6sigma标准差效益比较

6sigma 6sigma简介

6sigma简介

6sigma简介

DMAIC五阶段

DMAIC五阶段

DMAIC五阶段

DMAIC五阶段

6标准差效益比较

3标准差公司与6标准差公司之差异

推行6标准差的公司

推行6标准差的公司

推行6标准差的公司

推行6标准差的公司

以６sigma达成企业三目标

６sigma品质指的是在制程、

产品设计、服务或交易流程中，

每百万件中只允许3.4件的不良发生，

然而其目标并非在于达到６sigma水准而已，

真正目的是要透过６sigma活动，

结合公司策略方针，达成消除潜在成本、

创造顾客价值、提升企业竞争力的目标。

⏹1987年摩托罗拉(Motorola)公司在乔治‧费雪(George Fisher)的主导下，首先提出６sigma，之后1995年联讯(Allied Signal)及奇异(GE) 公司也投入６sigma的推动，以有组织并系统化地结合改善活动与获利的关连，有别于过去只专注品质改善，未直接与利润给合的做法，因此６sigma不但改善了品质相关问题，更大幅提升企业的获利，也形成一股风潮。

以６sigma达成三项目标

⏹６sigma品质指的是在制程、产品设计、服务或交易流程中，每百万件中只允许3.4件的不良、缺失或错误发生，换句话说，长期(Long-term)的DPMO(Defects Per Million Opportunities)是3.4ppm，然而其目标并非在于达到６sigma水准而已，真正目的是要透过６sigma活动，结合公司策略方针，来达成下列三项目标：

1. 消除潜在成本

⏹指第一次未将品质做好，所必须付出的重工(Rework)、报废处理的人工、时间及材料的成本，即所谓隐藏的工厂(Hidden Factory)成本，在公司内是一种毫无价值而且在计算制造成本时常被忽略的部分，如同冰山一角可见的部分，但若是加上冰山下不可见的部分，例如品牌形象受损、交期延误、订单流失、计画重做、库存成本增加、频繁的设计变更等等，合计其不良品质成本(Cost of Poor Quality)约占营业额的15～20％。６sigma就是让这些潜在的成本损失摊开，并予以解决。

2. 创造顾客价值

⏹顾客需求会随着时空的改变而改变，因此可由顾客的声音(Voice of Customer)去发觉使用者对产品特性、功能的期望，并经由设计转换为具体可行的需求，如此才能创造其价值。依据日本TQM大师，Noriaki Kano对顾客需求做了以下分类：（参见图一）

■Must be：顾客认为必要的需求，若是缺乏该项，必然觉得不满，即使需求被满足，顾客亦不见得满意。

■More is better：代表需求与满意度的关系呈线性的，项目提供愈多，满意度愈高。

■Delighter：这类需求未被满足也不会引起失望与不满，若被满足的话，顾客必觉得特别满意。

3. 提升企业竞争力

⏹６sigma为企业所带来的效益，若以３sigma与６sigma做一比较，将可发现其显著的差异。

（参见表一）

表一

６sigma

⏹所以６sigma除了提升品质、消除损失(Loss)、增加收益外，将量化数据有组织、有系统的分析，建立标准化管理，形成良性的企业文化。相对而言，也就提升了企业的竞争力。

６sigma可应用于制造流程、设计开发及服务或交易流程，除执行细项内容不同之外，其推展的步骤原则大致相同。掌握推动成功的关键因素

⏹当我们了解摩托罗拉及奇异公司在这几年推动６sigma的效益时，极易陷入「依样画葫芦」的迷思中，因此花大把银子送员工去学习黑带课程，希望回到公司可以带动６sigma的风气并创造效益，然而事与愿违，许多企业都因未仔细评估及营造６sigma基础环境下，贸然行事，最后草草收场。国内企业欲成功推动６sigma须掌握下列关键因素：

关键因素

⏹ 1. 选择理论与实务兼具、经验丰富的顾问，协助公司推展６sigma，可缩短自行

摸索的时间，并弥补不足之处。

2. 最高主管的支持及参与，尤其活动开始之初，由上而下带动较易推展，高阶主

管应改变以往借口充分授权部属，采取不闻不问的方式，如此一来不但无法了解属下项目进度状况，也无法进一步沟通。

3. 谨慎甄选适当的项目经理及项目负责人，除了专业知识、能力外，也要具有适

合的人格特质，例如沟通、协调、领导能力强、受同仁尊敬、对公司忠诚度高……等。

关键因素

⏹4. 让６sigma活动融入员工的日常工作中，勿让员工产生有额外工作的感觉，或另设专人进行，以免提高人事费用成本。

5. 项目的目标须与公司策略方针结合，否则无法评估对公司的效益。

6. 依项目的问题状况需有跨部门、跨功能的人才参与，以结合众人智能，从不同角度提供突破性的改善构想。

7. 过程须以量化数据呈现，不可使用含糊或抽象的文字叙述，否则无法掌握问题现象，导致无法有对策解决。

带动组织文化变迁的６sigma

企业为什么需要６sigma？

６sigma可以为企业带来何种价值和生机？

如何让持有「抗拒、能推就推」心态的员工,

接受能够带动组织文化变迁的６sigma？

本文藉由几个小故事，

让读者更接近、了解６sigma。

阿里伯的烦恼：

⏹他自认工作勤奋，不论是TQM还是QCC(苦死死)，他也都跟着场长一起Q，从不落人后。

但是最近M公司老是退货，「不良率」这个要命的东西已经使他失去信心和干劲。

阿里伯，52岁，长得实在太像原住民了，年轻时候，大家干脆叫他「阿里山」，因为年青力壮如山。就是这样的长像和感觉，很容易让人误以为他是生产线上的基层工人。其实他好歹也是高工毕业，在学时还认真得很，进入社会，从黑手做起，因为跟了位车床的老师父，多年的磨练和传承，总算学得了一身好工夫。想当年（其实也有10年了）大家都说他是黑手中的黑手，不管日本人多么引以为傲的自动化设备，只要他看过一眼，所谓「江湖一点诀」马上被他识破，很快地就可以有一条COPY的在台上市。

转行到这家电子公司也10年有余了，到现在还停留在「产一」课长的职务上，眼看着「产二」的阿朗课长在前年景气好的时候，跳到上游公司当生管经理，「产三」的国雄课长，也在半年前出国受训，听说回国后将有新的任务。想到这里，心里头真不是滋味，尤其最近品管处长小马，老找他麻烦，上个礼拜还恐吓说，「产一」的不良率再不降，不但今年大家的年终奖金会泡汤，说不定连明年M公司的订单一张也不会来了。

阿里伯的烦恼：

⏹有这么严重吗?」阿里这样想，前两年因为推动TQM和QCC，生产线的

同仁也都因推动６sigma很努力地透过材料的改良、制程重新设计、专长技术的加强等等，使得要命的不良率和重工减低到最少，现在的DPU不到１％，节省下来的COPQ(Cost Of Poor Quality)少说也有新台币８、９百万元，这样还不够吗？

说不定M公司是受了经济景气的影响才降低产量吧！