进行BPI。

在实施CRM过程中, BPI是一个非常关键的环节,脱离了管理基础的强化,脱离了对流程的不断改革, CRM的作用就会大打折扣。

整个企业的策略、流程、组织和技术都应围绕客户、最终消费者进行系统化的设计和管理。

否则，在原有的业务流程上强行推行CRM软件，不可能达到CRM的预定目标，反而会因信息技术强化效率的功能使原有流程的错误放大，从而南辕北辙。

实践证明，在企业CRM建设或实施过程中，BPI为企业业
务流程和管理制度的变革提供了具体的思路和方法，已成为不可缺少的项目阶段。

因此，实施CRM前必须进行BPI。

同时，根据流程和技术的互动循环关系，BPI是CRM的指导。

依据企业现有的管理水平和信息化状况，BPI的范围与程度必须要对CRM软件系统起到筛选、甄别的作用。

没有认识到BPI的指导作用，极易出现不顾企业的现实需求，以软件技术的要求为据盲目地、激进地变动业务流程，最终造成企业难以挽回的损失。

许多从事企业信息化的厂商，特别是CRM厂商，提出的实施策略非常的简单。

他们认为，既然企业信息化应用系统代表了最高层次的管理水平，那么企业就应该以此为鉴，所有的业务流程全盘照抄即可，不应该、也不必过多的考虑企业的实际情况。

实践早已证明，这种超越现实状况的思维必将引发企业大规模的动荡。

总结之，CRM系统实施之前或实施之中进行的BPI工作的重要作用，就在于理顺管理方法、业务流程、岗位设置和管理制度等，从而为CRM产品选型提供切实的依据。

（二）CRM是BPI的催化剂和支持
人们越来越认识到，信息技术必将带来企业组织架构、工作流程的变动以及整个社会管理思想的变革。

CRM软件系统及其包含的管理理念的实施和应用，不可避免地要对企业原来的管理方式、业务流程进行变动。

认识到客户资产对企业生存及发展的极端重要性，众多企业拿起了CRM这把在未来竞争中可以左右驰骋、笑傲天地的商场利器，竭尽全力的实施CRM系统。

如前所述，实施CRM必然要进行BPI。

它要求企业进行管理流程的改善，建立与CRM系统相符合的人的系统。

因此，CRM必然会带动BPI发展进程，必然会促使BPI理论与实践的进一步深化。

更由于CRM天生具备的征服企业的强大能力，推动了CRM在企业中的频繁实践，由此可见，CRM对BPI起到催化作用。

CRM对BPI的支持表现在CRM项目实施可以强化落实BPI 所设计的新流程，巩固BPI的成果。

总之，在CRM实施过程中，应正确认识到CRM与BPI相互影响、相互制约的关系。

一方面，实施要考虑到BPI的指导作用，根据企业的实际情况定制相适应的CRM软件。

MarketForce 指出，必须认识到没有哪一个CRM系统能符合所有公司的需要，CRM系统必须要和企业的实际情况结合。

因此CRM软件系统是差异性的小众化信息系统。

也就是说,所选择的技术应该是为企业量身定制的、开放的,而且能够与企业现有的计算机系统相集成。

另一方面，以BPI作为流程改造的工具，设计并构造新营销模型。

在进行BPI工作时，利用CRM系统来简化流程，设计的流程要考虑到软件系统实现的可能性。

同时还要考虑小众化的CRM软件系统实施所必需的大量客制化工作，对业务流程、岗位设置方面按照企业客户的具体情况进行制订。

用一个比喻来表述CRM和BPI的集成关系：如果把CRM比喻为轿车，业务流程比喻为土路，那么完全不更改流程去实施CRM，就如在一条黄土路上驾驶轿车，浪费资源且轿车对黄土路的破坏作用更加明显。

若完全依照CRM系统（特别是国外本土化水平不高但管理细化程度高的CRM产品）来进行流程变动（需采用BPR方式），就是要为这辆高级轿车专门修一条企业无力修建的高速公路，如此方能体现这辆高级轿车的性能与价值，然而企业难以承受这个重压。

依据其现状，企业可修筑一条柏油路（即采用BPI方式）。

这条路上虽然不一定要跑高级轿车，但是普通轿车或一般的汽车正适合（本土化程度与定制化很高的CRM系统），这样车与路二者同样可以相得益彰。

而且，日后在柏油路的基础上再建高速公路也并非久远、不可能之事。