个体户管理存在的问题

个体户管理存在的问题
个体户管理存在的问题

个体户管理存在的问题

一、管户不清。

个体工商户经营规模较小,在目前的经济情况下新增个体纳税人,同一经营地点频繁更换纳税人的情况较为普遍。由于税务部门日常基础工作不到位,导致个体工商户管户不清,主要体现在一下几个方面:

1、未办理税务登记户。由于税收宣传及监管的不到位,目前存在大量的已办理工商营业执照但未办理税务登记的纳税户。这些纳税人主要经营特点是向个人销售,不使用发票,即使需要发票也用个人名义向税务局申请代开。虽然进行了几次漏征漏管户清查,但收效甚微。表现较为突出的为电动自行车、电动汽车销售行业。目前电动汽车销售户均未办理税务登记,电动自行车销售户如雅迪、新日、宝岛、爱玛等品牌经营大户也均未办理税务登记。

2、一证多摊户。纳税人为了追求更大的经济效益,部分纳税人采取了连锁经营的模式,但新开门店部分未办理税务登记,而是使用一个税务登记。目前掌握规模较大的纳税户为岳华大药房,县城内岳华大药房连锁店超过6户,但税务登记仅办理2户。其余连锁经营店也不同程度存在此类问题。

3、已办理税务登记但并不掌握经营情况户。纳税人按规定办理了税务登记,但税务人员未能掌握日常经营情况,使核定税额

与经营情况差别较大。此类问题突出表现在建材销售店,建材销售店多有大型仓库,建材销售也是批量销售,金额较大。但门店面积较小,位置也不属于繁华路段,这样就存在了监管的空白,核定销售额远远小于实际经营额。

4、同一经营地点更换纳税人户。由于市场经济原因,同一经营地点纳税人也在经常更换,这样就产生了两类问题。一是原经营户税务登记未注销,新经营户也未办理税务登记。二是新经营户与原经营户协议继续使用原经营户税务登记。这样在税款征收上容易产生一定的法律纠纷。

二、定税不准。

个体工商户多采取定期定额征收的方式进行管理。虽然采用了信息采集、计算机核定的方式,但仍定额不准的问题。

1、经营规模达起征点未定税。由于不能采集到准确的定额数据,所以在核定税额的过程中,税收管理员仅是凭借经验进行核定,核定定额存在较大的主观性,存在部分定额测算偏差较大的问题。部分经营规模达到起征点的纳税户被核定为不达起征点,系统后台自动申报,由于客观原因,税收管理员未能准确掌握纳税人实际经营情况,造成了纳税人申报不实而系统未能预警,造成了税负不公与税款流失。此问题表现突出的为浑源县康民大药房,每月定额555元,不达起征点,而连续9个月销售额已超过200万,既未申请认定一般纳税人,也未申报纳税。

2、按开票量定税。定期定额核定的基础是实际的经营销售额。

目前增值税主要的管控方式仍然是“以票控税”,所以在日常管理中,部分税收管理员依据发票领购数量来核定税额,与实际经营销售额有很大差距。

三、定税不公。

公平是我们执法的前提。《个体工商户税收定期定额管理办法》的定额核定中有定额公示的环节,但在日常工作中我们没有严格执行此项规定。相同路段、相同面积、同类经营存在定税偏差,纳税人有一定情绪,也造成了日常管理的困难。

四、市场税收管理不规范。

我县最大的市场为金都圆梦园商场,目前采取的税收征管方法是由市场管理方代征税款(未签订委托代征协议),即整个市场月纳税额固定,由市场统一代缴,纳税人直接面对的是市场管理方而非税务局。这样产生了许多的管理问题:

一是市场方只注重税款总额,对各个摊位存在摊派税款问题,未完全按照经营销售情况进行分配。由于经营的需要市场方常常偏向于经营大户,这样就造成了经营规模大的税收少,经营规模小的税收多的纳税不公问题;

二是增值税起征点调整后,月经营销售额不达20000元额免征增值税,而市场方进行了税款的摊派后,税收优惠政策无法贯彻落实;

三是整个金都圆梦园商场,部分店铺由市场方代征,也有部分临街门面有税务局管理,这就造成了一定的管理混乱。

四是税务局未掌握纳税人的经营情况,也未对其纳税情况进行管理,基本丧失了市场的税收管理权。

五、发票管理不严。

个体双定户通常会在核定为不达起征点后,在起征点内领取发票,然后通过临时大额销售进行固定户代开普通发票或者以个人名义申请代开的方式获取发票,税收管理员未能严格按照代开发票管理办法和定期定额核定管理办法进行定额核定调整,造成了税款的流失。

承包商投标风险管理-开题报告

承包商投标风险管理研究 学生: 指导教师: 教学单位: 1课题来源 目前在我国一些承包商在投标阶段的风险意识还比较薄弱,风险管理水平相对比较低下。尽管一些施工企业在工程项目投标风险管理方面做了一些努力。但是大多数施工企业,特别是那些中小型施工企业,他们在对工程项目风险管理的运用方面还基本上处于空白。施工企业对于项目投标的风险管理意识还很淡薄,管理水平也很低下,这些都对对其日后的经营与发展埋下了隐患,甚至可能带来巨大的经济损失。当前条件下,我国施工企业在进行工程项目投标时,可用于参考的比较简单实用的风险分析评估方法还比较欠缺,因此大部分承包商在投标阶段根据自身积累的经验进行工程项目投标的风险评估。根据我国企业在投标风险管理的现状以及出现的问题,都在提醒我们投标风险管理理论研究的现实性和紧迫性,这也是本文的研究背景所在。 本文尝试在对工程项目风险管理的概念、投标风险识别进行全面阐述、分析述评的基础上,在根据工程项目投标的各个不同阶段提出相对应的投标风险识别方法和措施。同时结合相关风险管理案例来进行更直观的分析,最后提出承包商进行投标风险管理的相关政策建议。 2研究目的和意义 由于历史等一系列的特殊原因,我国的工程项目投标阶段风险管理起步比较晚,因此在发展还不成熟的情况下还存在着诸多问题。 我国工程项目的风险管理整体发展比较迟,还处于起步阶段。随着在我国实行改革开放,我国的经济实现了飞速的发展,各类工程项目的数量每年都在飞速地增长着,因此我国项目管理实践在近几年也得到了很好的锻炼,引起了学术界以及企业界的关注,同时也取得了令人注目的成就。但是我国的项目风险管理理论研究,特别是招投标风险管理的理论研究是近几年才逐步发展起来的,总体而言目前还处于刚刚起步的状态。因此,总体而言我国目前工程项目的整体风险管理理论研究水平还处于比较低的位置。 从工程项目风险管理的阶段来看,投标阶段的风险管理是其进行风险管理的第一个环

EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理

EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理 所谓EPC合同,即设计一采购一施工合同,是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试,直至竣工移交的总承包模式。传统承包模式中,材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购,但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下,承包商的工作范围包括设计( engineering),工程材料和设备的采购( procurement)以及工程施工(construction)直至最后竣工,并在交付业主时能够立即运行。 从EPC的实践看,即使业主付出的合同价格要高一些,甚至高出很多,他们仍愿意采用这种由承包商承担大部分风险的做法。对承包商来说,虽然这种合同模式的风险较大,只要有足够的实力和高水平的管理,就有机会获得较高的利润。 虽然使用EPC合同承包商可以获得更大的利润,但是承包商却不得不面对比传统承包合同下大得多的风险,分析清楚EPC工程总承包项目下风险,采用何种策略化解这些风险就成了承包商不得不认真思考的问题。 一、工程项目风险 风险指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。工程项目风险指工程项目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受的风险。由于工程项目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点,在实施工程中存在更多的不确定性,因而比一般商品具有更大的风险。同其他项目风险一样,工程项目风险也具有客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性。 总体来说,EPC项目风险的因素可分为三类:客观风险、道德风险、技术能力不足风险和心理风险。

1.客观风险。(1)自然灾害。EPC工程工期长,遭遇各种自然灾害的机会极大。(2)社会政治风险。①战争和内乱。这可能使建设项目终止或毁约,或者建设现场直接遭受战争的破坏,而使承包商和业主都遭受损失。②国有化、征用、没收外资。这往往使项目的外方业主蒙受重大损失。③EPC工程总承包项目合同履行过程中,项目所在国法律、政策发生变化,可能使承包商承担额外的责任,造成较大的履约风险。(3)经济风险。①汇率浮动。业主对承包商的付款都是承包商所在国以外的货币,这就便承包商不得不承担国际市场汇率波动的风险。②通货膨胀。通货膨胀使工程造价大幅度高,承包商承包合同多数都为固定总价条款,必然使承包商承担额外支付的风险。2.道德风险。(1)业主不付款或拖延付款。一些EPC工程项目的业主可以采取多种方法来故意推迟已完工工程付款。拖延支付和扣留最后一笔工程质量保证金,也是承包工程中经常碰到的事情。(2)分包商故意违约。有的分包商,在项目分包阶段,故意报出低价,一旦授标给他,他则利用各种可能的手段,寻求涨价,甚至以工程质量或工期作为要挟承包商的手段,承包商一旦处理不当,就使承包商面临工程质量不合格或工期拖延从而招致对业主承担违约或支付额外费用的风险。(3)承包商参与工程的各级管理人员有不诚实或违法行为。这必然对工程的质量、进度、成本等造成不良影响,使承包商面临支付额外费用或承担违约责任的风险。 3.技术能力不足或心理因素的风险。由于承包商技术能力薄弱,缺乏管理人才和经验或者筹集资金的能力不足,或者承包商和其分包商都具备履行合同的技术、财务、认知和管理能力但由于其主观重视不够或其他原因,而对工程中的任何一部分疏忽大意、过失、或不够谨慎小心等行为,也是给承包商增加风险发生的几率或扩大发生风险事件的损失程度的因素。 二、EPC项目可能产生的风险损失

订单管理流程

1.0 目的 为使本企业的订货、发货管理工作规范化、流程化,使各部门高度协作,保证客户订单能按时、保质保量的完成,特制定本流程。 2.0 范围 适合销售体系客户订单(含样品单)处理。 3.0 岗位要求 3.1销售部 3.1.1在合同等销售文件签定前,填制《订单评审表》交市场部文员,进行订单的技术和交货期等评 审; 3.1.2根据评审结果签定合同等销售文件; 3.1.3将销售文件移交给市场部文员; 3.1.4关注安装验收情况,促成回款; 3.2市场部文员 3.2.1接收销售部提供的《订单评审表》,并组织评审,将结果反馈销售部; 3.2.2接收、归档销售部的销售文件; 3.2.3编制《生产任务单》,并跟踪订单完成情况; 3.2.4了解货款回收情况、审批报送; 3.2.5 每天呈报《订单明细》; 3.3工程部 3.3.1负责审核《订单评审表》的相关技术要求,确定生产工艺,制作物料清单等; 3.4生产中心PMC 3.4.1审核《订单评审表》,并及时作出书面回复; 3.4.2安排生产任务,并汇报生产进度和生产异常信息; 3.4.3提供成品库存数据; 3.5物流专员 3.5.1按市场部文员的收、发货通知收、发货; 3.5.2跟踪物流进度并汇报市场部文员; 3.6财务部 3.6.1建立客户档案; 3.6.2将客户回款情况反馈市场部文员; 4.0 订单管理流程 4.1 签定销售合同 4.1.1未与意向客户正式签约之前,销售人员应根据客户的技术要求和交货期等填写《订单评审表》 交市场部文员,由生产部、工程部、采购部、品质部、物流专员等进行书面回复;

4.1.2根据《订单评审表》的评审结果,销售人员与客户签定销售合同、样品管理协议(后续简称销 售文件),销售文件原件移交给市场部文员; 4.2 接收订单 4.2.1市场部文员审核销售文件内容,核实客户是否按约定方式结款;未按约定方式结款或前款未清 者,注明情况后退回销售人员;若确有特殊情况,销售人员需向分管副总和总经理提出申请,经总经理批准,市场部文员才可接单; 4.2.2 市场部文员根据销售文件填写《生产任务单》,经本部门负责人和总经理审核、签字批准; 4.2.3 市场部文员将销售文件原件交财务部,复印件留市场部备档;将核准过的《生产任务单》和 《订单评审表》复印件交给PMC,原件留市场部备档; 4.3 订单生产 4.3.1 PMC根据《生产任务单》安排生产,报送生产总监批准; 4.3.2 PMC安排生产相关流程; 4.3.3 PMC整理并定时向市场部文员报备产品生产计划、进度,重点报备异常情况; 4.3.4产品生产完毕,PMC通知市场部文员做好发货准备; 4.3.5市场部文员每天9:30前更新《订单明细》,并呈报部门负责人、分管副总和总经理; 4.4 物流 4.4.1 产品准备完毕,市场部文员核实订单的要求,与销售人员沟通出货时间,通知物流专员发货, 同时通知财务部完善客户档案; 4.4.2物流专员安排发货,做好运输过程跟踪,及时回收客户签收单,将到货消息及时通知市场部文 员; 4.5 回款及售后 4.5.1 销售人员接到市场部文员到货通知以后,需及时了解产品安装验收情况,按合同要求促成回 款; 4.5.2 了解客户使用情况,若有异常,及时与销售支持部联系,为客户提供完善的售后服务; 4.6 售后服务 4.6.1 销售人员或客户提出售后服务需求; 4.6.2 销售支持部需及时作出响应,提出解决方案; 4.6.3 若解决方案无效,须退换产品,销售支持部就替换产品向市场部文员下单,并安排物流专员 收回残次品; 4.7 账务管理 4.7.1 财务部根据合同要求核实回款情况,及时为客户开具相关票据。

工程项目风险管理研究

工程项目风险管理研究 【摘要】分析了工程项目风险的主要类型和特征,论述了工程项目风险管理的基本内容,提出了加强工程项目风险管理的有效途径,以转移和消除项目风险,降低风险损失。 随着我国国民经济的高速增长 长和现代化建设的日益加快,工程项目的数量越来越多,规模越来越大。同时,瞬息万变的社会环境又给工程项目带来了更多的不确定因素,由此产生的项目风险与日俱增,风险损失也越来越严重。因此,对工程项目的风险管理问题进行深入研究,努力探索规避和化解项目风险、降低风险损失的有效途径非常具有现实指导意义。 1、工程项目风险的种类及特征 工程项目风险是指在整个项目寿命周期内可能导致项目损失的不确定性。工程项目风险主要包括以下几类:决策风险、本金风险、通货膨胀风险、存货风险、流动性风险、利率风险、信用风险、外汇风险、政治风险、项目组织风险和实施风险等[1],其基本特征有四个: 第一,客观实在性和普遍性。作为损失发生的不确定性,风险是不以人们的意志为转移并超越人们主观意识的客观实在,而且在项目的整个寿命周期内,风险无处不在、无时没有。 第二,偶然性和规律性的辩证统一。任何具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用结果,是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的,但对大量风险事故资料进行观察和统计分析后,就会发现其呈现出明显的运动规律性。 第三,可变性。这是指在工程项目的整个寿命周期内各种风险在质和量上的变化。随着工程项目的实施,有些风险会得到控制,有些风险会发生并得到处理,同时在工程项目实施的每一阶段又都可能产生新的风险。 第四,多样性和多层次性。工程项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂,致使工程项目在整个寿命周期内面临的风险多种多样,而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂,各风险因素与外界因素交叉影响又使风险显示出多层次性的特征。

公司生产订单管理流程

生产订单管理流程 1、目得 加强公司生产订单流程管理,体现从销售到生产环节得无缝衔接,实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货。 2、适应范围:公司所有 3、定义: 常规产品:已定型生产正式对外销售得现有产品。 新产品:尚处于开发试制阶段未正式量产得产品。 特殊产品:有特殊技术要求、在功能上保持一致,有所区别现有与常规产品有所区别系列。 标准交期:人机物料正常得情况下,从下达订单到出货得时间 4、职责 4、1商务部负责常规产品以及特殊产品得接单(包括对接集团内其她公司得供货需求),以及组织订单评审回复客服交期,生成销售供货订单。 4、2技术部负责新产品以及特殊产品得物料清单 4、3生产部负责老产品得物料清单以及确定自主生产装配型产品得供货周期 4、4财务部负责所有物料清单得审核 4、5 采购负责确定外购型常规产品供货周期以及、以及物料采购、跟催及到位 4、6生产部负责确定按订单计划组织生产按时供货以及进出仓管理 3、1订单评审管理流程 3、1、2

3、1、1该流程由商务部根据产品类型组织相关部门(生产部、采购部、技术部)确定交期,对于新产品订单及特殊订单,技术偏离较大得订单由技术部与客户进行沟通,达成处理意见,由销售部报请公司领导签批。 3、1、2与客户沟通同意交期后,商务部生成销售订单,转PMC 3、1、3PMC对销售订单进行跟踪 3、1、3、1对常规订单,生产部直接编制物料清单,经财务部审核后,转PMC 3、1、3、2对新产品订单,由技术部编制物料清单,经财务部审核后,转PMC 3.1.3PMC与仓库确认物料/产品库存情况后,编制《采购计划》,制订 《采购订单》,实施采购;同时下达《生产通知单》与《发料清单》 至生产部,如有库存产品,则直接下达《出货通知单》 3.1.4生产部接到生产通知单编制《生产计划》,根据《发料清单》领料生 产,完成生产任务。 3.1.5生产完成之后, 销售 有销售订单时, PMC结合人机物料实际情况,答复交期 3、1、3根据领导签批 3、1、3、1由订单主管部门下达《订单通知书》,转入《订单作业进度管理流程》。 3、1、3、2客户同意加工得,由订单主管部门进入《订单协管流程》。 3、1、3、3客户协商不成得,由销售部进行退单并做好退单记录。

如何做好需求变更管理——需求变更流程规范

如何做好需求变更管理——需求变更流程规范 一、引言 由于目前公司内部对产品的需求变动都只是口头或邮件中进行通知,并没有进行内部评审和相关需求变动后的记录,导致后续出的产品某些需求增加了,某些没有进行增加。这样就会导致测试得到的信息不完整,以及后续产品的维护困难。在这里书写一份规范说明书,希望能得到一些改善。 二、目的 控制需求变化引起的开发、测试与需求不一致的情况,约束需求分析的完整性。保证每一次的需求改动都能有相关的记录。 三、角色与职责 1、市场人员 1)负责产品需求的提交以及解答项目开发过程中遇到的需求问题。 2)负责与客户的沟通确认,并及时反馈客户最新需求。 3)负责与项目经理的沟通 4)负责与客户协调沟通需求变更中需求部分存在的差异 5)负责将需求变更中的需求提供给客户签字确认 2、项目组长 1)负责协调变更的需求并对变更的需求有拒绝的权利 2)负责对变更的需求部分设计的修改 3)保证项目的开发与需求的一致性 4)确定开发进度是否需要进行变更 5)分配新需求给相关开发人员 3、测试组长 1)负责相应测试需求分析书的修改 2)负责把最新需求及时传达到测试人员 3)保证测试进度与开发进度一致性 4)负责与项目组长及时确认最新需求 4、测试人员 1)负责更改测试用例,保证用例与需求同步 2)调控测试进度,保证任务的正常完成 5、项目经理 1)参与需求修改的评审工作 2)最终确认需求是否进行修改 6、配置管理员 1)负责更新需求文档,记录需求更改记录

2)负责需求变更信息的发布与跟踪 四、需求变更处理流程图 需求变更有3种情况,一种是客户提出来要进行修改,增加需求等,一种是公司内部人员提交的建议,还有就是开发人员自己修改流程(修改后的效果比前面的更加好),另外需求变更可能是比较小的改动,另外一种就是可能涉及到整个产品流程,这就是比较大的需求改动。下面就按照上面的3种情况进行画出流程图: 1、需求变更流程(客户提出需求变更) 1)执行条件: 客户提出需求变更 图:需求变更流程(客户提出需求变更) 2)流程说明: 需求来源:客户提交相关需求变更

存货管理业务流程

7.2 存货管理业务流程 一、业务目标 1经营目标 1.1确定合理库存,防止存货积压、闲置,造成浪费。 1.2科学保管,保证数量准确、质量合格。 1.3规范存货处置,避免股份公司资产流失。 2财务目标 2.1保证存货账目的真实、准确、完整。 2.2存货成本计价准确。 2.3财务账表与实物核对相符。 3合规目标 3.1存货保管符合国家有关安全、消防、环保等规定。 3.2二、存货交易合同(协议)符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度。 业务风险 1经营风险 1.1存货储量不足,影响生产;储量过高,造成存货成本过大。 1.2对市场的形势把握不当,导致存货跌价损失。 1.3保管不善发生被盗、毁损、事故等,造成资产流失。 1.4长期呆滞造成存货挥发、失效、锈蚀等,导致资产损失。 1.5未及时完整办理保险,造成巨大经济损失。 发生地震、洪水、战争等人力不可抗拒的因素,造成巨大 损失。

1.6 存货处置不规范,造成资产流失。 1.7 未经审核,变更合同示范文本中涉及权利、义务条款导致的风 险。 2 财务风险 2.1 财务账目记录有误,造成存货数据失真。 2.2 存货计价错误,导致成本不准确。 2.3 账、实不符造成潜亏(盈)。 3 合规风险 3.1 违反国家有关安全、消防、环保等规定,受到经济处罚。 3.2 存货交易合同(协议)不符合合同法等国家法律、法规和股 份公司内部规章制度,造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 存货入库 1.1 固体形态存货:公司仓储、质检部门要对存货数量、质量进 行检验,审核到货清单、产品交付清单及剩余存货的退料清 单,并与实物核对无误后,在ERP系统办理入库。 一般物资采购质量检验参见《1.4 一般物资采购供应业务流程》 控制点6.4 。 1.2 液体形态存货:公司仓储(储运)部门根据仓储、质检部门、 生产调度或业务部门预报的通知做好接卸准备,货到后负责质 检、接卸、计量等工作,由经办人员核对无误后,在ERP 系统中 办理入库。

承包商安全管理现状调查与改进措施方案

承包商安全管理现状分析与改进措施 代加强 (大港油田HSE监督评价总站地址:天津大港油田三号院邮编300280 电话25962774) 摘要:本文主要通过对大港油田公司承包商施工现场的安全状况的调查评价,分析隐患存在原因,提出了针对性的改进建议。 关键词:承包商问题分析改进建议 每年都有大量的工程建设承包商参与到大港油田的开发建设工作中,但在日常检查过程中发现,部分承包商管理松懈、员工素质低、现场隐患多,加之建设单位主体监管责任落实不到位,承包商安全管理问题仍比较突出。为此,我们通过组织承包商安全管理现状专项评价工作,分析了主要存在问题,提出了改进建议。 1调查承包商安全管理现状 为进一步落实直线、属地管理责任,加强承包商施工作业的安全监管。2014年,我们会同基建工程部、质量安全环保处等有关人员,对油田公司范围内承包商施工现场安全管理状况进行了调查。主要从HSE合同签订、“HSE计划书”制订、HSE交底及开工验收,人员持证和安全培训,危害因素识别及特殊危险作业安全许可制度执行,设备设施和安全附件完好,警示标识管理,施工作业现场检查监督情况等方面进行了检查。此次专项调查,共检查了61个项目施工现场,查出各类隐患问题197个。 近年来,油田公司承包商HSE管理持续得到改善。但通过此次调查总体情况来看,承包商管理在资料管理、监督检查、现场HSE管理等方面落实仍不到位,施工现场安全隐患问题较多。 2 承包商问题 通过对查出的问题进行研究分析,认为承包商现场主要存在以下三个方面的

问题: 2.1 安全报备资料不完善,承包商作业风险不受控 2.1.1 HSE合同中的内容针对性不强。检查发现,大部分建设单位与承包商签定的HSE合同中,内容只限于分清建设方和承包商的责任,没有明确承包商应该遵守的HSE法律、法规及油田公司的相关文件,也没有明确承包商应接受的HSE培训、工器具的使用、人员劳动防护,以及违章行为处罚条款等。 2.1.2作业许可执行存在偏差。部分项目现场在特殊危险作业项目施工作业前,未开展工作前安全分析和制定风险控制措施;有的特殊危险作业许可批准使用时间超过限定期限;还有部分特殊危险作业结束后没有按要求进行关闭。 2.1.3项目HSE计划书可操作性不强,应急处置措施缺失。部分项目HSE 作业计划书仅当做报备资料,千篇一律,适合各种施工现场,缺少危害因素辨识与风险控制、应急处置等内容,没有将其作为控制现场作业风险的必要手段。 2.1.4项目开工前HSE验收、风险交底工作不落实。检查发现,有些项目没有进行开工前HSE验收和风险交底,分步工程更是没有采取分步验收和交底的措施,从而没有从源头上杜绝或消减承包商施工现场的风险。 2.1.5工程监理安全资料不完备。有的现场,无安全检查资料,有的仅是检查记录了劳保佩戴、机械设备防护等浅层次的问题,对特殊作业许可执行有偏差、员工违章操作等问题未进行有力监管。 2.2过程监管力度不够,现场典型问题仍比较突出 本次检查在现场共发现隐患问题144个,主要反映在电气设备设施管理问题(占问题总数的34%),安全管理问题(占问题总数的24.4%),设备设施及附件管理问题(占问题总数的17.8%),安全防护问题(占问题总数的16.2%)等方面。 2.2.1电气设备设施问题主要是开关箱设置设施不合格、电线架空或埋地不

订单处理流程

第九章- SD09_订单处理流程 1.流程说明 1.1.总述: 该流程描述了营业生成订单至产销下单安排出货的全过程。因处理阶段不 同,应切为营业处理段及产销处理段。 注意事项:因分公司与总部分别为两个销售组织,故在两个销售组织中分别由营业助理 与产销人员创建订单,并保持其完全一致性。 1.2.流程重点: 1、订单生成的系统操作 2、订单进程中的状态查询 1.3.操作要点: 必须 1、订单中合同编号必须输入,必须输入营业同仁信息,如是公绩,应输入 责任中心虚拟的同仁编号。 2、经权责主管签核之订单传真至产销部。 3、责任中心助理在对订单保存后即在系统中生效,并将进入下一步骤。故 在SAVE前必须仔细检查订单准确性。 4、若销售商品为特销或促销商品则须在责任中心下单过程中,须在分公司 对总公司的PO中将采购价格更改为特销或促销商品的转拨价。 5、下单前可进入系统查询库存状况,以方便确定出货时间。 原物料销售(例:布)对供应商销售:由产销创建订单 对客户销售:由营业助理创建服务订单完成(SM模组)。 6、产销对营业的答交由系统生成之答交表完成。营业对出货时间有疑义, 则须在该表上相应栏位细写要求,并MAIL 至产销部门。 7、创建订单时,必须输入“订单原因”。 不得

1、在订单SAVE后对订单进行直接修改而不列印“异动单”。 2、出货前临时取消出货必须检查该订单是否已过帐。若已经过帐则需用 “销退”方式建立新的订单。 1.4.单据流: 营业(订单1)--营业(收预付款)--财务(入帐)--产销(订单1、2)--产 销(答交)--营业(确认)--产销(出货)--成品(发货过帐、开票)--营 业(收款)--财务(清帐) 订单1为分公司-客户订单 订单2为总公司-分公司订单、总公司对直接客户订单 订单类型: 订单1:一般订单、特销订单、销退单 订单2:一般订单、特销订单、出口订单、销退单、出样展示、出样售出、出样退回、原物料销售 互动表单:答交表(系统) 销售合同档案维护—YSD01(系统) 2.流程图 3.系统操作 3.1.操作范例 创建标准订单(分公司-顾客、总公司-分公司) 打印交易申请书(订单) 打印异动单 创建分公司采购订单 更改分公司采购订单 3.2.系统菜单及交易代码 后勤→销售和分销→销售→订单→创建(修改) 交易代码:VA01(VA02) 后勤→物料管理→采购→采购订单→创建 交易代码:ME21 销售合同档案维护 交易代码: YSD01 3.3.系统屏幕及栏位解释 3.3.1.创建标准订单:分公司-顾客 生成分公司订单有两种方法:直接创建订单;参照报价单创建订单。 3.3.2.直接创建 栏位名称栏位说明资料范例

变更管理流程

IT服务管理体系变更管理流程 文件编号: ITSS-15-06 版本/版次: V1.0 生效日期: 2019.6.1

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1. 目的 (4) 2. 范围 (4) 3. 名词术语 (4) 4. 变更的分类和分级 (5) 4.1.变更分类 (5) 4.2.变更优先级 (5) 4.3.变更审批 (6) 5. 流程角色 (6) 6. 流程 (8) 6.1.变更管理流程 (8) 6.2.紧急变更受理流程 (11) 6.3.重大变更受理流程 (12) 6.4.变更回顾及改进 (14) 7. 审核 (15) 8. 关键绩效指标(KPI) (15) 9. 变更管理和其它流程关系 (16) 10. 参照文件 (16)

1.目的 制定公司变更评价和控制的程序,确保任何变更处于受控制状态;严格管理与IT服务质量和软件开发过程中条件有关的任何变更,维护IT服务的质量、安全和功效。 2.范围 本规程适用于所有可能影响公司IT服务质量的安全性、一致性、有效性的变更。 3.名词术语 ?变更 在日常维护中对冲压自动化系统各软硬件IT资源、服务等(CI)的变更。涉及合同变更及单独立项的变更不在此流程范围内。 ?变更请求单(Request For Change, RFC) 变更申请人填写并提交变更请求。变更请求单中需包含变更的原因、内容、变更的类型、影响分析、采取的计划或步骤等信息。(在下文中称为变更申请) ?变更委员会CAB 变更委员会成员由变更委员会负责人(各中心领导)、总监、部门经理、变更经理、客户代表、客户方的业务人员、技术专家、咨询顾问等人员组成。具体人员根据每次会议讨论的变更内容而定。

存货管理及流程.

公司内部控制规范——存货 第一章总则 第一条为了加强公司存货的内部控制和管理,防范存货业务中的差错和舞弊,保护存货的安全、完整,提高存货运营效率,根据《中华人民共和国会计法》和财政部等五部委《公司内部控制基本规范》和《股份公司内部控制规范――存货》等有关规定,并结合公司实际情况,制定本规范。 第二条本规范所称存货,是指公司在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料,主要包括各类材料、在产品、半成品、产成品、商品等。公司代销、代管存货,委托加工、代修存货也适用于本规范。 第三条公司各级领导对本公司存货业务内部控制的建立健全和有效实施负责。 第四条公司在建立并实施存货内部控制制度中,至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制,并采取相应的控制措施: (一)权责分配和职责分工应当明确,机构设臵和人员配备应当科学合理; (二)存货请购依据应当充分适当,请购事项和审批程序应当明确; (三)存货采购、验收、领用、盘点、处臵的控制流程应当清晰, 对存货预算、供应商的选择、存货验收、存货保管及重要存货的接触条件、内部调剂、盘点和处臵的原则及程序应当有明确的规定; (四)存货成本核算方法、跌价准备计提等会计处理方法应当符合国家统一的会计制度的规定。 第二章职责分工与授权批准

第五条公司应当建立存货业务的岗位责任制,明确相关部门和岗位的职责权限,确保办理存货业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 采购部、制造部负责对在库物资及委外半成品、自制半成品、产成品的采购、保管、搬运、防护、交接、销售、处臵等管理工作。部分委外半成品和自制半成品库房在车间的,由各车间负责保管及收发。公司不得由同一部门或个人办理存货的全过程业务。存货业务不相容岗位至少包括: (一)存货的采购、验收与付款; (二)存货的保管与清查; (三)存货的销售与收款; (四)存货处臵的申请与审批、审批与执行; (五)存货业务的审批、执行与相关会计记录。 第六条公司应当配备合格的人员办理存货业务。办理存货业务的人员应当具备良好的职业道德和业务素质。 第七条公司应当建立存货业务的授权批准制度,负责存货采购 的部门应明确授权批准的方式、程序和相关控制措施,采购人员应按照生产计划按时编制公司物资采购计划,年度物资采购计划要由部门领导及主管副总经理审批,并经相关部门会签后董事长审批。季度和月度采购计划原则上根据年度生产计划安排,由部门领导审批后执行。严禁未经授权的机构或人员办理存货业务。 第八条审批人应当根据存货授权批准制度的规定,在授权范围内进行审批,不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内,按照审批人的批准意见办理存货业务。对于审批人超越授权范围审批的存货业务,经办人有权拒绝办理,并及时向审批人的上级授权部门报告。

EPC承包模式下业主的项目管理与承包商风险分析

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EPC总承包模式下业主的项目管理与承包商风险分析 毛洪浪 广东省深圳市 摘要:EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式,也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括电站建设、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。作为一种全新的建设工程承包模式,分析业主与总承包商各自存在的风险,有针对性底提出业主方项目管理的重点及总承包方风险应对措施。对于这一模式的顺利推广、应用,促进这一模式发展,在实践层面有积极的作用。 关键词:EPC总承包模式;业主;项目管理;承包商;风险 EPC总承包模式是指,建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位,由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工,并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责,最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。 一、 EPC模式下业主的风险 1、项目定义不准确 招标阶段,业主只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准,业主要对这些内容的准确性负责。如果这些地方存在错误、遗漏或不合理,在工程建设中业主指令变更,如提高功能要求,增加关键设备等,可能导致投资额增加或工期延长。 2、选择承包商不当 鉴于EPC项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大等特点,加上业主要求合同总价固定,工期固定,潜在投标人可能采取非常谨慎的态度,投标人的减少可能使业主无法选择到最合适的承包商。同时,如果没有充分考虑承包商类似工程经验和业绩,设计采购施工能力,投标报价这些因素,可能导致业主

公司存货管理流程

存货管理流程 为了规范公司存货管理,加强存货的内部控制,防范和规避存货日常管理中出现的差错,保证存货的完整、安全,提高存货的运营效率,结合公司实际情况,特制定公司存货管理流程。 存货的范围:生产所需原辅材料、包装材料、劳保用品、备品备件、工模具、低值易耗品、在制品、产成品。 一、存货入库 (一)原辅材料、包装材料入库 1.原辅材料、包装材料实物入库 1.1原辅材料、包装材料抵达公司后,采购员和仓管人员对其包装进行初验,依据采购订单对原辅材料、包装材料品名、规格、外观质量、数量进行初验收,若所收原辅材料、包装材料与采购订单不符,仓管人员有权拒收。初验合格后,仓管人员在供应商提供的一式两联的“送货单”上签字确认收货,一联返供应商,一联仓管人员留底(若供应商丢失其“送货单”联次,仓管人员不得重复签收,可提供留底“送货单”复印件)。 原辅材料、包装材料初验合格并已清洁的原辅材料、包装材料经编号后填写物料请验单交质量部进行取样,取样后的原辅材料、包装材料设立黄色待验牌。并及时填写货位卡及寄库记录,登记“物料购进台账”。

1.2若检验合格,依据质量部发放的原辅材料、包装材料检验报告书,原辅材料、包装材料用合格的标记牌替换黄色待验牌,重新核对品名、数量、编号、来源,标记牌上粘贴绿色合格证。将原辅材料、包装材料按规定放入合格区。仓管人员填写“物料入库单”(一式三联,一联库房,二联采购,三联财务,“物料入库单”入库日期、物料名称、规格型号、批号、数量、供应商名称各要素必须填写齐全并有仓库主管、仓库管理员以及采购员签字。)及“货位卡”的入库记录,并登记台账。 1.3若检验不合格,依据质量部发放的“不合格报告书”,将原辅材料、包装材料移至不合格品库,设立红色不合格品库,同时填写不合格“物料购进台账”。仓管人员收到供应商退回的“收货单”联次后在采购人员提出的“质检不合格退货申请”上签字方能办理退货手续。 2.原辅材料、包装材料入库手续 2.1仓管人员收到原辅材料、包装材料当日将“物料入库单”二联采购、三联财务返对应部门。 2.2采购人员将附有“物料入库单”的采购发票(品名、规格、数量不明晰的附采购清单)递交财务部,财务部门对采购发票与“物料入库单”的一致性进行审核。 (二)劳保用品、备品备件、工模具、低值易耗品入库

工程项目风险分析

工程项目风险分析、控制与转移 工程项目在营建过程中,从承包商角度来看,存在着建设周期长,投资数额大,工作和工序繁多的特点。因此,在施工中,这些因素制约着承包商未来获取收益的多寡。建设周期长,各个时期的不可预见因素就会相应增多,与时间相关的外界因素和内部因素的变化都会影响工期的按期完成;投资额巨大,若筹资、付款方式、利率或者有关合同条款发生变化,就会加大成本,从而减少了承包商的利润;工作、工序繁多,一旦施工组织不尽合理或者返工,同时发生索赔,就会极大地影响工程进度、成本和质量,使承包商的利益受损。所以,对工程项目施工进程中风险问题的分析和控制研究,具有重要意义。 1、承包商面临的风险 工程承包,既是一项商务活动,又是一项工程施工活动。它必然受到工程所在地的自然环境、社会环境和相关人为因素的影响。其中有关合同条件所确立的责任、权利和义务对承包商影响极大,这些都要求承包商具有全面的专业技术知识和较强的经营管理能力。目前,建筑市场的竞争日趋激烈,技术含量提高,项目趋向大型化和复杂化,企业趋于联合,资金相对集中,这些对中小型企业尤为不利,使它们面临着更多的风险,使企业的平均利润率下降。由此看来,工程承包是一项风险较大的工程施工活动。 工程承包风险,是指工程实施结果相对于预期的结果的变动程度,即承包商预期收益的变动程度。工程承包风险的起因是由许多不确定因素造成的。如果在投标和工程实施过程中,不考虑风险因素,就会加大实际成本而导致利润降低甚至亏损。但是,过多地把潜在风险因素的可能费用转移到投标标价的成本中去,又会使失标的几率大大增加。因此,要想获取目标预期利润,必须正确地考虑工程承包风险。

浅谈企业存货管理解析

——浅谈芜湖美的存货管理 提纲 一、现代企业存货管理的概述 (一)存货的概念及分类 (二)存货管理在企业中的重要性 (三)芜湖美的存货管理的现状 二、芜湖美的存货管理中存在的问题 (一)存货制度不健全 (二)存货现场管理缺乏一定的规范性 (三)仓储设施不完善严重影响存货周转率提高 (四)人员管理,员工素质问题 三、提高企业存货管理水平的途径分析 (一)严格执行财务制度规定,使账、物、卡三相符 (二)充分利用ERP等先进的管理软件,实现存货资金信息化管理 (三)仓储设施上,整合公司物流资源,充分挖掘“第三利润源” (四)重视仓储人才培养,组建适应美的发展的存货管理队伍 (五)加强存货采购管理,合理运作采购资金,控制采购成本

——浅谈芜湖美的存货管理内容摘要:文章浅析了企业存货管理存在的问题,并对结合芜湖美的对存货管理存在的问题分析了原因,针对其原因探讨了企业存货管理的对策,为企业加强存货管理,促进企业降低成本,提高经济效益提供了借鉴。 关键词:芜湖美的存货管理管理制度ERP软件 一、企业存货管理的概述 (一)、概念和分类 随着社会主义市场经济的不断发展,企业在社会经济发展中的作用越来越重要。企业的资产管理也显得越来越重要,尤其是存货的管理。存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以各销售的产成品或商品,或者为了出售仍然处于生产过程中的产品,或者在生产过程或提供劳务过程中消耗的材料、物料等 存货包括下列三类资产:1.在日常生产经营过程中持有已备出售的存货,指企业在日常生产经营中处于待销售状态的各种物品,如工业企业的库存产品、商品流通企业的库存商品等。2.为了最终出售目前尚处于生产过程中的存货,指为最终出售但目前尚处于生产加工过程中的各种物品,如委托加工物资、工业企业的在产品和自制半成品等。3.为了生产供销售的商品或提供劳务以备消耗的存货,指企业为产品生产或提供劳务耗用而储存的各种物品,如工业企业为生产产品而储存的原材料、燃料、包装物、低值易耗品等。 (二)、企业存货管理的重要意义 企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要;另一方面是出自价格的考虑,零购物资的价格往往较高,而整批购买在价格上有优惠。但是,过多地存货不仅会占用较多资金,也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此,进行存货管理的目的就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡,达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法,降低企业的平均资金占用水平,提高存货的利用率,才能最终提高企业的经济效益。 存货管理就是对企业的存货进行管理,主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析,最后进行有效控制,达到存货管理的最终目的提高经济效益。 存货管理在企业管理中具有相当重要的作用:①组织好存货管理,是保证生产正常进行的物质前提。②从存货数量来看。存货消耗的费用在产品成本中一般要占60%~70%,有的企业高达80%左右。做好存货管理工作,能降低成本。③存货储备所占用的流动资金,一般要占流动资金总额的50%~600A,左右。科学合理的存货储备,使流动资金能更好地被利用,加速资金周转,提高经济效益 (三)、芜湖美的存货管理存在的问题分析

(完整版)工程变更管理办法及流程

云南睿城建设项目管理有限公司工程 变更管理办法及流程 第一条、目的 1、为了加强变更管理,规范工作流程,有效地控制成本,确保工程质量和工程进度,特制定本变更管理办法及流程。 2、通过对变更申报资料进行审查、审批,确保变更的及时性、合理性和经济性,消除变更对工程成本和进度带来的消极影响。 第二条、变更是对原设计内容进行完善、修改及优化,变更共分为三类: 1、一般变更:不改变设计原则,不影响使用功能,不影响工程的质量和安全,不影响美观;变更发生费用在2万元(含)以下的; 2、较大变更:不改变设计原则,不影响使用功能,不影响工程的质量和安全,不影响美观;变更发生费用在2万元至10万元(含)以下的; 3、重大变更:对原方案、原系统、主要结构布置、主要尺寸、坐标、主要标高、主要设备及主要使用功能改变及变更发生费用在10万元以上的。

第三条、变更的体现形式分为四类: 1、由建设单位(业主单位)提出的变更; 2、由监理单位提出的项目变更; 3、由设计单位提出的项目变更; 4、由施工单位提出的项目变更。 第四条对上述提出的工程变更,提出部门备齐相关原始资料,按本变更管理办法中图一及图二进行逐级上报审批。 第五条变更应将工程变更内容描述清楚。如:工程名称、变更原因、变更时间、变更部位、图纸比例、图示尺寸、规格型号、材料材质等,应达到根据变更单可准确计算工程量。 第六条变更单由项目部分专业依发生先后顺序进行编号。 第七条变更的控制 1、变更控制原则: 1.1 符合国家规范:变更应是对原设计中不满足国家规范、法规的部分进行变更,使之满足国家相关规范、法规; 1.2 保证使用功能:变更应是对原设计中不合理的部分进行变更,变更后应比原设计更合理、更满足使用功能;

建设工程项目风险管理研究

建设工程项目风险管理研究 摘要:工程项目具有实现周期长、投资多、技术要求高、系统复杂等特性。在实现过程中可能存在着各种各样的风险。本文首先讨论了工程项目风险管理的基本概念,接着对工程项目风险的特点、当前我国建筑工程风险管理的现状进行了探讨,最后研究了提高建设工程风险管理的对策。 关键词:工程项目风险风险管理 中图分类号: tu198 文献标识码: a 文章编号: 建设工程由于具有投资大、工期长、施工难度大、技术复杂以及工程参与方众多的特点,在建设过程中不可预见的因素较多,所以建设工程施工是一个高风险的施工过程,工程建设参与各方均不可避免的面临着各种风险,如不加以防范,很可能会影响工程建设的顺利进行,甚至酿成严重后果。 一、建筑工程风险管理概述 现代工程风险管理的理论认为任何工程项目都有风险,工程项目风险管理是决定工程项目是否成功的关键。工程项目风险管理就是对工程项目活动中涉及到的风险进行识别、评估并制定相应的政策,以减少成本,最大限度地避免和减少风险事件所造成的事实效益与预期效益的偏离,安全地实现工程项目的总目标。 二、工程项目风险的特点 (1)风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性,风

险是不以人们的意志为转移并超越人们主观意识的客观实在,而且在项目的全寿命周期内,风险是无处不在、无时不有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险,但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件,降低其发生的频率,减少损失程度,而不能也不可能完全消除风险。 (2)某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作的结果,是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的,但对大量风险事故资料的观察和统计分析,发现其呈现出明显的运动规律,这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度,同时也导致风险管理的迅猛发展。 (3)风险的可变性。这是指在项目的整个过程中、各种风险在质和量上的变化,随着项目的进行,有些风险会得到控制,有些风险会发生并得到处理,同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。尤其是大型项目中,由于风险因素众多,风险的可变性更加明显。(4)风险的多样性和多层次性。大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使大型项目在全寿命周期内面临的风险多种多样,而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素与外界因素交叉影响又使风险显示出多层次性,这是大型项目中风险的主要特点之一。

项目变更管理流程

变更管理流程

文档控制文档分类 版本控制 批准

Method123 Array Management Methodology Version 2.0 December 2000 目录 1概述 ....................................................................................... 错误!未定义书签。2变更流程 .. (3) 2.1摘要 (3) 2.2提交变更申请 (5) 2.3审核变更申请 (5) 2.4识别变更可行性 (5) 2.5批准变更申请 (5) 2.6实施变更申请 (6) 3变更任务 (6) 3.1变更申请人 (6) 3.2变更经理 (6) 3.3变更可研小组 (6) 3.4变更审批小组 (7) 3.5变更实施小组 (7) 4变更登记 (7) 5变更模板 (7)

1 概述 描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述,如: 变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。 对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。,: 提交和接收变更申请 审核和记录变更申请 确定变更申请的可行性 批准变更申请 实施和结束变更申请 2 变更流程 对将要执行的流程和程序做一个图表概述,以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如:Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows: 2.1 概要 下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述,以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。

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