彼得的彼得原理

再次,应加强前馈控制的制度化建设,建 立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代 理职务制度、“传、帮、带”制度以及提升 试用期制度、任前公示制度等。通过这些制 度化的前馈手段,就可以对储备力量图中前 三种人员进行有效的考察培养,全面检验其 工作能力,将真正能胜任高一级职务工作的 公务员给予正确提升。
英国学者劳伦斯· J· 彼得和雷蒙德· 赫尔在 《彼得原理》一书认为如果彼得现象在等级制 度中的每一个雇员身上出现,则这个组织的情况 会不堪设想。而事实上,这种现象在世界各国的 等级组织中都不同程度地存在,我国政府机关也 不例外。究其原因,在制度健全的情况下,选拔 任用机制不够完善和机制运行不够规范是导致 不恰当地提升,从而造成雇员不能胜任高一级职 务工作的主要原因。
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最后,应坚持“公开、公正、公平” 的“三公”原则,规范操作、讲求实效、 强化监督,加大相关程序立法力度,提高 程序规定的明确性,以避免公务员选拔 任用中的神秘主义、形式主义、主观主 义和宗派主义,从根本上杜绝选人用人 上的不正之风。
因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他 还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作； 他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而 一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢 手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他 常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原 本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工 人枯等地指派新的任务。
结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、 总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。 张三完全不了解，一般顾客并不在乎车于是 否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回 车子。张三也不明白，大部份工人对薪资比 对引擎的兴趣还要浓厚。因此，张三对他的 顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位 能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
其次,要清晰直观地掌握公务员的工作 状况,建立储备力量图不失为一种好方法。 储备力量图实际上就是依据能力考评结果 在组织结构图上直接标明组织各成员提升 可能性的图表,是直观化的考评结果。储备 力量图依据考评结果将人员分为：立即可 提升、不久可提升、有可能提升、基本胜 任不考虑提升、不胜任可能降职等五类。
彼得的彼得原理
目录
1.简介
2.例子
3.启示
4.感悟
张三在一家汽车维修公司是一名热忱 又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械 师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊 察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以 修复。于是他又被擢升为该维修厂的领班。 然而，在担任领班之后，他原先对机械的 热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。
道理很简单,一个在现岗位表现优异、能力 突出的雇员并不一定就能胜任高一级职务的工 作。因此,在考虑提升雇员时,仅仅依据其过去的 成绩和能力是远远不够的,还必须通过有效的选 拔任用机制来验证雇员是否能胜任高一级职务, 这样才能避免提升的盲目性,减少错误提升从而 防止彼得现象的发生。彼得原理对我国公务员 选拔任用机制有重要的启示意义
面对我国公务员选拔任用机制中存在 的问题,我们如何解决这些问题以消除彼 得原理对公务员选拔任用的影响,从而达 到完善公务员选拔任用机制的目的呢
首先,在提升之前,应采用现代测评技术 通过多种测评方法,以科学的手段对被测试 者进行多角度测试,从而科学地评价被试者 的各种能力和潜能。这些测评技术应包括心 理测评、情景模拟测评、人才评价中心方法 等。