沟通管理：情景模拟与案例分析 - 副本1
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• 综上分析，可以确定这是一个失败的 会议，没有达到预期目的
四、什么阻碍了沟通的有效性
• 沟通的简单定义是指信息和思想在两个和两个以上的主体 与客体之间传递和交流的过程。有效沟通是指通过沟通的 过程，使信息真实迅速地得到交流，并使组织中需要此信 息的个体达成共识，完成沟通所要求达到的目的。沟通的 有效性包括速度、范围、以及沟通目的等。该会议中，主 要原因还是在于沟通是单向的；以强势和主导的姿态灌输 并没有完全错，但就算是当成任务布置会，也缺乏执行的 手段、责任人、奖惩措施等细节内容;
二、关于小王的沉默（1）
• 会上默不作声的原因主要可以分为两点： 一、紧张不会说话 二、胆小不敢说话
二、关于小王的沉默（2）
• 作为主持人可以尝试一下三点进行解决： • 1)主动邀请他说说自己的看法。叩开他紧闭的心门，把大
家相互讨论的这种思想植入他的脑中，让他清楚参与其中 是一件快乐的事情。 • 2)沉默是在思考更好的方案。以一种玩笑的方式打破僵局 ：沉默是金，但我们不能让它暗淡了光彩，一定要展现出 来。为小王引导出一条路。 • 3)帮助他创造一个轻松的氛围，说几句和会议没有关系、 但比较幽默的话，缓解紧张的情绪，使他可以顺畅地捋顺 自己的想法。
三、小李和老陆的争执（1）
争执引起的原因有多种
• 首先“偷换论Байду номын сангаас”引起的争执的处理 • 这是由于争论的一方或双方没有准确理解对方的观点，
出现误解而引起的争执。对于这种情况，会议主持者应弄 清争执的原因，纠正一方或双方理解上的误差，引导双方 针对同一个问题从同一个角度或侧面深入讨论。
三、小李和老陆的争执（2）
三、会议达到预期目的了？
• 首先从会议的目的分析。会议的目的是交流信息、给予指导、解决问 题最后做出决策。通过分析会议知道，这次会议是为了讨论出好的措 施增加公司效益。所以并没有达到预期的目的。因为与会者除了李曼 如之外没有其他发言人。没有做到信息的交流，达成的共识，可以说 就是李曼如一个人的共识，而其他人员没有提出任何意见。其次从会 议的进程讲会议直接从主持人宣布会议的主题和目的直接到了会议结 束，这不行是会议，倒更像是通知。最后会议中除秘书与记录员外的 其他与会人员可能由于环境或其他原因，没有尽到发言以及提出异议 的责任。
• 2.会议过程中的组织：
• （1）在会议开始的时候介绍会议的日程，使与会者了解 会议全部的时间安排和规则。
• （2）主管人员作为会议的主持人应该尽量到给员工发言 的机会，力争真正做到发挥与会人员的智慧，不应将可能 提出重要建议的员工从讨论中踢出出去。
• （3）当会议的讨论偏离主题时，主管人员应该及时将与 会人员的注意力拉回到与会议主题有关的内容上。
三、小李和老陆的争执（3）
• 再次由于人际关系紧张引发矛盾的处理 • 在会议上，据理力争是正常的。但若出现争吵甚至发生纠
纷则是不应该的。如果因双方平时有矛盾，借会议公开场 合含沙射影，发泄对他人的不满，从而引起相互间的争执 ，并有可能发生人身攻击。这时会议主持者必须尽快制止 这种争吵，可以示意涵养高的一方暂时让一下，或利用领 导者的权威暂时压下去，等会后再做具体处理，必要时会 议主持者应对不正确的一方给予批评。
五、议题未完成？（1）
• 关于这一点，我们认为应当结束会议
• 一、由于在会议之前我们就已经确定了会议时间，因而我 们就必须遵守之前的预定时间。如果我们就因为大家讨论 很热烈就延迟会议时间，我认为这会对组织今后的议会产 生一定的影响，参会者可能会觉得这个组织连最基本的时 间观念都没有，不遵守规定。会让那些参会者产生一些对 组织不利的看法，可能会导致参会着在以后的议会中缺少 积极的参与热情；
二、如何评价该会议的有效性
• 会议有效性仅仅是总裁的期望，只起到一个传递期望和要 求的作用，无实际效果。会议作为一种交互式的交流方式 角度而言，并没有实现这个功能。相信会议上的所有部门 经理都会各怀己意，但在会下去揣摩和观测下步公司的发 展动向。与其说这是一次会议，还不如说是一个通知，通 知总裁做出决定
四、缺乏参与意识问题（3）
• 3）自信心不足。一个人的自信心也影响这个人的行为，不自信的人 一般表现为：
• a、说话声音小，不敢说话。平时比较沉默，少和人交往。 • b、不敢正视别人的眼睛，闪闪躲躲，既使于人说话都低着头。 • c、做任何事犹豫不决，优柔寡断。这些都是不自信的表现。不自信
的人就算很努力去想参与到讨论中去，但是他的行为不自觉的表现出 缺乏参与意识 • 自信心的培养有很多种方法和途径。但是在讨论中，应该以鼓励为主 的调动不自信与会者的参与意识。多用力地话语去激励不自信的人， 例如说，很棒啊，这个不错，好极了，等等语言，避免使用一下挖苦 讽刺否定的语言。
其次工作意见分歧和争执的处理 应当看到，这种分歧和争执，一般不涉及与会者本身
的利害关系，但是不注意引导，也会使双方产生思想隔阂 以至影响团结。而对这类性质的分歧，会议主持人首先要 把与会者的分歧意见归纳条理化，引导大家分清争论的焦 点、各方意见的利弊，把讨论引向深人；对一些没有必要 争论或无需完全统一的争论，应及时终止。必要时也可以 由会议主持者根据双方意见的优劣作出决断或结论。
四、缺乏参与意识问题（2）
• 2）不感兴趣，莫不关心。对一件事情的兴趣似乎决定了 对待的态度。1000个读者有1000个哈姆雷特，对待事情的 兴趣和态度也是这样的，不同的环境会使得与会者对待会 议主题有不同的兴趣态度。当你对一个吃货说一些好吃的 东西时他们会很乐意，会积极的参与其中。调动与会者的 积极性，使与会者对本次会议的兴趣增加。做一些奖励的 措施，或者稍微修改一些主题的表述，在讨论中可以稍微 叉一下主题之类的。（讨论一些与会者可能高兴趣的问题 ）。这样间接将与会者的参与意识调入主题。
五、如何进行有效的会议沟通
• 1.在会议之前必须进行充分的准备 • （1）会议主题的准备：在这次会议上主要讨论哪些内容
？最后要达到一个什么样的目标？需要哪些会员参加会议 ？ • （2）会议程序的准备：会议将以什么样的程序进行？采 取什么样的措施控制会议按照既定的程序进行？ • （3）会议时间的准备：了解与会者可能出席的时间，并 计划整个会议中各个阶段所需要的时间。 • （4）会议场地的准备：安排好适宜的场地，并保证该场 地在会议期间不会被占用或打扰。
• （4）不要急于在会议上立刻作出决策。
• （5）注意制定会议结束后的行动计划。
• （6）在即将结束会议的时候，回顾会议的全部内容，并 重审会议上做出的决策，布置会议后应该做的工作。
• 3.做好会议记录
• （1）会议记录没有必要非常详细的记下每一个细节，只 需记录与会议主题有关的重要内容。
• （2）会议记录要在会议结束后比较短的时间内发出相关
• （5）会议所需材料的准备：准备好与会议内容有关的材料，例如员 工的书面报告等。如有必要可以从员工那里事先搜集一些信息。
• （6）准备会议中可能出现的问题：事先分析与会者的心理状态与需 求，考虑他们在会议中可能会提出的问题或争议，准备好可选择的解 决方案。
• （7）让与会者做准备：给予与会者必要的信息，使他们了解会议的 主题，并告诉他们应该做哪些准备。这是非常必要但是却容易被忽视 的一个步骤，很多会议的组织者都比较多的重视自己的准备，而忽视 其他与会者的准备。其实只有所有与会者都充分的做好了准备，会议 才能取得良好的效果。
情景模拟
• 作为主持人，你将如何处理以下困境？ • 1、小张喜欢拖拖拉拉，开会总是迟到。 • 2、小王在会上默不作声。 • 3、小李和老陆在会上争执起来。 • 4、在讨论中，与会者缺乏参与意识。 • 5、大家讨论很热烈，但在会议结束时，五个议题只完成
两个。
一、关于小张的问题
• 遇到这样的情况应该要准时开会，不能因为他的原因而延 误开会时间。因为如果某个人或者某几个人未到就拖延开 会时间，可能下次开会时，还会有人迟到。待小王进来可 示意他坐好，可以说一些替他解围又能警示他的话，比如 说：小王最近工作繁忙，但开会还是不要迟到的好或者可 以叫他发表一下对议题的看法。在会后给与一些惩罚措施 ，比如扣工资之类。然后言归，正传，继续下面的会议内 容。会议期间要营造一个合适的氛围不能因为个人的原因 破坏这个氛围，也不能因为一个人的原因而破坏会议的进 程。
五、议题未完成？（2）
• 二、会议议程的设计必须遵循的其中一个原则是“注重
实效”。 注重实效：意思就是说我们不要将议程安排得慢慢的，以 避免造成超时，进而降低效率，我们的会议应该具有针对 性，不要让一个问题做无谓的不止不休的争论，因为到该 结束的时间，与会者可能会准时离开。所以作为主持人我 会遵守开会时间，因为如果我延迟开会时间，一些与会者 可能就没有参与讨论的激情，进而可能会降低会议效率。
四、缺乏参与意识问题（1）
• 原因也是多样 • 1）意对会议主题不明确。假如你对你要讨论的东西不知
道、不了解、不知讨论其目的在何处、义何在，那么你参 与其中的意识会强烈吗？答案是很明确的。首先在讨论一 开始就应该明确本次讨论的主题和此次讨论的目的意义， 并且在讨论过程中多次重复明确最初提出的主题、意义、 目的。加深与会者对讨论主题的认识，了解甚至做到铭记 于心。
三、小李和老陆的争执（4）
• 最后会议主持者与到会者之间争执的处理,当会议主持者的 意见遇到个别人反对时，可能会发生争执；当会议主持者 批评某人时，被批评者不服也可能会发生争执。无论上述 何种情况的争执都会直接影响会议的进展，对方在气头上 容易使主持者尴尬难堪。在这种情况下，会议主持者保持 冷静头脑，尽可能不与对方直接冲突，对于有理智的对方 ，在不影响会议主题的情况下，可以阐明自己的观点，讲 明道理，使对方信服；对于不理智的对方，应暂时停止争 执，是非问题放在会后解决，使会议正常进行。
案例分析
• 1、你是否经历过类似案例 • 2、你将如何评价该会议的有效性 • 3、这个貌似紧凑、高效的会议沟通能达到预期的目地吗
？ • 4、分析是什么原因阻碍了沟通的有效进行 • 5、你将如何主持是该会议，使之成为一次高效的双向沟
通
一、所谓一言堂
• 喻指一个人说了算的作风。不讲民主，容不得其他同志讲 话，听不得不同意见，个人凌驾于组织之上， 自以为是， 独断专行。这种人在现实生活中大有人在，这种人在现实 生活中有一定的地位，刚愎自用，一副天老大，我老二的 样子。一言堂这样的事情生活中大多数人都经历过，我们 有的人也经历过，有的人也将可能经历。
四、缺乏参与意识问题（4）
• 4）组织认同感不足。对一个组织的认同感从一定程度上 影响了与会者的参与意识，对组织的贡献的行为也与之成 正比。组织认同感的培养更多是在平时做的。而在讨论中 ，主持人可以更多的提问那些认同感不是很强的与会者， 他们认同感不足原因从需求理论上面讲的尊重、自我实现 等的一些未得到实现。主持人多提问这些人，会给这些人 一些暗示：你对这个组织来说很重要的。这样可以提高与 会者的参与意识。
四、什么阻碍了沟通的有效性
• 沟通的简单定义是指信息和思想在两个和两个以上的主体 与客体之间传递和交流的过程。有效沟通是指通过沟通的 过程，使信息真实迅速地得到交流，并使组织中需要此信 息的个体达成共识，完成沟通所要求达到的目的。沟通的 有效性包括速度、范围、以及沟通目的等。该会议中，主 要原因还是在于沟通是单向的；以强势和主导的姿态灌输 并没有完全错，但就算是当成任务布置会，也缺乏执行的 手段、责任人、奖惩措施等细节内容;
二、关于小王的沉默（1）
• 会上默不作声的原因主要可以分为两点： 一、紧张不会说话 二、胆小不敢说话
二、关于小王的沉默（2）
• 作为主持人可以尝试一下三点进行解决： • 1)主动邀请他说说自己的看法。叩开他紧闭的心门，把大
家相互讨论的这种思想植入他的脑中，让他清楚参与其中 是一件快乐的事情。 • 2)沉默是在思考更好的方案。以一种玩笑的方式打破僵局 ：沉默是金，但我们不能让它暗淡了光彩，一定要展现出 来。为小王引导出一条路。 • 3)帮助他创造一个轻松的氛围，说几句和会议没有关系、 但比较幽默的话，缓解紧张的情绪，使他可以顺畅地捋顺 自己的想法。
三、小李和老陆的争执（1）
争执引起的原因有多种
• 首先“偷换论Байду номын сангаас”引起的争执的处理 • 这是由于争论的一方或双方没有准确理解对方的观点，
出现误解而引起的争执。对于这种情况，会议主持者应弄 清争执的原因，纠正一方或双方理解上的误差，引导双方 针对同一个问题从同一个角度或侧面深入讨论。
三、小李和老陆的争执（2）
三、会议达到预期目的了？
• 首先从会议的目的分析。会议的目的是交流信息、给予指导、解决问 题最后做出决策。通过分析会议知道，这次会议是为了讨论出好的措 施增加公司效益。所以并没有达到预期的目的。因为与会者除了李曼 如之外没有其他发言人。没有做到信息的交流，达成的共识，可以说 就是李曼如一个人的共识，而其他人员没有提出任何意见。其次从会 议的进程讲会议直接从主持人宣布会议的主题和目的直接到了会议结 束，这不行是会议，倒更像是通知。最后会议中除秘书与记录员外的 其他与会人员可能由于环境或其他原因，没有尽到发言以及提出异议 的责任。
• 2.会议过程中的组织：
• （1）在会议开始的时候介绍会议的日程，使与会者了解 会议全部的时间安排和规则。
• （2）主管人员作为会议的主持人应该尽量到给员工发言 的机会，力争真正做到发挥与会人员的智慧，不应将可能 提出重要建议的员工从讨论中踢出出去。
• （3）当会议的讨论偏离主题时，主管人员应该及时将与 会人员的注意力拉回到与会议主题有关的内容上。
三、小李和老陆的争执（3）
• 再次由于人际关系紧张引发矛盾的处理 • 在会议上，据理力争是正常的。但若出现争吵甚至发生纠
纷则是不应该的。如果因双方平时有矛盾，借会议公开场 合含沙射影，发泄对他人的不满，从而引起相互间的争执 ，并有可能发生人身攻击。这时会议主持者必须尽快制止 这种争吵，可以示意涵养高的一方暂时让一下，或利用领 导者的权威暂时压下去，等会后再做具体处理，必要时会 议主持者应对不正确的一方给予批评。
五、议题未完成？（1）
• 关于这一点，我们认为应当结束会议
• 一、由于在会议之前我们就已经确定了会议时间，因而我 们就必须遵守之前的预定时间。如果我们就因为大家讨论 很热烈就延迟会议时间，我认为这会对组织今后的议会产 生一定的影响，参会者可能会觉得这个组织连最基本的时 间观念都没有，不遵守规定。会让那些参会者产生一些对 组织不利的看法，可能会导致参会着在以后的议会中缺少 积极的参与热情；
二、如何评价该会议的有效性
• 会议有效性仅仅是总裁的期望，只起到一个传递期望和要 求的作用，无实际效果。会议作为一种交互式的交流方式 角度而言，并没有实现这个功能。相信会议上的所有部门 经理都会各怀己意，但在会下去揣摩和观测下步公司的发 展动向。与其说这是一次会议，还不如说是一个通知，通 知总裁做出决定
四、缺乏参与意识问题（3）
• 3）自信心不足。一个人的自信心也影响这个人的行为，不自信的人 一般表现为：
• a、说话声音小，不敢说话。平时比较沉默，少和人交往。 • b、不敢正视别人的眼睛，闪闪躲躲，既使于人说话都低着头。 • c、做任何事犹豫不决，优柔寡断。这些都是不自信的表现。不自信
的人就算很努力去想参与到讨论中去，但是他的行为不自觉的表现出 缺乏参与意识 • 自信心的培养有很多种方法和途径。但是在讨论中，应该以鼓励为主 的调动不自信与会者的参与意识。多用力地话语去激励不自信的人， 例如说，很棒啊，这个不错，好极了，等等语言，避免使用一下挖苦 讽刺否定的语言。
其次工作意见分歧和争执的处理 应当看到，这种分歧和争执，一般不涉及与会者本身
的利害关系，但是不注意引导，也会使双方产生思想隔阂 以至影响团结。而对这类性质的分歧，会议主持人首先要 把与会者的分歧意见归纳条理化，引导大家分清争论的焦 点、各方意见的利弊，把讨论引向深人；对一些没有必要 争论或无需完全统一的争论，应及时终止。必要时也可以 由会议主持者根据双方意见的优劣作出决断或结论。
四、缺乏参与意识问题（2）
• 2）不感兴趣，莫不关心。对一件事情的兴趣似乎决定了 对待的态度。1000个读者有1000个哈姆雷特，对待事情的 兴趣和态度也是这样的，不同的环境会使得与会者对待会 议主题有不同的兴趣态度。当你对一个吃货说一些好吃的 东西时他们会很乐意，会积极的参与其中。调动与会者的 积极性，使与会者对本次会议的兴趣增加。做一些奖励的 措施，或者稍微修改一些主题的表述，在讨论中可以稍微 叉一下主题之类的。（讨论一些与会者可能高兴趣的问题 ）。这样间接将与会者的参与意识调入主题。
五、如何进行有效的会议沟通
• 1.在会议之前必须进行充分的准备 • （1）会议主题的准备：在这次会议上主要讨论哪些内容
？最后要达到一个什么样的目标？需要哪些会员参加会议 ？ • （2）会议程序的准备：会议将以什么样的程序进行？采 取什么样的措施控制会议按照既定的程序进行？ • （3）会议时间的准备：了解与会者可能出席的时间，并 计划整个会议中各个阶段所需要的时间。 • （4）会议场地的准备：安排好适宜的场地，并保证该场 地在会议期间不会被占用或打扰。
• （4）不要急于在会议上立刻作出决策。
• （5）注意制定会议结束后的行动计划。
• （6）在即将结束会议的时候，回顾会议的全部内容，并 重审会议上做出的决策，布置会议后应该做的工作。
• 3.做好会议记录
• （1）会议记录没有必要非常详细的记下每一个细节，只 需记录与会议主题有关的重要内容。
• （2）会议记录要在会议结束后比较短的时间内发出相关
• （5）会议所需材料的准备：准备好与会议内容有关的材料，例如员 工的书面报告等。如有必要可以从员工那里事先搜集一些信息。
• （6）准备会议中可能出现的问题：事先分析与会者的心理状态与需 求，考虑他们在会议中可能会提出的问题或争议，准备好可选择的解 决方案。
• （7）让与会者做准备：给予与会者必要的信息，使他们了解会议的 主题，并告诉他们应该做哪些准备。这是非常必要但是却容易被忽视 的一个步骤，很多会议的组织者都比较多的重视自己的准备，而忽视 其他与会者的准备。其实只有所有与会者都充分的做好了准备，会议 才能取得良好的效果。
情景模拟
• 作为主持人，你将如何处理以下困境？ • 1、小张喜欢拖拖拉拉，开会总是迟到。 • 2、小王在会上默不作声。 • 3、小李和老陆在会上争执起来。 • 4、在讨论中，与会者缺乏参与意识。 • 5、大家讨论很热烈，但在会议结束时，五个议题只完成
两个。
一、关于小张的问题
• 遇到这样的情况应该要准时开会，不能因为他的原因而延 误开会时间。因为如果某个人或者某几个人未到就拖延开 会时间，可能下次开会时，还会有人迟到。待小王进来可 示意他坐好，可以说一些替他解围又能警示他的话，比如 说：小王最近工作繁忙，但开会还是不要迟到的好或者可 以叫他发表一下对议题的看法。在会后给与一些惩罚措施 ，比如扣工资之类。然后言归，正传，继续下面的会议内 容。会议期间要营造一个合适的氛围不能因为个人的原因 破坏这个氛围，也不能因为一个人的原因而破坏会议的进 程。
五、议题未完成？（2）
• 二、会议议程的设计必须遵循的其中一个原则是“注重
实效”。 注重实效：意思就是说我们不要将议程安排得慢慢的，以 避免造成超时，进而降低效率，我们的会议应该具有针对 性，不要让一个问题做无谓的不止不休的争论，因为到该 结束的时间，与会者可能会准时离开。所以作为主持人我 会遵守开会时间，因为如果我延迟开会时间，一些与会者 可能就没有参与讨论的激情，进而可能会降低会议效率。
四、缺乏参与意识问题（1）
• 原因也是多样 • 1）意对会议主题不明确。假如你对你要讨论的东西不知
道、不了解、不知讨论其目的在何处、义何在，那么你参 与其中的意识会强烈吗？答案是很明确的。首先在讨论一 开始就应该明确本次讨论的主题和此次讨论的目的意义， 并且在讨论过程中多次重复明确最初提出的主题、意义、 目的。加深与会者对讨论主题的认识，了解甚至做到铭记 于心。
三、小李和老陆的争执（4）
• 最后会议主持者与到会者之间争执的处理,当会议主持者的 意见遇到个别人反对时，可能会发生争执；当会议主持者 批评某人时，被批评者不服也可能会发生争执。无论上述 何种情况的争执都会直接影响会议的进展，对方在气头上 容易使主持者尴尬难堪。在这种情况下，会议主持者保持 冷静头脑，尽可能不与对方直接冲突，对于有理智的对方 ，在不影响会议主题的情况下，可以阐明自己的观点，讲 明道理，使对方信服；对于不理智的对方，应暂时停止争 执，是非问题放在会后解决，使会议正常进行。
案例分析
• 1、你是否经历过类似案例 • 2、你将如何评价该会议的有效性 • 3、这个貌似紧凑、高效的会议沟通能达到预期的目地吗
？ • 4、分析是什么原因阻碍了沟通的有效进行 • 5、你将如何主持是该会议，使之成为一次高效的双向沟
通
一、所谓一言堂
• 喻指一个人说了算的作风。不讲民主，容不得其他同志讲 话，听不得不同意见，个人凌驾于组织之上， 自以为是， 独断专行。这种人在现实生活中大有人在，这种人在现实 生活中有一定的地位，刚愎自用，一副天老大，我老二的 样子。一言堂这样的事情生活中大多数人都经历过，我们 有的人也经历过，有的人也将可能经历。
四、缺乏参与意识问题（4）
• 4）组织认同感不足。对一个组织的认同感从一定程度上 影响了与会者的参与意识，对组织的贡献的行为也与之成 正比。组织认同感的培养更多是在平时做的。而在讨论中 ，主持人可以更多的提问那些认同感不是很强的与会者， 他们认同感不足原因从需求理论上面讲的尊重、自我实现 等的一些未得到实现。主持人多提问这些人，会给这些人 一些暗示：你对这个组织来说很重要的。这样可以提高与 会者的参与意识。