彼得的彼得原理
彼得原理在生活中的应用
彼得原理在生活中的应用什么是彼得原理？彼得原理，又称彼得法则，是由劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·J·劳伦斯于1969年提出的一种管理理论。
该理论认为，人们在组织中的晋升往往是基于他们在原来职位上的表现，而非他们在新职位上的胜任程度。
彼得原理在生活中的应用彼得原理不仅适用于组织和管理，也能在生活中找到许多应用场景。
下面将介绍彼得原理在生活中的三个应用。
1. 时间管理彼得原理可以被应用于时间管理中。
根据彼得原理，一个人在某个领域的晋升往往是基于他们在原来领域内的表现。
因此，在时间管理中，我们应该将更多的精力放在我们已经有较高水平的领域上，而不是花费过多的时间和精力去发展我们并不擅长的领域。
•做好时间分配：根据彼得原理，我们可以评估自己在不同领域的水平，并合理分配时间。
将更多时间投入到我们擅长的领域，以提高我们在该领域的表现。
•寻找专业支持：如果在某个领域遇到了难题或者需要进一步提高技能，我们可以寻找专业的支持和指导。
这样可以帮助我们更快地提高在该领域的能力和水平。
2. 目标设定彼得原理也可以应用于目标设定中。
根据彼得原理，人们在新职位上的胜任程度并不等于他们在原来职位上的表现。
因此，在设定目标时，我们应该考虑自己目前所处的能力和水平，以及目标所需的能力和水平。
•设定可行目标：根据彼得原理，我们可以设定符合自己能力和水平的目标。
这样不仅可以提高我们达成目标的概率，也可以加强我们的自信心和满足感。
•分阶段设定目标：如果目标较大或较困难，我们可以将其分解为多个小目标，并逐步实现。
这样可以避免因一次性设定的困难目标而感到挫败。
3. 学习和成长彼得原理还可以应用于学习和个人成长中。
根据彼得原理，我们的发展不仅取决于我们的能力，也取决于我们所处的环境和机会。
因此，我们可以通过以下方式应用彼得原理来促进个人成长。
•寻找适合的机会：寻找能够提供学习和成长机会的环境，例如参加相关培训、加入学习小组等。
彼得原理的内涵
彼得原理的内涵彼得原理最初由劳伦斯·彼得在其1970年的著作《彼得原理》中提出。
彼得原理是一种指导管理和组织运作的理论，它描述了在组织中晋升的模式，以及由此可能产生的问题。
彼得原理的核心观点是：在一个任人上司的体系中，每个员工最终会晋升到他或她无法胜任的职位。
彼得认为，每个人都有自身的能力和天赋，但在组织中的晋升过程中，往往只重视员工的工作表现，忽视了他们是否有能力胜任下一级的职位。
这个现象被彼得称为“晋升到失职”的现象。
彼得原理进一步分析了这一现象的原因。
首先，彼得指出，每个职位的职责和要求都是不同的，一个人在某个职位上的出色表现并不能保证他能胜任另一个职位。
其次，组织通常将晋升与工作绩效直接挂钩，而不是与员工的能力和潜力挂钩。
这导致在晋升流程中，只重视员工的工作表现，而忽视了他们是否具备胜任下一级职位的能力。
彼得原理对组织和管理有着深刻的启示。
它提醒组织应该更加关注员工的能力和潜力，而不仅仅是工作表现。
如果一个人被晋升到他无法胜任的职位，不仅会对他自己造成压力和困惑，还会对整个组织产生负面影响。
因此，组织应该避免晋升到失职的现象，而是根据员工的能力和潜力来进行晋升决策。
彼得原理还提出了一种解决这一问题的方法，即“借用”的概念。
彼得认为，当一个员工无法胜任上级职位时，组织可以通过“借用”其他具备适当能力的员工来填补这个空缺。
这样一来，既可以避免人员晋升到失职的问题，又能充分利用每个员工的能力和潜力。
总的来说，彼得原理给我们提供了一个深刻而实用的管理思想。
它强调了组织应该更加关注员工的能力和潜力，而不仅仅是工作表现。
它警示我们不要将晋升仅仅看作是根据工作绩效来决定，而应该综合考虑员工的能力、潜力和适应性。
只有这样，组织才能更好地发挥员工的优势，提高整体绩效，避免晋升到失职的现象。
因此，彼得原理对于组织和管理来说具有重要的意义。
彼得的彼得原理ppt课件
英国学者劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔在 《彼得原理》一书认为如果彼得现象在等级制 度中的每一个雇员身上出现,则这个组织的情况 会不堪设想。而事实上,这种现象在世界各国的 等级组织中都不同程度地存在,我国政府机关也 不例外。究其原因,在制度健全的情况下,选拔 任用机制不够完善和机制运行不够规范是导致 不恰当地提升,从而造成雇员不能胜任高一级职 务工作的主要原因。
其次,要清晰直观地掌握公务员的工作 状况,建立储备力量图不失为一种好方法。 储备力量图实际上就是依据能力考评结果 在组织结构图上直接标明组织各成员提升 可能性的图表,是直观化的考评结果。储备 力量图依据考评结果将人员分为：立即可 提升、不久可提升、有可能提升、基本胜 任不考虑提升、不胜任可能降职等五类。
再次,应加强前馈控制的制度化建设,建 立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代 理职务制度、“传、帮、带”制度以及提升 试用期制度、任前公示制度等。通过这些制 度化的前馈手段,就可以对储备力量图中前 三种人员进行有效的考察培养,全面检验其 工作能力,将真正能胜任高一级职务工作的 公务员给予正确提升。
最后,应坚持“公开、公正、公平” 的“三公”原则,规范操作、讲求实效、 强化监督,加大相关程序立法力度,提高 程序规定的明确性,以避免公务员选拔
任用中的神秘主义、形式主义、主观主 义和宗派主义,从根本上杜绝选人用人 上的不正之风。
因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他
还是会承揽任何他觉得看起来有趣的Байду номын сангаас作； 他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而 一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢 手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他 常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原 本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工 人枯等地指派新的任务。
彼得的彼得原理
彼得的彼得原理彼得原理，也被称为“上升至最高级别的被力”，是由劳伦斯·J·彼得在1969年提出的管理学原理。
该原理指出，员工在组织中的晋升和职位提升，直到达到他们无法胜任的最高级别，通常称为“最后一个能力”，而无论在之前的职位上表现出色与否。
这种现象被彼得称为“边界效应”。
彼得原理基于以下两个核心观点：1. 在任何组织中，员工会不断晋升直到达到他们无法胜任的职位。
2. 能力的提升并不必然伴随着晋升。
彼得原理的核心概念是组织中的晋升制度。
根据这个原理，员工通过升职获取更高级别的职位，直到达到一个他们无法胜任的职位。
一旦员工达到了这个职位，他们不再晋升，因为他们已经达到了他们的最高能力水平。
这意味着他们可能在这个位置上停滞不前，无法再往上提升。
彼得原理的原因主要有两个方面：1. 技能和能力不匹配：当员工晋升到一个新的职位时，他们需要具备新的技能和知识。
然而，这并不意味着他们一定能够成功地掌握这些技能。
一些员工在工作中遇到了他们无法胜任的任务，因为他们的技能无法满足新职位的需求。
这可能是因为他们没有接受适当的培训，或者他们天生不具备相应的天赋。
2. 管理者过度重视过去表现：彼得原理中提到，许多员工得到晋升的原因是因为他们在之前的职位上表现出色。
然而，这种晋升并不意味着他们一定适合新的职位。
管理者通常倾向于依赖过去的表现来评估员工的能力，并对他们表现出的潜力持乐观态度。
这可能会导致错误的晋升决策，使得员工在新职位上无法胜任。
为了解决彼得原理所引发的问题，组织可以采取以下措施：1. 提供适当的培训和发展机会：组织应该为员工提供适当的培训和发展机会，以提升他们的能力和技能。
这将使他们能够更好地胜任新的职位，并有机会晋升到更高级别的职位。
2. 评估员工的潜力：管理者应该更加注重员工的潜力和适应新职位的能力，而不仅仅依赖过去的表现。
通过评估员工在各项技能上的表现，管理者可以更准确地判断员工是否适合晋升到新的职位。
改变人类生活的定律彼得原理
原理的假设条件 ：
时间足够长，层级组织里有 足的阶层—— 每个员工终将 晋升到自己不胜任阶层，并 从此停滞不前。
彼得原理的影响
• 在现实的层级组织中，彼得 原理的影响是普遍存在的。
彼得原理的可悲结果
• 一方面，一些无意或“无能”的人， 由于在工作中做出了成绩，却被提 到了高位 • 另一方面，一些有意或“有能”之 人为了得到更高一级的职位，会尽 其才能，排贤抑能，见风使舵，到 处钻营，极尽拉关系、找靠山之能 事，以遂其愿
彼得原理（The Peter PrinciPle）
–彼得根据千百个有关组织 中不能胜任的失败实例的分 析而归纳出来的。
彼得原理 内容
• 在层级组织里，每个人都会由原
本能胜任的职位，晋升到他无法 胜任的职位，无论任何阶层中的 任何人，或迟或早都将有同样的 遭遇。
层组织学——
• 彼得原理的推出， “无意间” 创设了一门新的科学——层级组 织学（hierarchiolgy）。
权力的危机感
解决“帕金森定律”的症结
• 要想解决“帕金森定律”的症结， 就必须把用人权放在一个公正、公 开、平等、科学、合理的用人制度 上，不受人为因素的干扰。最需要 注意的是，不要将用人权放在一个 被招聘者的直接上司手里。
彼得对帕金森定律的 认识
小节
• 彼得原理： “体系萧条” • “排队木偶人” • 帕金森定律：官僚主义 • 二、学习、 磨练 • 三、自得
对策
• 一 对于个人 • 二 对于组织
彼得原理被认为是同 帕金森定律有联系的。
彼得原理VS帕金森定律
帕金森定律
• 官僚主义者喜欢无事忙，通过扩大 下属机构抬高自己的身份，因而行 政机构总是呈金字塔形，并按一定 速度增长。
“帕金森定律”的症结
彼得原理
体会~
▲读完《彼得原理》，我的体会是， 要承认生活中无处不在的不胜任现象， 但是不能认为这种现象是一个深渊。 不胜任是可以改进的，至少我们需要 尽力而为，当今的社会竞争激烈，不 改进就难免会被替代！
若你消沉，世界与你一同跌落谷底。
若你力争上游，唯有孤身向前。
谢谢~
小组成员：
张沈英婕 吕程欢 邵淑芬 余璐婷 王靓靓 金婷 吴菁华 蓝海静
• NO2 打动你的贵人
在贵人提拔你之前，让他看到他的利益。让他看到，在提拔你 后，他能得到什么好处，或者不提拔你，他会有什么损失。 要知道，缺乏动机的贵人，不是真正的贵人。 双向合作！互惠互利！
• NO3 彼得迂回法
如果，你的上司，已经处在了不胜任的位置，但是他也不会离开 这个位置，也就是说，他霸占了你晋升的位置，这个时候，你千万 不可跟他争个头破血流，而是要采用彼得迂回法，爬到另一端没有 障碍的楼梯上去，成功有的时候需要等待！
何为，创造性不胜任呢？
• 创造性不胜任--一个避免晋升极限的可靠 方法，也是保持工作和生活健康快乐的关 键。
• 通俗点说就是制造你不胜任的假象。要做 到这一点，知足者可以表现出一两种晋升 极限综合症的非病理症状。
举例微妙技巧
• 对某些层级组织的文员来说，诸如下班时 忘记关抽屉等不引人注意的习惯就能达到 理想效果。 • 汽车战术：为了避免晋升，一位相当成功 地部门经理偶尔会把车停在专为公司总裁 保留的车位上。 • 个人仪表：穿出格或稍微有点破旧的衣服， 都是有效的做法。
晋升极限综合症解决法
• 晋升极限者的救星，是代替技巧。 • 所谓代替技巧，就是指员工不履行本职工 作，而用其他工作代替原来的职责，并完 成得十分完满。通常，有效应用代替技巧， 能使员工在达到不胜任阶层后，仍能健康， 满足地度过事业生涯中的剩余时光。
彼得原理是美国学者劳伦斯
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对工作组中人员晋升的相关现象研究后得到的一个结论，即是在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向到其不称职的地位。
彼得原理也被称为“向上爬”原理。
我们常常说“能者居其位”，那么彼得原理现象就是“能者不能居其位”。
在我们的组织工作中，这种彼得原理的现象也毫不例外的存在。
我们希望通过晋升的方式，激励组工工作人员在工作中相互较真，释放更大的激情。
但往往是在干部的晋升过程中，充斥着腐败和不阳光的丑恶现象。
彼得原理所述现象，一旦在组织工作中表现出来，会造成十分不好的影响。
一、它会让真正有能力的，真正适合在某个岗位上工作的人失去机会，对于个人来说，会挫伤工作的积极性，会失去心中公正公平的天平，有可能被浊泥所污。
对于组织来说，它使得某个岗位因为没有合适的在岗人而发挥不了应有的作用，失去存在的价值。
正所谓，不合适之人待不住，合适之人“上不来”。
二、为了得到一个晋升的机会，某些人会不惜动用一切可以用的手段和关系，使得组织系统内部的出现恶性竞争趋势，出现不和谐的人际关系，必然影响到整个组织系统的作风建设。
这与我们干部的廉政建设是背道而驰的。
三、组织部门管人、管官，工作本身就具有一定的敏感性。
出现不协调的做法，必定会影响整个系统选人、用人的风气，从而影响整个行政工作的效率，失去组织系统存在的价值。
如何避免组织工作中出现彼得原理呢？一、对于组织工作人员进行及时的职业规划指导。
职业规划教育在高校中已经发展成一项很重要的学生教育，但对于已经就职的、已经走向工作岗位的人来说，这还需要更多的努力。
已经参加工作的人，特别是刚刚涉世不深的年轻人，对于新的工作环境、人际环境，往往还处于一个适应的状态，难免会迷茫、不知所措。
这就特别需要组织给予帮助，根据个人不同的特征和能力，认定最适合自己发展、最有利于自己成长的路，确定好职业规划。
这样，当真正面对一个职位的晋升时，会经得住诱惑，会知道如何取舍。
彼得现象的原理及启示
彼得现象的原理及启示如下是有关彼得现象的原理及启示：1.彼得现象管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。
特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。
这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。
这种现象在销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得尤为突出。
2.彼得原理彼得原理是著名管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的真实案例分析归纳出来的，其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。
3.彼得原理对组织和个人的启示意义对组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制（例如：先代理依据评价再转正的机制），客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
第4章第2节：彼得的《彼得原理》
彼得的《彼得原理》一、生平与著述二、内容述要（一）彼得原理含义：在层级组织中，每个成员都会晋升到他所不能胜任的职位，而层级组织工作大多由尚未晋升到不能胜任职位的员工来完成。
（二）彼得原理成立的条件：1、有足够的职位供成员提升2、成员有足够的时间去完成提升。
（三）晋升的方法：1、“拉”：通过与在层级组织中的上层关系提拔2、“推”：通过自身培训和自我完善得到领导的赏识。
——当你能得到“拉”时就千万别“推”。
（四）与帕金森理论的区别：帕金森理论认为，工作的增加只是为了填满完成这一工作时可资利用的时间，为此组织增加部署；而彼得原理认为，组织中等级层次的增加是因为组织对工作效率的追求。
成员被提升至无法胜任的职位后为了解决问题于是增加部署来完成任务提高效率。
（五）德莱尼关于不能胜任工作的人的特点1、总是说我太忙：把精力浪费在琐事上2、过分关心细枝末节：1的延续，专注表面形式（迅速、守时），导致干扰别人的工作3、不知道干什么：工作超出他的专业能力范围4、过于敏感和不安：怕自己的无能被人发现，于是对批评十分敏感5、工作津贴问题：过多申请工作经费，挪用公款用于交际6、逃避责任：出了事嫁祸于人推卸责任7、急躁和软弱：工作压力太大而变得焦躁易怒，遇事犹豫不决，甚至不会决策总结：这类人并不能胜任该职位，他们到处寻找借口以掩饰自己的无能三、简评（一）借鉴之处：基本的人事行政原则：知人善任、适才适用，才以致用，因事用人。
（二）错误之处：1、否认人的潜能，强调每个人最终会江郎才尽走上无能之途；2、选才错误；3、把失败归结于人才能力，这是对其人格的不尊重，实际上犯错的是上级，是其运用部署的能力的问题，把人用错了地方没有“因事设职，因职谋人”。
《彼得原理》课件
某公司的技术专家在晋升为技术总监后，发现自己的职业发展空间有限 ，最终选择离开公司。分析发现，该公司在晋升过程中没有为员工提供 足够的职业发展机会。
03
如何避免彼得陷阱
建立合理的晋升机制
明确晋升标准和流程
制定清晰的晋升标准和流程，确保员工了解晋升所需的条件和能 力，避免盲目追求晋升。
定期评估员工绩效
个人在职业发展过程中，应注重自身能 力的提升，不断学习和成长。同时，个 人应保持谦虚和开放的心态，接受他人 的建议和批评，及时调整自己的职业发
展路径。
此外，个人在选择职业时，还应考虑职 业的发展前景和市场需求。选择具有发 展潜力的职业，有助于个人在未来的职
业竞争中获得优势。
对教育和人才培养的启示
彼得原理对教育和人才培养的启示是，教育机构应注重培养学生的实际 能力和综合素质，避免过分强调考试成绩和学术成就。
定期评估员工的绩效表现，为晋升提供客观依据，确保晋升决策基 于员工实际表现。
建立多通道晋升体系
除了传统的晋升路径，建立多通道晋升体系，为员工提供更多的晋 升机会和职业发展空间。
强化员工培训和职业规划
1 2
提供培训和发展机会
为员工提供有针对性的培训和发展机会，提升员 工的专业技能和综合素质，增强其竞争力。
过分关注短期业绩
组织过分关注短期业绩，导致员工在 晋升后无法适应新的职位，无法发挥 出自己的潜力。
彼得陷阱的案例分析
01
案例一
某公司的高管在晋升后表现平平，无法适应新的职位，最终离职。分析
发现，该公司在晋升过程中没有对候选人的能力和潜力进行充分评估。
02 03
案例二
某公司的项目经理在晋升为部门经理后，无法有效地管理团队，导致项 目失败。分析发现，该公司在晋升后没有提供足够的培训和支持，使员 工无法适应新的职位。
彼得原理是什么意思
彼得原理是什么意思彼得原理（The Peter Principle）是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）在其1970年出版的同名书籍中提出的管理学原理。
这一原理指出，在一个层级制度的组织中，每个员工都会被提升到他们的无能力的地步。
根据彼得原理，当员工在一个组织中表现出色时，他们就会被提升到更高的职位。
这是因为人们普遍倾向于认为在当前职位上取得成功的员工也能在更高的职位上取得同样的成功。
然而，这种晋升会一直持续，直到员工达到他们无法胜任的职位为止。
彼得原理的核心观点是，一个人在一项工作中的能力和表现并不一定能够预测他们在更高职位上的成功。
因此，员工在职业发展过程中存在达到自己的无能力的可能性。
这会导致组织中充斥着无能力的领导和管理，并影响整个组织的运作。
彼得原理的提出引发了对组织中管理绩效和晋升机制的思考和探讨。
为了避免彼得原理的影响，组织可以通过以下几个方面来改进管理和晋升机制：1.定期进行绩效评估：组织应该定期对员工的绩效进行全面评估，不仅仅看他们在当前职位的表现，还要考虑他们在更高职位上可能面临的挑战和能力要求。
2.培训和发展：组织可以为员工提供必要的培训和发展机会，以提升他们在工作中的能力和技能。
这有助于员工更好地适应更高职位的要求。
3.合理的晋升机制：组织应该建立一个合理的晋升机制，不仅仅依靠个人的表现，而是综合考虑员工的能力、潜力和适应能力。
这样可以避免员工被提拔到他们无法胜任的职位上。
4.持续的反馈和改进：组织应该建立一个积极的反馈和改进机制，以便员工能够了解自己的能力和发展方向，并进行相应的调整和改进。
彼得原理提供了对组织中职业发展和晋升机制的有益思考。
它提醒我们不仅要看员工在当前职位的成就，还要考虑他们在更高职位上的潜力和能力。
通过改进管理和晋升机制，组织可以有效地避免无能力的领导和管理，提升整体绩效和效率。
彼得原理的引入也提醒个人在职业发展中要有清晰的目标和规划，并不断提升自己的能力和技能。
彼得原理是什么意思
彼得原理是什么意思彼得原理，又称为“彼得法则”，是由劳伦斯·彼得和雷蒙德·希金斯在1970年提出的管理学原理。
它的核心思想是，在组织中，员工晋升的标准往往是基于他们在当前职位上的表现，而不是他们在新职位上的能力。
换句话说，一个员工的晋升通常是基于他们在现有职位上的表现，而不是他们在新职位上的潜力。
这一原理的提出，对于组织的管理和员工的职业规划都具有重要的启示意义。
彼得原理的提出，源于对组织中晋升制度的反思。
在传统的组织中，员工往往通过不断晋升来提高自己的职业地位和薪酬水平。
然而，彼得原理指出，随着员工不断晋升，他们最终会达到自己的“晋升极限”，即他们无法胜任新职位所需的能力和技能。
这就导致了组织中出现了大量“达到自己的职业水平”而无法再晋升的员工，从而影响了整个组织的运作效率。
彼得原理的核心观点是，一个员工在某一职位上的表现并不一定能准确预示他在另一职位上的表现。
因此，仅仅根据员工在当前职位上的表现来决定他们的晋升，往往会导致组织中出现能力不匹配的现象。
为了避免这种情况的发生，彼得原理提出了一种新的晋升标准，即要考虑员工在新职位上的潜力和能力，而不仅仅是他们在当前职位上的表现。
彼得原理的提出，对于组织的管理和员工的职业规划都具有重要的启示意义。
在组织管理方面，管理者应该更加注重员工的能力和潜力，而不是仅仅看重他们在当前职位上的表现。
这意味着，管理者需要更加注重员工的培训和发展，以提高他们在新职位上的能力和技能。
在员工的职业规划方面，员工也应该更加注重自己在新职位上的能力和潜力，而不是仅仅满足于在当前职位上的表现。
总之，彼得原理的提出，为组织管理和员工职业规划提供了新的思路和方法。
它提醒我们，晋升并不仅仅是基于当前职位上的表现，而更应该关注员工在新职位上的能力和潜力。
只有这样，才能更好地提高组织的运作效率，同时也能更好地实现员工的职业发展。
彼得原理名词解释
彼得原理名词解释彼得原理是由劳伦斯·彼得所提出的一种组织管理理论，其核心观点是：在一个组织中，每个人都会不断地晋升到自己无法胜任的职位上，直到达到自己的“最高无能”状态。
这个状态下，他们无法再有效地完成自己的工作任务，甚至会对组织造成负面影响。
这一理论的提出，对于组织管理者具有重要的借鉴意义。
下面，我们将对彼得原理相关的一些名词进行解释。
一、彼得窗口彼得窗口是指一个人在组织中晋升的过程中，所处的职位和能力之间的差距。
在这个差距范围内，他可以通过不断学习和提升能力来适应新的职位要求。
但是，一旦这个差距超过了他自身的能力范围，他就会出现无法胜任的情况。
二、最高无能状态最高无能状态是指一个人达到了自己的职业生涯中的巅峰，但是他已经失去了继续提升自己的能力和技能的动力。
在这个状态下，他会对组织造成负面影响，因为他已经无法有效地完成自己的工作任务。
三、职业生涯轨迹职业生涯轨迹是指一个人在职业生涯中所经历的各个阶段。
在彼得原理中，职业生涯轨迹与彼得窗口密切相关，因为一个人的职业生涯轨迹会决定他在组织中晋升的速度和范围。
四、组织结构组织结构是指一个组织内部的各个部门和职位之间的关系。
在彼得原理中，组织结构对于组织内部的职位晋升和员工能力提升具有重要的影响。
一个良好的组织结构可以帮助员工更好地适应新的职位要求，提升自己的能力和技能。
五、人力资源管理人力资源管理是指一个组织对于员工的招聘、培训、晋升和离职等方面的管理。
在彼得原理中，人力资源管理对于组织内部的人员流动和能力提升具有重要的作用。
一个良好的人力资源管理可以帮助员工更好地适应新的职位要求，提升自己的能力和技能。
六、领导力领导力是指一个人在组织中发挥影响力的能力。
在彼得原理中，领导力对于组织内部的职位晋升和员工能力提升具有重要的作用。
一个优秀的领导者可以帮助员工更好地适应新的职位要求，提升自己的能力和技能。
七、员工满意度员工满意度是指一个员工对于自己所处的工作环境和职业生涯发展的满意程度。
你看一眼就懂的彼得原理
彼得原理的社会评价
彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组 织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界， 都受彼得原理控制。
最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干 部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别 的职位必须在下一级（或半级）职位中任职达到一定年限， 逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果 正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人 所担任。
三、结论
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工 完成的。
彼得反转原理
具体内容
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是 外界人士。如果上司已处于不胜任的阶层，他或许会以制度 的价值来评判部属。 例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事； 他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司 是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的 关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺 乏独立判断的自主权、 只是服从而不作决定的职业性机械 行为者而言， 他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此 有资格获得晋升， 一直升到必须作决策的职务时， 组织才 会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者 的观点来看，他们本来就是不胜任的。
彼得原理
劳伦斯·彼得（Laurence．是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败 实例的分析而归纳出来的。
二、具体内容
“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜 任的地位”。解释为，每一个职工由于在原有职位上工作 成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后， 如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任 的职位。
彼得原理的利与弊
彼得原理的利与弊彼得原理（Peter Principle）是由劳伦斯·J. 彼得在1969年提出的管理原理。
该原理认为，员工在组织中的职位晋升是基于他们在原有职位中的表现。
然而，职位晋升并不意味着员工拥有适应新职位所需的技能和能力。
因此，员工在组织中会不断晋升直到达到他们不能胜任的职位，这就是彼得原理。
彼得原理的利与弊如下：利：1. 激励员工：彼得原理可以激励员工在原有职位上更好的工作表现，以获得晋升机会。
这种晋升机会可以激发员工的积极性和动力，提高工作的质量和效率。
2. 组织中的创新：由于员工在工作中不断晋升，新员工将不断加入组织，并带来新的思维和创新。
这些新员工可能具有不同的背景和经验，能够为组织带来新的观点和想法，促进组织的发展和创新。
3. 员工发展：彼得原理可以为员工提供机会，使他们在组织中得到更广泛的经验和发展。
即使员工在晋升过程中达到了不能胜任的职位，他们也可以从中学习和成长，并为将来的职位做好准备。
弊：1. 组织效率下降：由于彼得原理中员工晋升至不能胜任的职位，他们可能会在新职位上遇到困难，并无法胜任工作。
这会导致组织效率下降，工作质量下降，甚至产生错误和失误。
2. 组织层级膨胀：由于员工不断晋升，组织层级可能会膨胀。
当组织层级膨胀时，决策流程更加复杂和缓慢，沟通效率下降，阻碍组织的灵活性和效率。
3. 影响员工士气：当员工在晋升过程中达到不能胜任的职位时，他们可能会感到沮丧和失去信心。
此外，其他员工可能会感到不公平，因为他们看到别人在职位中表现不佳却继续晋升。
这可能会导致员工士气下降，影响整个组织的氛围和合作精神。
总的来说，彼得原理既有利也有弊。
它可以激励员工和组织发展，但也可能导致效率下降和员工士气的问题。
因此，对于组织来说，重要的是在晋升过程中进行合理的评估和培训，以确保员工能够胜任新的职位。
彼得原理
力。 他们包括普通人 、 管理者 、 工人或是消费者 ， 当然也 可能包
括Hale Waihona Puke 和我 第二 ． 找 准 自己的合理定位 ． 不要为 了不 适合 自己的 目标 而努力 第三． 建立科 学 的用人 观 ， 要 人尽其用 ． 每个人都 有适合 自己的不同的职位 第四， 要 有平 等的职位观 。职位并无高下 之分 ， 每个人创 造 的价值不能简单地用直接可视 的效益来衡量 ，而应该用 问 接潜在 的效益来衡量 。■
俗 的话来说 ． 那就是他 们是把工作和兴趣 紧密结 合在一起 的。
现实中我们总能发现这样 的情况 ： 一个不善 言谈 、 喜好技 术的
２ ０１ ３． ３
； － ． － ｊ － 南教 育． 职 成 教
动” ． 即 自我训练和进 步等
每一个组织在 刚开始工作的时候总是充满
图／ 郭 佳
了活力 ． 可是 当体系渐趋成熟 时． 彼得原理提到
的症状便 陆续 出现 官僚体系限制了优秀员工 的表现 ． 却保证 了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能
工 程师 迫于家 庭 、 社 会 的 世 俗 压 力 而 努 力 地 向 上爬 ． 最 终 爬
他所不能胜任 的职位 由此彼得 推论 出． “ 每一
个职位最终都将被 一个 不能胜任其工作的职工
所 占据 层级组织 的工作任 务多半是 由尚未达
到不胜任阶层的员工完成的” 每一个员工最终 都将到达彼得 高地 至于如何加速提升到这个 高地 ， 有 两种方 法 ： 一是上 面的 “ 拉动 ” ， 即依靠 裙带关 系和熟 人等从上面拉 ：二是 自我 的 “ 推
■ 雨叛曩ｆ 心理驿站
彼＿ 撩 艘
●唐 宁
4(2)彼得原理完整版
（二）成立条件
一是组织的等级机构 中有足够的职位供其 成员提升。
二是组织成员又有充 裕的时间去完成这些 提升。
01 02
组织人员分类
过分不胜任 者
不胜任者
基本胜任者
胜任者
过分胜任者
（三）“推”与“拉”
“推” “拉”
“推”的方法常常从组织成员对 培训和全面的自我完善那种变态 的兴趣中显示出来。
“彼得系列”之《彼得计划》、《彼得处方》、 《彼得金字塔》、《彼得语录》、《彼得的人民》 等。《幽默处方》、《名人的惊人之论》等著作。
1919年 ，彼得 出生 于加拿 大所 属的范 库弗 ，就学 于美 国华盛 顿 州立大学，主要学习教育学，他的研究对象主要是感情上受 伤害和
智力迟钝的儿童。
1957年，彼得获华盛顿州立大学学士学位。 1960年，彼得通过对千百个组织中不能胜任的失败实例进行分析而
案例2：位子越高越好吗 ?
奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当 满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调 升他做行政工作时，他很想予以回绝。奥克曼的太太艾玛， 是当地妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升职机会。 如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一 级。如此一来她就可以竞选妇女协进会的主席，也有能力 换部新车、添购新装，还可以为儿子买辆迷你摩托车。奥 克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工 作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个 月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。 艾也开始指挥奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席 头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪， 但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此 不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。
彼得原理该怎样应对
什么是皮得原理？酒店如何在人力资源管理过程当中避免这种现象的发生？劳伦斯·彼得提出了著名的彼得原理：“在层级组织中，每个员工都有可能晋升到不能胜任的阶层。
”在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，就可能被提拔到一个可能胜任也可能不胜任的更高位置。
如果你不胜任的话，你就留在了这个位置上，再也得不到晋升；如果你还胜任的话，你就会得到再次提拔，最终被提拔到一个你不胜任的位置上。
彼得原理的内容尽管简单，内涵却无比丰富。
比如，可以从它推论出“彼得推论”，即每个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。
也就是说，最终，所有的上司都不胜任。
为什么不胜任的上司不被开除呢？因为他们的上司也不胜任。
如何在酒店管理当中避免这种这现象的发生？答：在酒店管理工作中的特点就是金字塔式建筑管理结构，但这种结构基层员工感到不便受限制也多，这就是酒店管理中的弊端。
彼得定律诠释了这种定律，酒店中的领导都是从底层做起的，从服务员一步一步做到高管理层，是公认的升职程序，这种假象，造成了服务员做得好就认为他一定可以做总经理做好CEO，但是任何人一个人从底部爬上来刚做到这个位置的时候都是迷茫且不专业的，除非他是真正的天才或者是在行业里已经有多年工作经验。
避免这一定律，需要后天的努力，可能我们刚坐在管理层上时，并不适应也不知道如何去做，那么就需要我们去努力学习这一阶段的知识，来充实我们自己，并吸取教训，总结成功失败案例，举一反三。
建立正确的酒店的规章制度，做好激励奖励惩罚，身为管理层必须以身作则，做到有法可依，起到积极带头作用，调动员工的积极性，让他们觉得酒店的未来发展前景非常好，充分让员工相信自己有领导酒店发展更好的能力。
在员工面前，低调谦虚，绝不能因为自己是领导盛气凌人，做到同等的尊重，就展示出了自己与员工的亲和力。
而自己作为管理者也必须熟悉酒店中各个部门的职务,工作内容，并了解各部门的优点缺点，做好充分了解酒店全面的大纲。
做好全面的决策，不打无准备之仗，信息要及时，决策要果断，维护酒店的长期利益，维护酒店的持久生命力和市场竞争力。
什么是彼得原理
什么是彼得原理
彼得原理（Peter Principle）是由劳伦斯·J·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫尔曼（Raymond Hull）于
1969年提出的管理学原理。
该原理指出，在一个等级制度的组织中，每个员工都倾向于上升到他们无法胜任的职位。
换句话说，员工在
组织中的晋升是基于他们在当前职位的表现，而不是他们对新职位
所需技能和能力的适应程度。
彼得原理的核心理念是，一个员工在组织中的晋升是基于他们
在当前职位的表现，而不是他们对新职位所需技能和能力的适应程度。
这就导致了许多员工在晋升到无法胜任的职位后，开始表现不佳，最终导致组织的低效和失误。
彼得原理的提出得到了广泛的认可和应用。
许多组织都意识到
了这一现象，并采取了一些措施来避免员工晋升到无法胜任的职位。
例如，一些组织会对员工进行能力评估，确保他们具备适应新职位
的技能和能力。
另外，一些组织还会提供培训和发展计划，帮助员
工适应新的职位要求。
然而，彼得原理也存在一些争议。
有些人认为，员工在晋升后
可能会通过学习和适应来适应新的职位要求，从而提高他们的工作
绩效。
此外，一些研究也发现，员工在晋升后可能会更加努力地工作，以弥补他们在新职位上的不足。
总的来说，彼得原理提出了一个重要的观点，即员工在组织中
的晋升应该是基于他们对新职位所需技能和能力的适应程度。
组织
应该重视员工的能力评估和发展，避免他们晋升到无法胜任的职位。
只有这样，组织才能保持高效和创新，实现持续发展。
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再次,应加强前馈控制的制度化建设,建 立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代 理职务制度、“传、帮、带”制度以及提升 试用期制度、任前公示制度等。通过这些制 度化的前馈手段,就可以对储备力量图中前 三种人员进行有效的考察培养,全面检验其 工作能力,将真正能胜任高一级职务工作的 公务员给予正确提升。
彼得的彼得原理
目录
1.简介
2.例子
3.启示
4.感悟
张三在一家汽车维修公司是一名热忱 又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械 师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊 察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以 修复。于是他又被擢升为该维修厂的领班。 然而，在担任领班之后，他原先对机械的 热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。
面对我国公务员选拔任用机制中存在 的问题,我们如何解决这些问题以消除彼 得原理对公务员选拔任用的影响,从而达 到完善公务员选拔任用机制的目的呢
首先,在提升之前,应采用现代测评技术 通过多种测评方法,以科学的手段对被测试 者进行多角度测试,从而科学地评价被试者 的各种能力和潜能。这些测评技术应包括心 理测评、情景模拟测评、人才评价中心方法 等。
道理很简单,一个在现岗位表现优异、能力 突出的雇员并不一定就能胜任高一级职务的工 作。因此,在考虑提升雇员时,仅仅依据其过去的 成绩和能力是远远不够的,还必须通过有效的选 拔任用机制来验证雇员是否能胜任高一级职务, 这样才能避免提升的盲目性,减少错误提升从而 防止彼得现象的发生。彼得原理对我国公务员 选拔任用机制有重要的启示意义
英国学者劳伦斯· J· 彼得和雷蒙德· 赫尔在 《彼得原理》一书认为如果彼得现象在等级制 度中的每一个雇员身上出现,则这个组织的情况 会不堪设想。而事实上,这种现象在世界各国的 等级组织中都不同程度地存在,我国政府机关也 不例外。究其原因,在制度健全的情况下,选拔 任用机制不够完善和机制运行不够规范是导致 不恰当地提升,从而造成雇员不能胜任高一级职 务工作的主要原因。
因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他 还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作； 他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而 一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢 手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他 常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原 本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工 人枯等地指派新的任务。
结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、 总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。 张三完全不了解，一般顾客并不在乎车于是 否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回 车子。张三也不明白，大部份工人对薪资比 对引擎的兴趣还要浓厚。因此，张三对他的 顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位 能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。
最后,应坚持“公开、公正、公平” 的“三公”原则,规范操作、讲求实效、 强化监督,加大相关程序立法力度,提高 程序规定的明确性,以避免公务员选拔 任用中的神秘主义、形式主义、主观主 义和宗派主义,从根本上杜绝选人用人 上的不正之风。
其次,要清晰直观地掌握公务员的工作 状况,建立储备力量图不失为一种好方法。 储备力量图实际上就是依据能力考评结果 在组织结构图上直接标明组织各成员提升 可能性的图表,是直观化的考评结果。储备 力量图依据考评结果将人员分为：立即可 提升、不久可提升、有可能提升、基本胜 任不考虑提升、不胜任可能降职等五类。